摘要：随着经济的快速发展，新兴经济模式的出现，民营企业作为一种新型企业，如何加强其内部控制，促使民营企业满足现代社会的需求，是当前民营企业的一个重要任务。本文就当前我国民营企业内部控制存在的问题进行探讨和分析，提出相关的内部控制措施，提高其管理质量，促进民营企业的发展。
关键词：民营企业；内部控制；人力资源；审计质量；文化
随着社会经济的快速发展，出现了股份制公司、上市公司等新名词，而民营企业也是随之而出现，改革开放后，民营企业作为新的行业，已有进三十年的发展史。民营企业作为一种新型企业，其内部结构与其他的企业一样，主要包括人、财、物这三个方面。如何促进民营企业的发展，对于企业来说，首先要做的是对其内部控制的健全。本文就民营企业内部控制的相关问题进行阐述，提出相应的管理对策，从而促使企业实现利润最大化，并为中国经济的发展做好保驾护航的工作
一、民营企业的内部控制存在的问题
（一）内部控制制度过于形式化
当前，大部分民营企业管理体制仍未改制成特殊普通合伙，或形式名称改为了特殊普通合伙，管理体制仍是老一套。一般都是实行由主任会计师来全权负责，其中审计业务是由副主任会计师所负责的线条式管理模式，其流程主要如下：在事务所中项目经理和高级经理是由副主任会计师管理，项目经理主要负责一级审核工作，而高级经理负责二级审核工作，副主任会计师则负责三级审核工作。承接业务、执行业务、把控业务风险的均是同一团队，这就造成了项目利益最大化与审计风险最小化这两对目标经常冲突，为了能实现收入，稳定客户资源，降低复核成本，审计风险最小化这一目标经常被忽略，渐渐造成了管理制度形式化，审计风险大幅上升。同时一些民营企业在制定管理制度的时候，许多只是为应付相关部门的要求，缺乏一定的实际操作性，不能在实际管理中有效地运行。
（二）疏忽人力资源管理
许多民营企业在内部控制中，对于人力资源没有进行合理配置，缺乏统一的管理和规划。其中主要表现在以下几个方面：第一，企业在招聘人员的过程中，缺乏对人员的专业技术能力和素质的评估和分析，对未来市场缺乏长远的考虑，盲目引进人员，造成事务所运作成本的浪费，很多员工缺乏实际操作能力。第二，民营企业中的高层领导缺乏一定的战略头脑，比如在划分员工结构、员工的绩效考核、员工的培训等各方面经验不足，缺乏一个完整的人员资源管理机制。第三，在约束和激励制度上不够健全，对物质奖励的过分强调，同时员工之间的收入差距过大，人力资源管理制度不够到位，导致企业核心员工的流失。
（三）内部控制质量不完善
目前，很多民营企业在承接业务时比较随意，很少会评估业务存在的风险以及质量，同时缺乏一套完善的质量控制制度，从而造成内部审计管理的质量控制出现很多漏洞。此外，事务所的会计师在执行业务的过程中，由于对审计计划的忽略，以及对设计工作的认识不足，在实行审计工作时，很多审计程序没有执行到位，复核制度没有落到实处，使复核程序如同摆设，没有真正发挥出其作用，严重影响了民营企业的职业质量。
（四）内部的治理结构和组织模式较为落后
在民营企业内部控制中，很多民营企业缺乏相应的治理结构，其中主要表现在两个方面：第一，在股权结构上，部分民营企业有“一股独大或者一股独占”等现象；第二，监管机制上，缺乏有效的监督和制约，严重影响了事务所的运转和发展；第三，一些民营企业为了拓展业务，盲目的在各地构建分所，导致企业的内部控制质量大大下降。
二、民营企业内部控制内容
民营企业内部控制的内容主要包括体制及内部质量控制制度、人力资源管理制度、财务分配制度等三个方面，主要是在一个良好体制之下，以执业人员为主，并结合相关的其他管理分配制度，积极调动事务所中的所有因素，从而促进民营企业稳定的发展。其主要内容：第一，尽快改制，并真正实现特殊普通合伙制，强化合伙人的风险意识，并建立独立复核人制度，控制事务所的总体风险，结合特殊普通合伙，加强内部质量控制制度，从而确保审计工作的质量，其中审计质量主要包含两个方面的内容：第一是审计报告质量，第二是审计工作质量；第二，人力资源管理制度作为事务所内部控制的核心内容，在事务所运营过程中占有重要的位置，所谓人力资源管理就是根据企业发展的总体战略目标，结合其外部和内部的环境，利用科学的方法，对人力资源的规划、员工的招聘、培训、绩效评价等进行设定，构建一套完善、合理、科学的人力资源制度。同时对企业员工的行为和心理进行协调和指导，逐渐优化企业的内部环境，最大程度发挥出企业员工的潜力，从而实现民营企业的发展战略目标。第二，财务分配制度，即通过什么样的方式来实现企业所有收益资源的分配。其财务分配的方式主要有职务晋升、培训、学习、奖金和福利等，根据事务所的具体情况实行员工的利益分配。对会计事物所而言，健全的分配制度和合理的分配结果都关系着企业的生存和发展。
三、民营企业内部控制措施
对于民营企业，目前财政部主推的体制为特殊普通合伙制。对于有限责任公司而言，特殊普通合伙强调了签字合伙人的责任，把签字合伙人的权责利进行了明确，同时管理方式也更加科学与民主，合伙人都能对事务所的发展献计献策，事务所的管理及决策不再仅依靠几个人，特殊普通合伙是民营企业可持续发展的基石，但同时在特殊普通合伙这一机制上还需配套完善民营企业的内部控制。
（一）构建一个健全的人力资源管理机制
1.相对于其他企业来说，民营企业的最大资产就是企业的品牌和专业的技术人员。对此，企业在构建人力资源管理机制时，要注重以人为本，让员工意识到自己的重要性，同时企业的领导人员还要积极听取员工的意见和建议，与员工进行沟通，尊重、关心和理解员工，使员工明确企业的发展目标，为员工提供一个良好的工作环境。此外，创建积极有效地奖励、激励机制，激发员工的工作积极性，从而促进企业的经济发展。
2.事务所的发展要以人力资源为主，人才培养和储备作为企业内部考核的重要指标，不管是从长期发展还是从短期发展来看，都需要引进大量的人才，根据市场的需求培养相应的技术人员，全面提高员工的技术能力和素质，将事务所的人力资源进行有效整合，明确企业人力资源的整合指导方针。
3.在人力资源管理中构建一个专业、科学、合理的技能考评系统，企业人员主要分为执业层和经营管理两大群体。其中在经营管理层上采用岗位聘任，根据其职责履行情况进行考评；执业层采用考核升降，结合项目质量管理的要求，通过上一级的专业技术人员对执业层工作的复核记录进行现场考评，采用独立的方式对项目的执业层人员实施综合人事考评。此外，在专业晋级和日常培训中，可以利用笔试或者答辩的方式来对员工的业务能力实施综合考评，做到人尽其用，充分挖掘员工的才能，发挥员工的主动能动性，提高企业的内部控制质量。
（二）健全民营企业内部控制中的审计质量控制制度
事物所的审计质量主要取决于两个方面的原因：一是审计人员对审计单位中会计信息系统的错误具有善于发现的能力；二是在发现系统错误和缺陷的时候，具备一定的处理能力。根据企业内部质量管理所存在的问题，所采取的措施如下。
1.民营企业在内部质量控制的过程中，不断提高和完善员工的职业道德素质，培养员工的独立性。对于会计师而言，在执业的过程中保持客观、公正、独立的态度在一定程度上能够提高审计的质量。民营企业在审计人员职业道德的教育过程中，要正确引导员工，促使员工遵守企业的纪律，增强员工的职业道德观念。
2.在审计质量控制过程中，一定要注意项目所存在的审计风险，根据其具体情况进行分析，加强对审计业务过程的控制，其措施：第一，根据当前的直线式管理模式，构建逐级的质量检查制度，在审计过程中每一步审计工作都要由高一层次的人员进行复核检查，严格按照审计的要求实施，并且将其结果与审计人员的业务收入进行挂钩，使审计人员能够做出公平、公正的评价。此外，在构建逐级检查制度的时候，还要注意对成本效益原则的考虑，实行全面或者抽样检查，从而促使审计人员在审计过程中能够真正做到独立、客观、公正，提高审计的质量。在审计过程中一旦发现有质量问题，要及时向有关部门汇报，并及时处理问题。第二，对于审计项目实行全过程质量管理，其审计过程主要分为接受委托、计划制定、实施审计、审计报告的编写这四个过程，每一步过程都会对审计工作的最后结果产生一定的影响。其中企业在选择客户的时候必须要慎重，对审计工作存在的风险进行合理分析和评估，同时在制定审计计划时，必须要做好相关审计资料的收集，由相关部门进行审核，在获得批准后才能开始实施下一步工作。此外，在实施审计工作的时候，必须要按照审计程序的规范要求实施，选用合理、科学的方法，使用专业的审计术语，在审计内容上必须要保持完整、结论明确和记录清晰等，同时审计测试必须要反映审计项目的实际情况，在审计工作中一旦发现情况有所变化时，要及时地调整和补充计划，从而确保审计报告的合规性和真实性。
（三）构建民营企业自己的文化理念
企业文化主要包括两个方面的内容：第一，具有共同的价值观，适应于企业的发展目标，并且渗透在企业各方面中，使其成为企业的凝聚力量；第二，行为表现的独特，区别于其他企业，拥有属于自己的企业风格和特点。
1.创建以诚信为核心的文化观念，在市场发展过程中，其市场经济的实质是信用经济，特别对于民营企业这一行业来说更是这样。对此，企业的价值取向不管是什么，总归都要整合到以诚信为核心的理念中来，在事务所中构建一个“诚信尊严”的管理理念，促进企业的文化建设，促使民营企业的工作人员在面对市场、面对客户以及面对金钱的时候，能够做到自律。
2.构建企业文化所遵循的原则：第一，动态创新的原则，随着社会环境的不断发展，民营企业的管理制度、价值观和行为也在发生着改变，为了更好地实现企业的发展战略目标，企业必须要对其文化适时地进行调整和创新，使其符合事务所文化需求；第二，优势互补原则，根据文化兼容性、开放性以及并生性等特点，在实践过程中不断整合企业文化中的合理内容，使其成为新价值观的文化内容，从而促使企业文化能够符合现代社会文化的需求。
3.选用合理的文化整合模式，其主要模式有：第一，共生型，这种文化模式主要是在保留原始文化的情况下，进行并购，使其成为优势互补的文化模式，保留文化的独立性；第二，融合型，将不同文化的优秀部分进行融合，降低文化整合的阻力，促使员工能够更容易接受企业文化。第三，征服型，通过强文化对弱文化的并购，按照自己企业的文化特点改造对方文化。
4.把握好文化整合的操作顺序。民营企业在内部控制进行文化整合时，必须要结合企业自身的文化内容、特征和模式，在此基础上不断地创新，同时动员企业的所有力量来发展企业文化。文化整合的操作顺序为：首先，对并购的文化进行认真的研究和调查，反复地审核，对文化之间的差异性、协调性以及融合程度进行全面的分析和调查；其次，根据民营企业的人力资源情况和战略目标等来组合整合内容，全面规划整合内容，明确企业的文化目标；最后，对整合的内容实行评估和控制，构建一种新的文化制度，并在企业的各级人员中加以宣传和学习，使其落到实处，从而加强民营企业的内部控制。
结束语
综上所述，在这个竞争如此激烈的市场上，要想占有一席之地，民营企业必须要做好其内部控制工作，加强企业内部人员的联系，提高企业员工的职业道德素质，构建一个完善的管理制度，使其能够顺应时代的发展趋势，从而提高企业的核心竞争力，促进其经济发展。
