摘 要：随着信息化的快速发展，企业竞争的加剧，如果在瞬息万变的市场环境下做出灵活快速响应,以便能有效地生产和提供令顾客满意的产品和服务,提高企业效益,并不断的开辟新的市场,这是当今各国企业不容忽视的使命。
关键词：信息化；实施过程；问题及对策
企业发展壮大，对企业信息化提出了更高的要求，显然过去的系统数据不能集中统一等问题接连出现，已经无法满足企业发展的需要。我们逐渐认识到信息化系统对公司统一管理、公司业务流程梳理和优化起着关键性作用。
一、引言
企业信息化系统通过信息化手段和工具，将公司的计划、生产、销售和营销等业务流程乃至人力资源整合成一个管理系统，其目的就是为企业提供标准化的业务流程和标准化的信息数据，整合企业内部的各类资源，以提高内部运营的效率和整体的经营水平。
随着信息技术的快速发展和知识经济时代的带来，市场竞争愈加激烈，给企业带来众多挑战，企业需要加强管理水平和创造价值能力，以适应不断变化的市场环境。激烈的市场竞争，让企业逐渐认识到管理信息化的重要性，越来越多的企业选择了通过实施信息化来提高企业核心竞争力。
二、信息化实施过程中出现的问题
（一）外部实施顾问的问题
（1）同一业务重复调研，效率较低。
由于业务人员素质和经验问题，制作的调查表格，不具有前瞻性，本来属于同一业务可以一次调查完毕，却使今天遇到的问题今天调查，明天遇到了新问题，明天再调查，导致同一个业务多次重复调研，既浪费了实施顾问的时间和精力，又给客户带来了多次填制表格的麻烦。
（2）懂技术的不懂业务，懂业务的不懂技术，解决问题困难重重。
个别技术顾问对业务问题基本上是一窍不通，对程序处理的业务流程在不知所以然时就胡乱发布，导致二次开发的程序不符合个性化需求，最后出现了问题又不知怎样解决。另外，由于懂技术的不懂业务，懂业务的不懂技术，技术顾问和业务顾问交流存在交流障碍。
（二）项目组领导的问题
（1）没有规范的协调机制，致使各软件模块实施人员遇到问题时互相推诿，影响了实施项目进度。
对于大型信息化，企业的信息化软件可能是由几个信息化厂商提供的相对独立软件经过集成而得到的，这样在实施过程中，不出现问题时实施人员都各自为政，一旦出现问题，各个软件模块的实施人员不但不主动解决问题，而且对责任互相推诿，致使时间都浪费到了推脱责任上，影响了项目实施的进度。
（2）数据规范下达力度不够，数据库存在数据冗余和混乱的现象。
由于管理层对数据规范下达力度不够，导致数据规范化程度不高，重复数据太多，数据库冗余问题严重。以某电网企业为例，负责购售电和报表功能的软件系统中，同一单位竟然具备不同的编码；又如，由于数据库主数据混乱，同一业务做账，在各个公司用的科目不尽相同。
（三）信息化软件产品的问题
（1）信息化系统的管理理念和管理思想与实施企业的文化存在冲突。
信息化本身是一款管理软件，它里面蕴含了丰富的管理理念和管理思想，而且信息化提供商在设计、研发信息化的过程中也将自己的企业文化沉淀进了信息化软件，实施信息化软件必然会产生文化碰撞和文化冲突，漠视企业文化的差异，当然会增大信息化实施的风险。
（2）个别软件系统不够成熟和稳定，增大了实施风险。
在国内相对比较成熟的套装软件中，有用友信息化和金蝶信息化，但功能的实现不尽如人意，导致大多集团公司实施的是国外两款信息化软件SAP 信息化和ORECLE 信息化。在笔者实施的电力企业，由于SAP 信息化和ORECLE 信息化这两款软件“出生”于国外，中国本土化程度不够，使电力公司重新开发了新的软件，专门致力于购售电业务和报表功能。然而新开发的软件目前还不够成熟和稳定，导致软件问题接连不断，偶尔还会出现崩溃的尴尬局面，势必在一定程度上抑制了信息化实施的进度增大了实施风险。
三、解决信息化实施问题的对策
（一）对实施人员进行培训并作测试评估
在信息化实施前，由于各个顾问人员的水平参差不齐，对业务顾问和技术顾问以及关键客户要进行一定时间的培训是完全有必要的，这在一定程度上弥补了顾问的经验问题，使顾问人员在适当的时候做适当的事，主动推动项目的进程。在培训内容上，对业务人员培训点软件系统的逻辑知识，而使技术顾问人员了解一些简单的业务知识，就能很好地解决技术顾问和业务顾问人员的交流障碍问题。另外，对咨询顾问培训后要进行考核，一方面，可以激励他们积极参加培训，努力学习，另一方面，考核结果可以作为应聘实施人员取舍的依据。
（二） 选择高效的信息化实施团队
大多数企业都是将信息化的实施委托给信息化软件开发商和管理咨询顾问组织进行，不同的信息化提供商有不同的技术专长，应该选择那些能够根据企业特点准确诊断软件适用类型，并有能力提供全面技术支持者作为合作者。这个过程可以采取招投标的方式进行，由独立的管理咨询顾问代表企业对技术方案提供者进行资质考察和把关。这在一定程度上可以抑制不适合的顾问公司进入项目实施的行列。
公司应拟定具体的操作者训练方案。这通常是全部施行过程中最易被低估的环节。信息化 体系是十分复杂而有层次性的，这意味着训练也要有层次性。实际上，更成功的公司的做法是让高档的终端用户参与到全部施行过程中去，而不是到最后再来训练。另一种成功的训练过程是先让上层的操作者进行训练，然后再让他们去辅导下层的操作者。
（三）对项目进度有效控制风险
信息化的实施是一个长期的连续不断的过程，小项目要三至六个月，大项目甚至几年时间，由此，项目计划更显重要。聘请有经验的专家和有经验的项目人员，对项目实施可能出现的问题和困难做一下预测和估计，提前做些预防措施，并对项目实施进行系统统筹和制定明确的、可行的实施计划，避免不必要的风险和损失。
（四）建立具有检查、督促和协调的作用的巡回组
对于大型信息化，由于企业集团的公司分布在不同的地域，在实施时各个地方的实施进度有所不同，遇到的问题也可能不一样，建立由项目经验人员组成的巡回组，使巡回组对项目的各个地域的实施团队进行检查和监督，同时对于各个软件集成上的出现的问题分清责任，协调解决，并将遇到的不能解决的新问题及时上报领导。
（五）对实施质量和结果进行有效控制和评价
对实施的质量和最终实施的结果需要做出评价。企业在实施之初就要制定实施的目标，在实施过程中能随时控制实施质量，并在实施完成时进行实施成败的评估，决不能出现“为上系统而上系统”、“系统上线就算成功”的现象，这在一定程度上避免由于数据规范程度不够，导致数据库冗余的问题。
（六）对关键用户培训信息化系统的现代管理思想
信息化是现代管理思想的综合反映，其实施会给组织带来观念的冲击。另外，信息化本身是一种技术手段，同时也是一种技术文化，所以，对关键用户进行培训，使他们的管理理念和管理思想向信息化的现代管理思想靠拢，同时把实施企业的企业精神、伦理体系、管理方法和制度规范融入到信息化的管理思想当中，这样就使企业管理模式和员工观念得到提升的同时，也使企业信息系统的实施成功迈进了一步。
（七）使用成熟的套装软件的，并尽可能避免软件的二次开发
软件的成熟与否，关系到一个项目实施的进度安排和成败，我们强调用成熟的套装软件，并尽可能避免二次开发。对于不得不进行套装软件的二次开发和与套装软件集成软件的开发，建议找更加专业的公司来做，开发完成后，一定要进行专业的技术测试和评估，使软件在应用时不至于经常出现尴尬的境地。
结语
企业实施信息化是一个牵涉到企业、信息化软件提供商和咨询公司各个方面、各个层次的系统工程，是企业推行信息化，实现现代化管理的重大变革的过程。在实施过程中可能遇到各种各样的问题，因此，我们在信息化实施前，做好对相关人员的培训、选择由经验丰富的实施成员和专家组成的实施团队、建立项目规划方案和风险规避机制以及选择实施适合自己的信息化软件等必要的准备工作，并且当遇到问题时及时总结经验教训，我们就能把信息化系统成功实施到企业中去，就能为企业更快更好的发展奠定良好的基础。
