摘要：业务外包是企业利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给本企业以外的专业、高效的服务的专业服务机构或其他经济组织完成的经营行为。当然，《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》不包括工程项目的外包。通过业务外包即把一些重要但非核心的业务或职能交给本单位以外的专家去做，如Boeing——世界最大的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；Nike——全球最大的运动鞋制造公司，却从未生产过一双鞋，等等。本文对大型公立医院的业务外包及外包业务控制进行分析探讨。
关键词：大型公立医院；业务外包；内部控制
一﹑大型公立医院的业务外包
笔者认为，《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》不仅可以应用于企业，同样也可以应用于大型公立医院。譬如，大型医院或者学校。如果医院或学校把关不严，同样会使这些单位造成商誉或其他经济利益受到损害，给单位造成不可挽回的影响。
（一）科学合理的外包策略
1.外包策略
大型公立医院应当制定科学合理的业务外包策略，根据外部环境要求和中长期发展战略需要，合理确定业务外包内容，避免将核心业务外包。例如，医院不能把业务科室外包，学校不能把教学业务外包，不然，看似这些单位近期有了收入，长远看会给单位造成不利影响，甚至带来麻烦。
业务外包，是公立医院通过与外部其他企业签订契约，将一些传统上由单位内部员工负责的业务或机能外包给专业、高效的服务提供商的经营形式。如，安保业务﹑保洁业务等可以外包给保安公司﹑保洁公司来完成。
表面看来业务外包与单位一体化是截然相反的两种经营策略。一体化战略是将供应链上的其他业务包揽到公立医院内部来，简化了供应链的管理。使市场或业务的交易活动变成公立医院内部的协调；而业务外包则是将公立医院内部员工负责的业务由市场交易来完成，以降低公立医院经营成本，提高业务活动效率，从而使自己的服务或业务管理活动更具有竞争力。业务外包可以理解为一种经营管理的策略，简化了公立医院的管理环节。但是，细观之下，我们不难发现两者相同的地方，最终目的依然是为了获取持续的竞争优势。
业务外包则可通过承包方分担公立医院的固定成本，并将固定成本转化为可变成本，从而减少公立医院业务活动的压力，使公立医院在开发服务项目和新产品科研的核心业务上更加灵活和高效。
业务外包首先应该清楚什么业务是公立医院具有核心竞争力的业务，可以外包出去的业务必然是非核心业务。
（二）承包商选择
公立医院应当建立承包方资质审核和遴选制度，确保引入合格的外包合作伙伴。承包方的遴选一般应当考虑的因素有：（1）承包方的服务能力、资格认证和信誉。（3）承包方与本公立医院是否存在直接竞争或潜在竞争关系。（3）承包方就知识产权保护方面的力度和效果。
公立医院应当引入承包方竞争机制。发包方可以选择多家企业或机构作为业务承包方，以促进承包方不断改进服务能力，并降低一方服务失败可能给企业带来的损失。比如，医院职工食堂，可以在本单位聘请两家以上单位经营；保洁服务，可以聘请两家以上的单位来服务。
公立医院作出了外包的决定之后，接下来的工作就是找一个合适的承包商。
公立医院一方面要充分了解承包方的情况，一方面要向承包方坦诚地提出自己的所有要求。并不是说不能尝试选择新的承包商。因为，这些外包单位往往刚进入市场，价格比较便宜，为了树立品牌，也会注重服务品质。发包方在不是充分确信的情况下，可以先小范围地尝试一下，把业务流程的一小部分外包给他们做，如果效果好的话再逐步增加分量，以降低风险。
当然，选择单一的承包商，还是选择几家承包商，各有利弊。公立医院应根据自己的具体情况作出合理抉择，不能一概而论。
（三）外包合同协议管理制度
公立医院应当建立规范的外包合同协议管理制度，并根据外包业务性质的不同，及时与承包方签订不同形式的合同协议文本，包括：技术协议书、外包加工协议、规划试验大纲、咨询合同协议等。
外包合同协议的订立、履行流程及其控制应符合《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》的有关规定。
除合同协议约定的保密事项外，公立医院应当根据业务外包项目实施情况和外界环境的变化，不断更新、修正保密条款，必要时可与承包方补签保密协议，明确规定承包方的保密义务和责任，要求承包方向其从业人员提示保密要求和应承担的责任。
在价格方面，发包方要清楚自己的底价。每一年都要回顾上一年的价格，并和当前的情况相比，通过科学计算，看是否和预测的指数一致。如果不一致的话就进行相应的调整，而不是基于大概的猜测。
二、大型公立医院外包业务控制
对外包业务流程的控制，比如外包业务参与人员主要职责、资产管理政策、流程中断应急措施等内容，要及时的发现问题，报业务主管部门负责人，并经公立医院最高领导或管理层审批通过后执行，及时的解决问题。
对外包活动进行监督和控制是外包决策顺利实施的重要保证，该环节的缺失是众多外包案例失败的重要原因。因此，在合作一开始，就必须建立切实可行的监管机制，由双方的管理小组及相关用户定期举行会议，审查外包合同是否得到正确的执行，并制定标准对执行的业绩进行评分考核。
大型公立医院业务外包的本质是把自己做不了、做不好、不愿做的或别人做得更好、更全、更能够节省成本的事交由别人去做。准确一点讲，业务外包是一种经营管理策略，它是某一公立医院（称为发包方），通过与外部其他单位（称承包方）签订契约，将一些传统上由本单位内部人员负责的业务或机能外包给更专业、更高效的服务提供商的经营方式。一般而言，公立医院选择进行业务外包是基于自身能力以及业务对本单位所做的贡献率而定的。当某个业务的贡献率较低而耗费的精力较大、单位的投入与产出不能够成正比，而同时该业务又非单位的核心业务或者业务外包不会削弱本单位的核心竞争力的时候，这些大型公立医院即可选择合适的对象，主动进行业务调整和外包。这与传统公立医院的“纵向一体化”控制上下游产业链条，或者单位横向把所有机构都建立完整，即一个公立医院“包治百病”般的完成所有业务的做法有很大的不同。业务外包的范畴也非常的广泛，比如人力资源外包、IT外包、物流外包、安保外包、保洁外包，等等。
目前，业务外包在国内外企业中已经普遍地存在着，在我国大型公立医院也是一种常态。结合《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》，我们认为，公立医院业务外包主要在以下三个方面重点管控：
（一）组织实施业务外包
公立医院在组织实施业务外包时，应当根据业务外包合同条款，落实双方应投入的人力资源、资金、硬件及专有资产等，明确承包方提供服务或产品的工作流程、模式、职能架构、项目实施计划等内容。该环节的主要风险是：组织实施业务外包的工作不充分或未落实到位，影响下一环节业务外包过程管理的有效实施，导致难以实现业务外包的目标。其主要管控措施有：
1.按照业务外包制度、工作流程和相关要求，制定业务外包实施全过程的管控措施，包括落实与承包方之间的资产管理、信息资料管理、人力资源管理、安全保密管理等机制，确保承包方在履行外包业务合同时有章可循。
2.做好与承包方的对接工作，通过培训等方式确保承包方充分了解企业的工作流程和质量要求，从价值链的起点开始控制业务质量。
3.与承包方建立并保持畅通的沟通协调机制，以便及时发现并有效解决业务外包过程存在的问题。
4.梳理有关工作流程，提出每个环节上的岗位职责分工、运营模式、管理机制、质量水平等方面的要求，并建立对应的即时监控机制，及时检查、收集和反馈业务外包实施过程的相关信息。
（二）业务外包过程管理
由于承包方交付成果的方式不同，业务外包过程也有所不同，业务外包管理过程的主要风险是：承包方在合同期内因市场变化等原因不能保持履约能力，无法继续按照合同约定履行义务，导致业务外包失败和本单位服务经营活动中断；承包方出现未按照业务外包合同约定的质量要求持续提供合格的产品或服务等违约行为，导致本单位难以发挥业务外包优势，甚至遭受重大损失；管控不力，导致商业秘密泄漏。其主要管控措施：
1.在承包方提供服务或制造产品的过程中，密切关注重大业务外包承包方的履约能力，采取承包方动态管理方式，对承包方开展日常绩效评价和定期考核。
2.对承包方的履约能力进行持续评估，包括承包方对该项目的投入是否能够支持其产品或服务质量达到企业预期目标，承包方自身的财务状况、生产能力、技术创新能力等综合能力是否满足该项目的要求。
3.建立即时监控机制，一旦发现偏离合同目标等情况，应及时要求承包方调整改进。
4.对重大业务外包的各种意外情况做出充分预计，建立相应的应急机制，制定临时替代方案，避免业务外包失败造成企业生产经营活动中断。
5.有确凿证据表明承包方存在重大违约行为，并导致业务外包合同无法履行的，应当及时终止合同，并指定有关部门按照法律程序向承包方索赔。
6.切实加强对业务外包过程中形成的商业信息资料的管理。
（三）业务外包验收管理
在业务外包合同执行完成后需要验收的，单位应当组织相关部门或人员对完成的业务外包合同进行验收。该环节的主要风险是：验收方式与业务外包成果交付方式不匹配，验收标准不明确，验收程序不规范，使验收工作流于形式，不能及时发现业务外包质量低劣等情况，可能导致企业遭受损失。 其主要管控措施：
1.根据承包方业务外包成果交付方式的特点，制定不同的验收方式。一般而言，可以对最终产品或服务进行一次性验收，也可以在整个外包过程中分阶段验收。
2.根据业务外包合同的约定，结合在日常绩效评价基础上对外包业务质量是否达到预期目标的基本评价，确定验收标准。
3.组织有关职能部门、财会部门、质量控制部门等的相关人员，严格按照验收标准对承包方交付的产品或服务进行审查和全面测试，确保产品或服务符合需求，并出具验收证明。
4.验收过程中发现异常情况的，应当立即报告，查明原因，视问题的严重性与承包方协商采取恰当的补救措施，并依法索赔。
5.根据验收结果对业务外包是否达到预期目标作出总体评价，据此对业务外包管理制度和流程进行改进和优化。
