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能源企业共享经济销售策略研究
时间:2017-08-06 17:18:02    来源:www.xiandaishangye.cn    浏览次数:    财经首页    我来说两句()

   要:本文通过对能源企业的销售市场、运输、资源供应等方面的分析,提出了能源企业共享经济市场销售策略,创新了能源企业的发展思路,提高了大型能源企业抗击市场风险的能力

关键词:煤炭   市场   共享经济   销售策略

经济全球化、企业经营市场化的发展趋势,决定了企业发展对市场、外部环境的依赖性越来越强,大型能源企业要实现长期的经营和发展目标,需要有持续、稳定的市场和运输保障体系,大型能源企业要实现企业效益的提升,必须协调好利益相关的各个行业、单位及个人之间的利益关系。鉴于传统的煤炭销售方式只关注煤炭产品销售、只注重企业自身的利益,而没有考虑相关各方的共同利益,没有做到风险共担、利益共享。为抵御煤炭市场波动给企业带来的经营风险,一些大型能源企业在充分考虑煤炭销售过程中的供应、流通、需求等各个方面利益关系的基础上,创新思路,细致分析,逐步实施了供需运各方共享经济销售战略,强化利益共同体,提高了抗击市场风险能力。

一、煤炭工业市场化进程不断加快,行业内部长期无序竞争,煤炭市场销售策略急需变革

1993年开始,国家逐步放开了煤炭市场价格,煤炭市场经历了“政府统一定价”、“重点电煤政府指导定价”、“全面放开煤炭指导价格,逐步实行市场定价机制”的市场化过程,到2006年,基本实现了煤炭价格的市场化。随着煤炭行业市场化程度不断提高,煤炭市场竞争日益激烈。同时,电力、冶金、建材、化工等下游行业企业兼并、重组的整合力度不断加大,煤炭消费企业的经济实力和议价能力迅速增强。加之煤炭销售工作长期采取无序竞争、散户经营的销售模式。大型能源企业难以确立和发挥自身的市场主导地位和竞争优势。面对日益激烈的市场竞争和越来越强大的客户,能源企业要以有限的资源获取最佳的经济效益和发展环境,就必须对企业的煤炭资源和销售资源进行优化配置,对企业的市场销售方式做出相应的调整和变革。

二、能源企业共享经济销售策略内涵和意义

 “共享经济”是指能源企业在追求自身利益和价值的同时,必须充分尊重和保证能源企业各相关方包括客户、运输保障机构(企业)、有关地方政府的利益和价值的实现,从而最大限度地整合社会资源,实现的共同成长。

共享经济销售策略,是从战略的高度思考、选择和规划企业的市场、客户群和销售过程,是以市场为导向、以共享经济”为核心的销售管理模式:通过细分市场和客户价值评估,优化市场结构和客户群;通过构建战略联盟和实施销售资源资本化运作等销售策略手段,谋求企业与客户共同成长、与竞争对手竞合共赢、与运输保障单位及其他相关各方共同发展;通过精细化的销售管理,在满足客户及相关各方利益需求的同时,使企业的销售资源发挥最大的效益,实现企业和经济效益的持续提升。

三、细分市场,准确定位,构建符合共享经济要求的市场销售结构体系

销售策略的核心,就是对市场和客户群的选择与优化。为了实现企业的可持续健康发展,能源企业首先从战略的高度规划企业的销售资源,在综合考虑煤炭的品种、质量、运费、运输保障能力和客户对价格的承受能力等影响因素的前提下,找到企业与客户利益和价值追求的最佳结合点,本着实现利益相关各方共享经济的原则,对不同地区、不同行业的不同客户以及同一地区、同一行业的不同客户,进行系统的选择和优化。

1、划分区域市场类型,对重点客户进行综合评价。通过市场调查,对能源企业煤炭销售市场进行细分。根据能源企业及其竞争对手在各区域市场的市场势力、市场价格和市场份额,分析评价各区域市场的优劣等级,划分区域市场类型。同时,确定评价目标市场优劣的影响因素和权重系数。一是户型因素对市场质量具有较大影响,大型客户的市场质量明显优于中小型客户;二是区域市场类型对目标市场质量影响较大,三是行业市场类型对目标市场质量也具有较大影响,冶金、电力行业市场具有较高的安全性和稳定性,建材、化工行业次之,煤炭经销商是最不可靠的客户群。

2、优化区域市场和行业市场销售结构。能源企业针对不同的区域市场类型,采取相应的市场结构优化战略,制定、实施了“引导消费、创造需求,做强做大优势市场;扬长避短、寻求共赢,选择性开发竞争性市场;巩固重点,有序退出劣势市场”的区域市场结构优化战略,市场稳定性和抗风险能力大大增强。同时,为适应行业市场发展趋势,能源企业根据目标市场综合评价结果,本着有利于实现能源企业与客户共享经济”目标的原则,制定实施“重点发展电煤市场,与电力客户共享市场销售价值;提高炼焦精煤产量和市场份额,与冶金、焦化行业客户共享稀缺资源的‘附加价值’;与建材、化工行业的“旗舰”企业建立共享经济的供需合作关系;逐步退出居民生活用煤市场市场行业结构优化战略,逐步形成以电力、冶金、建材、化工行业龙头企业为骨干的梯级的行业市场结构体。

四、通过实施与不同客户群生产、经营特点相适应的共享经济模式,实现与战略客户共同成长,奠定销售策略的基础

通过对煤炭市场的综合分析和认真总结,能源企业把客户按不同的企业规模和煤炭消费形式,分为三大类:第一类客户是电力、冶金、建材、化工行业中的大型骨干企业;第二类客户是中小型煤炭消费企业;第三类客户是煤炭经销商。通过对三类客户的对比分析,能源企业认识到:企业销售困难、市场稳定性差的根本原因,是经销商和中小型客户市场份额过高,缺乏稳定的大型骨干客户。针对这种情况,能源企业制订、实施“抓大放”的“大客户销售战略”,优化、培育了一批经济效益好、实力强、市场信誉高的大型骨干客户,与重点客户建立中长期供需合作关系,不仅开拓了稳定靠的销售市场,也使重点客户的煤炭需求得到了可靠的保障,实现了共享经济。首先,构建与关键客户建立合作、共赢的战略联盟体系。大力发展与国内电力、冶金、建材、石化等行业“旗舰”企业及关键客户的合作关系,通过销售带动融资,从产品合作发展到相互融资、相互持股、相互控股的资本合作的战略联盟。其次,打造与关键客户共享经济一体化市场能源企业通过真诚的沟通与协商,与主要客户之间建立了相互给予大客户待遇和最优惠商品供应价格的,双向交流一体化市场,能源企业与战略客户实现了煤炭、钢铁、建材、化工产品等大宗生产原料的双向、多向直供、直销,减少了中间环节,节约的市场交易成本由双方共享。

五、与运输企业建立战略联盟,保证运输渠道的畅通

煤炭销售工作离不开运输的支持。要想做好“大销售”,保障“大市场”,必须首先发展“大运输”,突破煤炭运输瓶颈。

1、与铁路部门建立战略合作关系。在今后相当长的时期内,煤炭运输瓶颈制约仍然无法从根本上得到解决。为解决煤炭铁路运输瓶颈制约问题,能源企业始终把路矿合作作为煤炭销售工作的重中之重,在加强合作、保障运输通道畅通的同时,通过开通铁路直达“方案车”提高运输保障能力。一方面提高了能源企业的煤炭运输保障能力和合同兑现率,进一步提升了企业的市场信誉和市场形象;另一方面,也为铁路部门提供了集中、稳定的货源,压减了装、缷车停时、提升了铁路车皮的周转效率,使铁路部门从中受益。

2、矿、港、航结盟,联合发展现代运输企业。组建路、矿、港、航一体化的现代化企业集团,是大型能源企业的发展方向。为了充分发挥水运资源优势,港口企业需要有大量、稳定的货源;随着长江中下游沿岸市场份额的持续增长,能源企业对长江水运通道的依赖性越来越强。能源企业与武汉地区港口、航运企业依托长江黄金水道,共同建设现代化的内河煤炭运输港口,对能源企业和港口企业均十分有利。在为合作方创造价值的同时,能源企业可以充分发挥两地三方的资源、技术、管理、资金等综合优势,把自己的货场和服务前移,并能源企业以港口为平台,就地整合资源、构建战略联盟、提高服务质量创造了条件,实现了共享经济。

 

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