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万豪国际酒店与速8酒店企业文化比较分析
时间:2017-06-23 13:52:14    来源:www.xiandaishangye.cn    浏览次数:    财经首页    我来说两句()

 [摘 要]近期国内旅游企业经营管理研究主要集中在内部人力资源管理,财务管理,成本管理,和外部市场营销管理等方面。关于旅游企业文化方面的研究较少,本文对旅游企业文化的概念、组成要素进行了论述,通过对万豪国际酒店8酒店的企业文化进行比较和分析,从中得到“酒店企业应重视企业文化的战略作用”,“酒店企业文化中的各个要素要和谐统一”,“酒店企业文化要体现创新性”等启示,并提出“差异性的企业文化是企业存在的关键”和“企业文化建设要着眼于未来的优势和先进性”的观点,希望能为酒店企业文化建设提供借鉴。

[关键词]酒店;企业文化;比较分析

 

在过去的很长一段时期内,旅游企业经营管理方面的研究主要集中在内部人力资源管理,财务管理,成本管理,和外部市场营销管理等方面。关于旅游企业文化方面的研究较少,本文期望通过对两家旅游酒店企业文化的系统比较研究,借鉴两家成功经营的酒店企业的企业文化特点,获取建设旅游企业文化的实践性经验和启示,以对我国旅游企业的企业文化建设提供一定的借鉴。

一、企业文化概念与构建要素

(一)企业文化的核心概念

企业文化又称公司文化。这个词的出现始于20世纪80年代初。美国麻省理工学院教授爱德加·沙因(EdgarHSchein)认为企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的,为大多数成员所认同的,并用来教育新成员的一套价值体系1

在我国,许多学者认为企业文化是个复合概念,由“外显文化”与“内隐文化”组成,是一个企业长期形成的文化观念及特有的精神风格,反映了企业的价值观、目的、行为准则和习惯2

综上所述,我们可以定义企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心,凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论,同时,它又是受社会文化影响和制约的,以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化3

(二)酒店文化的构建要素与作用

我们可以将酒店企业文化看成是酒店物质文化和精神文化的总和,是硬件与软件的结合。如图1所示:外层同心圆为物质文化,包括酒店设施设备、环境;中间层为制度文化,包括人事制度,检查制度等;内层是精神文化,包括酒店的目标、价值观等4

 

酒店企业创建的企业文化与一般企业的企业文化有本质一致的作用5。有效的酒店企业文化对酒店企业的经营产生广泛的积极影响,所以建立适合酒店企业经营特点的企业文化对一个酒店企业的长期发展与经营成功是至关重要的。

二、万豪国际酒店企业文化简述

(一)酒店文化的物质层面

万豪万豪饭店集团品牌家族中的国际豪华品牌。它的目标市场主要是为商务和休闲旅游者提供一流的饭店产品和高档的服务。

从酒店的环境文化来看,万豪国际酒店通常地处城市CBD,交通便利,建筑风格也极具特点,识别性强6,客房格调雅致,配备多种类的餐饮服务设施,7,设有高科技会议设施及专业会议策划团队,齐全的休闲娱乐等配套设施,满足宾客的多方面的需求和享受体验8

从酒店产品文化分析,“微笑服务”是万豪国际酒店集团积极倡导的富有特色的企业礼仪9。在2004年,万豪集团开始实施其“终极服务”计划10,即训练员工预先考虑顾客需求,提供个性化服务。万豪全球所有的酒店都采用了一种名为OnQ的综合性技术平台处理业务,支持全球酒店交互预定服务[11]万豪每年用于I T 及相关技术的预算超过两亿美元12

(二)酒店文化的制度层面

万豪国际酒店坚信“没有满意的员工就没有满意的顾客”。因此在酒店内部建立员工教育和培训体系、薪酬和福利管理等制度,使员工在酒店中能获得更好的成长和发展机会,获得合理的回报和生活福利保障。万豪国际酒店集团采用严格的检查制度来保证每个酒店的产品质量,每年进行超过一百万例的顾客满意度、忠诚度跟踪调查,在酒店所在的各个国家实行公平的制度来处理顾客投诉并尊重消费者权利。

(三)酒店文化的精神层面

万豪国际酒店的口号是“一切尽在万豪(It happens at the Hi1ton)11,宗旨是“为我们的顾客提供最好的住宿和服务”。团队精神是其重要的企业精神。而“始终站在时代前沿”的精神在经营战略中的应用表现在不断地收购扩张和最先信息技术运营,使得酒店一直保持着强有力的竞争力。

三、 8酒店企业文化简述

(一)酒店文化的物质层面

8酒店连锁是借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式为商务和休闲旅行等客人提供干净、温馨的酒店产品。如家创建半年就跻身行业前列,200610月,成功登陆纳斯达克,成为中国第一个海外上市的经济型连锁酒店13

从酒店的环境文化来看,通常处于商业区的外围,较为安静偏僻,但进出交通仍然便利。利用酒店附近的社区服务网络是其区位优势之一。酒店的外观标示很醒目,剔除传统星级酒店的豪华装饰,享受性服务及娱乐设施,最精髓的部分是客房,虽然面积小、设施简单,但却为客户营造出一个温馨如家的住宿感觉13

而酒店产品文化方面,紧紧围绕客户核心需求开发一系列如家一样的服务设计组合。要求员工“三步微笑”,提供免费上网,提供给客人的读书体验等活动增加了品牌服务的内涵,在细节上及尽可能营造出家的温馨。

(二)酒店文化的制度层面

如家快捷重视开发符合企业自身要求的人才系统,将各个层面的员工纳入了公司的培训、开发和考核机制14。酒店非常系统地建立了16 本标准的酒店经营管理手册,保证连锁酒店采用比较一致的标准服务14“草根会议”,即管理高层与基层员工的直接对话,既有利于提高员工的满意度忠诚度,也有利于管理高层深入了解基层工作情况。草根式的培训打造了无形的企业向心力 [15]。目前如家拥有四大信息系统平台,据此,如家可以对经营策略迅速做出判断和决策[15]

(三)酒店文化的精神层面

8酒店独特的核心价值观:创新。其作为住宿业的传统商业模式的颠覆者,在经济型酒店中“切”出了一块市场,取得了的这块蓝海上的成功15。独特的经营理念(经营战略)即“外部五角”、“内部三角”的理论16,外部的五角是指行业、产品、价格、服务和营销,它们是显形的、可以被复制的;内部的三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力,这些是隐形的,也是难以复制的部分,注重内部三角的建立,就是如家探索一个用标准化管理来建立企业模型的过程。如家的愿景是“成为大众住宿业的卓越领导者”17。开店、上市融资、扩张店面谋求更大市场,这是如家的发展模式。

四、万豪国际酒店8酒店企业文化比较

(一)两家酒店企业文化的不同之处

3-1:万豪与如家企业文化层面比较

酒店

文化层次

元一万豪国际酒店

8酒店

物质文化

奢华、高档次、地标性建筑、最佳区位、全方面配套设施

简洁、经济型、建筑规模小、

较次区位、基础设施

制度文化

微笑服务制度、

终极服务制度、

员工培训和发展制度、

检查及处理投诉制度

草根会议制度、

草根式培训制度、

细节服务标准化制度、

四大信息平台管理制度

精神文化

团队精神、

“一切尽在万豪”、

“为顾客提供最好的住宿和服务”

创新精神、

标准化、

“大众住宿业的卓越领导者”

 

1、文化构成要素上的差异

3-1概括说明了两家酒店的企业文化在各个文化层次上的差异。两家酒店的目标市场不同,使得各自的企业文化在长期经营发展中形成了截然不同的特点。

2、文化考量分析指标上的差异

我们也可以根据企业文化考量分析指标来比较差异。企业文化考量分析指标包括八种主要指标,用来考量两种企业文化的差异度18。以“强”、“中”、“弱”来表示两种企业文化在各个指标的表现强度,如表3-2

 

3-2万豪与如家企业文化要素比较表

要素

 

酒店

顾客

导向

过程

—结果

导向

团队

—个人导向

人际

导向

控制

程度

进取心

注意

细节

外部环境适

应性

万豪

如 家

 

顾客导向指标具体指代:能够快速反应顾客需求,服务意识强。万豪致力于满足顾客的一切需求,表现为“强”。而如家只提供有限服务,所以表现为“中”。

环境适应性具体指代:企业对外部环境改变作出反应的速度和能力。万豪国际酒店管理结构层次多,作出决策并快速反应的能力较弱。8酒店扁平的管理层级结构和市场导向战略使得其表现为“强”。

结果—过程导向具体指代:评估工作业绩的依据是结果而不是其他过程类因素。万豪国际酒店在业绩测评中非常重视对客服务的过程,表现为“中”。如家酒店的员工客房比例小,大多数是顾客自助,所以更注重员工的工作结果的评价,表现为“强”。

团队—个人导向具体指代:同事间能够协同工作,部门间能够相互配合。我们可以看到,重视团队协作和团队精神的形成是两家酒店的共同特点,所以都表现为“强”。

人际导向具体指代:公司尊重个人,信赖个人,注重员工发展与培训。两家企业都表现为重视员工的培训和发展,但万豪没有较强的制度保证员工参与决策的权利,因此表现为“中”,而如家的草根会议使得其表现为“强”。

控制程度指代:严格执行规章制度,坚持原则,就是论事。万豪的服务制度和检查处理投诉制度使其表现为“中”。相对而言,如家快捷为了达到连锁酒店可复制的目的,酒店对服务流程和质量的控制性较一般酒店“强”。

进取心具体指代:成本意识强,能够严格执行预算,提倡节约。万豪国际酒店在提供全面服务的同时严格执行预算,而如家更是将成本意识深入到运营的各个方面。所以两家企业都表现为“强”。

 

3-1:企业文化比较雷达图

资料来源:杨序国.文化制胜的5C策略[M].湖南:湖南科学技术出版社,2006,2.

 

注意细节具体指代:企业对顾客服务每一个环节高度关注。如前所述,万豪国际酒店对服务的每个环节都有详细的规制,表现为“强”。8酒店许多附加的服务是没有的,酒店对顾客服务的每个环节并不是都给予高度关注,表现为“中”。

我们把比较的结果输入图3-1的企业文化考量要素雷达图中来显示两家酒店企业在企业文化上的差异。从图中可以看到,两家企业的企业文化在八个要素上的契合点是有差异的,综合来看两家酒店企业的企业文化差异多于类似,可见这两家酒店企业用两种差异化的企业文化获得了相同的成功运营效果。

(二)两家酒店企业文化表现不同的原因浅析

1、酒店战略目标的不同在企业文化上的影响

酒店战略目标的选择对酒店企业文化有着根本性的影响,企业核心价值观与企业战略的是否匹配对企业的成功运营影响重大18,一个企业如果其战略实施与其企业文化不匹配,将会影响其成功运营。相反,企业文化就会起到促进企业战略实施的作用,使得企业成为“优胜者”。

万豪国际酒店8酒店的战略目标中我们就可以明显感觉到差异。万豪国际酒店致力于为世界高端客户群提供优质的享受性体验产品。建设高档次的服务设施,制定微笑服务及终极服务制度,实施频繁的顾客满意调查,其专注高端酒店产品的提供和细节完美的服务,因此选择以向顾客的最高承诺“一切尽在万豪”作为企业的精神。而8酒店主要针对大众化的住宿市场,于是经济性成为其企业核心价值观,其建筑条件简单化并减除享受性服务。连锁发展模式是在这一战略下的必然选择。连锁企业要实现强有力的有效管理离不开信息管理系统的支持19,所以如家快捷在四大信息平台的建设投资毫不吝啬。企业将把“大众住宿业的卓越领导者”作为愿景,即表明企业的针对性战略目标,也向业界和顾客宣传了自己的产品特点。

2、企业家文化的影响

没有优秀的企业家就没有优秀的企业文化,因而他们的率先垂范和倡导对企业文化的形成起着决定性的作用20。在这两个成功的酒店企业中我们同样可以感受到由于企业家所持的理念不同,形成了两种企业文化的差异。

万豪饭店公司董事长唐纳德·万豪在饭店生涯中度过了60 个春秋,最终创造了自己的王国,形成独树一帜的管理经验和弥足珍贵的精神财富11,这些管理经验(微笑服务,团队精神,始终站在时代前沿)在长期的企业发展中内化为企业文化的核心所在,形成其他企业难以模仿的独特的企业文化内涵。

如家创造了一个看似传统却又全新的经济型酒店行业21,从创办开始这种创新的精神就在如家的管理哲学里生根发芽了。“经济型酒店已经不纯粹是做酒店,而是在做连锁化产业,”这是如家领导团队的共识16。这种企业家的管理理念成为如家连锁化的发展战略,进一步影响到企业文化中的标准化,经济性等核心价值观。现今领导者的雄心就是“在中国大地上自由地配送我们的客源”16,于是“成为大众住宿业的卓越领导者”成为企业家文化映射下的企业精神。

3、外部经营环境与内部管理环境的差异

当然一个企业的企业文化的选择与形成也与其外部经营环境和内部管理环境有关22,两家酒店企业创立时的外部经营环境是不同的,万豪创建时期是全球酒店业的发展初期,大型的提供全面服务,象征地位与荣耀的酒店类型是当时酒店业发展的主流。而如家快捷的创立已到了酒店业市场高度细分,高端酒店市场饱和,中档酒店需求旺盛的发展阶段。内部的管理环境也有很大差异,万豪国际酒店内部管理结构显现锥形,管理层次多,管理环境复杂,而8酒店的管理结构相对较扁平,总部完成所有的管理职能,各连锁分酒店只要完成部分的经营管理职能,管理环境相对清晰。

以上这些综合因素最终导致两种差异化的酒店企业文化。

五、比较研究的启示

从两家企业文化的比较研究中我们可以得到以下几点关于企业文化的启示。

(一)酒店企业应重视企业文化的战略作用

不仅这两家酒店,其他运营成功的酒店企业都建立和发展了富有自身特色的酒店企业文化,他们依赖着企业文化进行战略实施,塑造品牌和创新发展。所以酒店企业一定要重视发挥企业文化在酒店运营中的重要作用。

(二)酒店企业文化中的各个要素要和谐统一

酒店企业文化是一个复杂的系统,只有做到内部协调贯通才能发挥应有的作用。比如如家快捷的企业文化体系,最高层面是创新与标准化的企业价值观,中间层次是其在制度上的落实,包括创新性的草根会议,标准化服务制度等,最底层次是物质层面的实践,如建筑特色,产品特色等。万豪国际酒店也是如此。

(三)酒店企业文化应体现创新性

各自独特的企业文化是这两家酒店企业基于自身经营需要所创新和培育的结果。继承其他优秀企业的文化要素固然重要,但企业价值观等核心要素则必须根据企业经营特点和战略需要进行创新性的提炼和制定。

(四)差异性的企业文化是企业生存的关键

两家企业根据市场需求和市场结构的差异性各自选择了细分市场,确定了差异化的战略目标来服务目标市场的需求,围绕各自的企业战略目标来建立和发展企业文化,因此形成了差异性的企业文化,如果企业之间复制企业文化,势必无法在各自的目标市场上得以生存。

(五)着眼于未来的优势和先进性

“微笑服务”理念就是万豪国际酒店一如既往的优势,其又紧跟时代变化推出“终极服务”制度,致力于将提供终极服务作为其未来的核心竞争优势。在创立之后被其他企业竞相模仿的情况下,如家专注完善其管理制度和管理技术,取得持续的发展。所以作为酒店企业着眼于自己企业文化的优势和先进性,并专注其保持与发展,是在文化上取胜的关键。

六、结语

企业文化建设是一项庞大的也极其重要的管理建设工程。以上只是从对两家成功运营的酒店企业文化比较中获得的启示, 并借鉴的一些措施,希望我国酒店业界重视酒店企业文化的建设与发展,运用更多的科学管理方法,结合酒店业及自身企业的

发展特点建设出独特和有效的酒店企业文化,形成各自酒店企业的核心竞力。

 

 

参考文献

[1]()加雷恩·琼斯,珍妮弗·乔治()琼斯G.R. 管理学基础[M].北京:[出版社不详],1995.

[2]朱成全.企业文化概论[M].北京:[出版社不详],1999.

[3]常颖.企业文化解说[J].内蒙古电大学刊,2008,1:12.

[4]王 .当代企业文化导论[M].南京:[出版社不详],1998.

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责任编辑:马建伟
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