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论基于预算管理的连锁销售企业绩效评价
发布时间:2023-04-10 点击: 发布:《现代商业》杂志社
摘要:在连锁销售企业的绩效评价中,预算管理是一个重要的财务管理环节。预算管理可以通过分析绩效评价的效果来实现连锁销售企业的战略目标。可见,财务预算管理和企业绩效评价实际上是为了实现企业的发展目标,促进连锁销售企业的可持续发展,全面提升企业的竞争力。因此,如何基于预算管理合理地评价连锁销售企业的绩效成为一个亟待解决的问题。
 
关键词:预算管理;连锁销售企业;绩效评价
 
一、引言
随着时代的发展和科学技术的飞速发展,预算管理已经成为连锁销售企业的核心管理方法之一。通过预算可以有效整合企业的业务、资金、人员等环节,规范企业的权责关系,优化企业的资源配置,对企业的经营管理活动进行有效的计划、执行、控制和绩效评价。在国际上,很多大型连锁销售企业都会把预算管理作为绩效考核的关键手段。目前,国家监管部门已先后对国有企业、民营企业和民营企业实施了预算管理制度,要求将预算管理中的绩效评价作为预算管理制度的核心内容。但是,企业在实施过程中总是或多或少存在一些问题,很难达到预期的效果。特别是在连锁销售企业中,存在着预算管理只重视短期活动、缺乏动态管理、激励措施不完善等问题。因此,连锁销售企业应加强预算控制,制定相应的制度,以有效规避管理中的风险,促进连锁销售企业各项业务的顺利开展。
二、基于预算管理的连锁销售企业绩效评价存在的问题
 (一)预算管理只关注短期活动,不适合长期发展战略
很多连锁销售企业在编制预算时脱离公司战略管理,忽视战略目标,没有明确的战略指导。在缺乏集团长期发展战略的情况下,很容易做出只关注短期活动和当前利益而忽视长期发展目标实现的预算。这种预算管理不利于企业的可持续发展,从长远来看,编制的数据也不适合企业绩效的提高。
 (二)预算控制缺乏动态管理,预算执行不力
目前很多连锁销售企业强调以结果为导向的预算管理,很难正确把握预算情况。因为信息失真,预算执行出现偏差,企业无法做出准确的分析和及时的修正。企业在绩效考核中也很难评价员工预算管理导致的预算执行偏差。
同时,一些连锁销售企业由于经营多元化,总部与分公司之间信息不对称,往往预算编制周期较长。预算调整任务重,预算审批时间长,导致信息滞后,无疑影响企业预算的结果。预算不及时、不正确造成的信息失真和滞后,很多时候是因为缺乏高效统一的信息系统支持,连锁销售企业门店多、范围广,企业内部的实际数据和信息无法动态实时反映。事后数据信息和预算数据信息已经失去了预算比较的意义,预算的可行性和合理性会大大削弱。
此外,部分企业只重视预算,不考虑实际情况造成的结果,预算执行内容流于表面,预算执行的力度和约束力有待加强。这种“重编制,轻执行”的预算管理方式是不正确的,难以评价企业的真实业绩。
 (三)预算考核体系不健全,激励措施不完善
在连锁销售企业的绩效考核中,对预算管理的评价也是一项重要的考核指标。目前一些企业预算考核机制单一,缺乏明确有价值的奖惩制度,或者奖惩制度执行不到位,很少与员工的绩效考核挂钩,会导致员工积极性不够,预算管理的有效性不够。
与此同时,部分连锁销售企业缺乏预算全过程的概念,通过人工打分模型来确定考核结果,掺杂了很多个人情感因素,结果不客观公正。这种考核方式趋于形式化,会严重打击员工的积极性。
另外,有些连锁销售企业的预算考核是针对各个责任部门的负责人,而不是针对具体的员工,这也无法让各个部门的员工真正意识到自己的行为与预算目标之间的关系。
三、基于预算管理优化连锁销售企业绩效评价的措施
(一)使预算管理适应长期发展战略
连锁销售企业编制预算的初衷是为了实现公司的长期战略,以公司的长期业绩增长为目标。公司总经理制定公司的总体战略方针,制定与管理目标相关的预算内容,并对编制的预算进行审批。连锁销售企业在编制预算前,要对市场调研和公司内部资源进行合理的分析,了解公司的长期发展战略,并在此基础上编制预算。编制方法要通俗易懂,编制内容要易于考核,这样会减少预算编制的盲目性,从而提高预算管理水平,使企业在既定的目标下合理经营,久而久之实现长期发展战略。
(二)加大预算执行的动态分析和预算执行的力度
连锁销售企业如发现预算内容与企业情况不符,应及时调整并有效控制。企业最好建立一套合理规范的预算调整体系。首先规定了预算调整的范围和条件,如区分重大事项、一般事项和突发事件,划分各种情况对企业预算目标的影响程度,进行整体或局部调整;第二,规定了预算的实用性。预算调控的时间和频率分为月度、季度、半年等。对于突发事件和不可抗力,公司预算决策机构必须在实施临时调整方案前进行讨论分析并提出整改建议;第三条规定经批准的预算要有相应的责任部门,主要预算指标要分解落实到具体责任人。
同时,连锁销售企业可以建立全员、全过程、全方位的“三全面”预算体系,在预算执行中重视“过程中的控制”。比如在销售控制方面,连锁企业按照责任区域及时将实际销售额与预算销售额进行对比,根据每日、每周、每月的销售报表进行对比。当一个店铺一个月的实际销售额远远低于销售预算中的定额时,就要成立调查组进行调查分析,找出原因,提出整改措施。此外,在每月的预算工作会议中,财务部要按项目、门店、区域、部门向工作组汇报当月的预算执行情况,并及时、动态地对预算进行分析、评估和调整,为公司高层领导的决策提供正确的数据信息。这样,这样的预算管理才会真正给连锁销售企业的业绩带来增长。
(三)加强预算考核,建立健全激励机制
连锁销售企业在预算管理中进行绩效评价时,应参照预算的实际执行情况进行检查、监督和评价。在考核方面,配合相应的奖惩机制,制定明确合理的利益分配制度,根据考核结果进行物质或非物质激励,既能激励部门和员工再接再厉,又能帮助那些考核不合格的部门和员工责令整改,修正预算目标,促进连锁销售企业的长远发展。同时,在考核中,要注重对预算管理的全过程进行检查和评价。预算管理的全过程实际上涵盖了预算编制、预算执行、预算执行后的调整、预算执行分析等过程。如果某些环节难以检查和评估,责任部门可以定期提供相应的预算报告和实际销售报告。
在预算执行过程中,涉及到对商品的采购、销售、售后服务的预算监控。连锁销售企业需要定期纠正预算管理实施中发现的问题,并对员工的绩效进行评估。有些企业为了便于管理,激励员工,采用了“综合绩效考核与专项激励相结合”的模式,是指在一般绩效管理模式的基础上,结合门店、区域、部门的经营目标和核心导向,对核心业务进行专项激励。显然,这种模式颠覆了传统的资源平均分配模式,使企业的资源向高价值业务和高效率领域流动,显著提高了连锁企业资源配置的合理性和利用效率。这样才能保证预算管理融入连锁销售企业绩效评价和考核的各个环节。比如销售收入预算,用来考核运营部门和门店发展部门的业绩;成本控制和资产预算用于评价财务部门的会计和审计管理状况;基本工资、绩效奖金、五险一金的预算用来考核人力资源部的绩效。
四、结论
现阶段,我国大多数连锁销售企业在基于预算管理的绩效评价方面还存在诸多问题,仍处于不断探索的阶段。企业应加强预算管理,注重全员参与,持之以恒地执行,严格控制预算管理的各个环节,不断调整预算,从而真实地评价企业和员工个人的整体绩效,有效提高企业的预算管理水平,增强企业未来的盈利能力和市场竞争力,促进连锁销售企业的可持续发展。
 
参考文献:
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