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浅析财务共享中心服务
时间:2020-05-12 16:59:58    来源:www.xiandaishangye.cn    浏览次数:    杂志首页    我来说两句()

 段建永  云南昆明  650000

 

摘要:伴随着社会发展进步,大数据区块链及财务机器人丛出不穷。老旧传统的财务管理以及财务核算模式,已经对日益变化的财务管理现状不能够满足。企业发展对财务共享中心提出了更高的要求,这就要求财务共享中心在基于科技技术的基础上以及企业实际情况基础上将日常财务核算、财务报表处理实时进行处理。给企业决策者提供及时有效的财务数据。财务共享中心作为一种超前的内部服务模式同时也会受到企业内外环境的变化及不同的影响。现对财务共享中心优劣势及措施进行探讨。

关键词:财务共享中心人工智能人才培养财务与业务结合

中图分类号:F275    文献标识码:A    文章编号:1673-5889(2020)10-0167-02

 

一、财务共享中心阶段性建设及财务转型

集团财务共享中心建设全面完成不能一蹴而就,需要分时期分阶段完成。大体分为两个阶段,第一阶段首先要实现对业务部门、人力资源部门等非财务部门的共享,使其能在非财务共享服务系统上对业务可见。第二个阶段,在非财务共享服务系统上,实施建立财务共享服务系统。实现员工档案、工资福利以及行政后勤部门的信息化整合共享。在此基础上构建财务共享系统。在公司的制度及政策方面,集团内各分公司的财务部门赋能给业务部门作为业务部门的管理专家为决策提供依据。真正的做到深入企业一线,做到跳出财务看业务,走进业务用财务,做到服务型财务、增值型财务。财务共享中心给集团内各个公司提供标准化的核算模式,使得数据在同期同口径具有可比性,更好的掌握集团内各子公司具体情况。

加快财务共享中心转型,成立财务共享服务公司,对集团内公司服务形成量化计价模式,合理的分摊相关的成本费用。将财务共享服务公司作为集团内服务外包中心,按照集团内各子公司所在区域进行归类,按照体系结构的基础上,分步建立相关的业务部门。财务共享中心公司以合同的方式,按照集团总部制定的统一要求和业务操作规程进行集中化处理,为集团内各子公司提供会计核算、业务结算、往来款收付、人员报销、财务报表及集团内公司核对账目、纳税申报以及一系列相关的财务工作。

 

二、建立共享服务中心优势

(一)作为集团企业为了加强管控降低风险

    当下丛出不穷的贿赂案件及公司内部重大舞弊案件比比皆是,没有好的管控手段及工具对企业发展造成巨大的障碍。特别对于跨国集团,由于跨地区、跨币种等客观情况,势必需要总部进行财务共享制定同一的管理政策和制度。但是往往在现实工作中会存在行业和业务操作上的差异。集团总部在总体监管上存在一定难度,对于经营业绩的比较很难做出把控。如果建立财务共享服务中心,共同在同一平台将事先制定好的制度及政策,所有信息将明了化,对信息共同使用,共同监控。

(二)降低了公司管理成本,提高经济效益

    财务共享中心将标准化工作进行流程化处理,将财务核算、财务报表形成流水线模式,利用工厂流水线的管理模式可以使不同公司的同类业务集中到同一个财务中心的岗位进行处理。在成立财务中心初始建设阶段,财务中心成立项目组,由项目组根据集团总部要求的规章制度及政策,对集团内各公司业务流程及运营模式进行梳理,以防增加不必要的操作流程,找到最佳业务流程方案,将其固化至财务中心处理业务的标准操作流程。对于相对分散的管理的业务,利用财务共享中心可以提高准确率,同时也可以将工作量进行量化,对人员工作的饱和度情况进行掌握。

(三)加快财务迭代升级

传统意义上的财务只要求在核算等业务上准确性,但是现代化管理的财务体系提出了更高的要求,不断的向财务市场战略化、财务价值增值、财务业务结合等先进的方向裂变。建立财务共享中心使得大多数从事单一记账的财务人从,重复繁琐的基础财务工作中脱离出来,将更多的精力用于对财务信息的透析形成财务报告,给企业高层决策提供依据支持。财务共享中心将财务的职能由原来的事后算账从而转到事先控制,防范业务风险。

 

三、财务共享中心的局限性

财务共享中心对人员素质有一定的要求,因为现代化信息系统的管理,若没有一定的现代化信息系统操作的技能以及专业财务的基础势必对财务共享建设带来巨大的困难。

(一)集团财务共享中心建设中存在的障碍对财务共享中心的如何定位问题

 将人力资源、行政后勤及业务部门等部门纳入到财务共享中心是牵扯到多个不同部门之间的财务控制,是集团公司内部财务控制的一次颠覆性变革。由于共享中心业务处理流程化,使得财务人员的工作比较单一化。很多财务人员对自己未来的职业发展规划不清晰。由于建立了财务共享中心势必与原先的财务管理模式和方法发生矛盾。由于财务控制权发生变化,将会碰触到一部分人的个人利益。集团总部的财务制度设计侧重点仅在顶层,不参与集团公司底端实际管控。财务共享中心与各业务及职能部门相互衔接之间的流畅问题。财务共享系统在设计中可能存在行业中独有的特点被忽略,在实施财务共享中心体系时,没有考虑到行业特点的特殊性操作规程。另外,集团内各个子公司之间以及各个子公司与集团之间业务的差异性,很难与系统进行无缝化衔接。

(二)建立财务共享中心服务,领导在企业原先的影响能力势必会受到影响

    在建立财务共享中心过程会受到外界各种障碍,得到领导的支持是财务共享中心建设和运营成功的重要因素。同时,高层领导可以协调不同的部门,重点整合分散的财务服务。

(三)集团内各公司之间进行的配合与沟通对财务共享中心建设起着至关重要的作用 

没有良好的配合沟通势必在业务衔接上产生矛盾。财务共享中心的建立是将原来点阵状零散在不同区域、不同行业的集团内公司一次集成过程,需要集团内各公司的及集团内各职能部门之间配合进行。

 

三、财务共享中心的建设和发展建议

(一)明确岗位责任,明晰岗位职责

 首先要横面划分财务共享中心与集团内各分公司之间财务及业务岗位职责,在流程设计过程中,需要财务人员与业务人员共同配合才能进行。 以日常工作中常见的银行付款活动为例子,共享中心在此业务中主要负责对申请的提交以及业务的对账活动,此业务的在前期审批中,需要财务人员及业务部门进行审核授权。其次需要纵面切分集团总部财务、业务部门以及财务共享财务的具体职责。以公司化的形式建立财务共享服务体系通过设立财务共享服务中心,与企业成员按照各自的权利和义务之间的服务协议,有助于明确责任,规范经营,提高经营效率,降低经营成本。

 集团财务作为顶层更着眼于企业长期目标,对集团企业的整体体制建设、资本管理以及资源搭配。集团内各子公司的会计深入其公司内部从生产至产品研发,从产品研发至销售环节,从销售环节至物流等环节进行控制设计,在业务绩效及考评方面提供财务相关数据及部门非财务相关数据。

 财务共享中心财务主要涉及日常业务款项的收款及付款处理、费用报销总账的核算、网银收付对账、会计报表编制等,同时还承担了一部分财务监督的职能。 对于不同财务职能间的交叉地带要注意衔接和沟通。 并且配置财务中心和集团内各公司业务财务的联络沟通职能。

(二)推进共享财务信息化和运用人工智能。

 目前很多企业已经在使用企业产供销一体化的管理系统、银行和企业互通系统、在线处理报告系统、PC端处理系统、影像识别系统等。在发展迅速的互联网化时代,人工智能和虚拟现实技术不断的代替劳动力。最近德勤会计师事务所推出财务机器人智能方案,将原有的重复业务通过规则设定,以机器人的方式实现账务处理,这将大大的降低了企业的人工成本,同时对账务的准确率和及时性也大大提高。当下“人工智能+财务共享”正在颠覆这财务管理的推进。先行试验建设非财务类共享服务非财务共享服务体系建设的难度和风险较低,可以提前构建,为财务共享服务体系建设提供经验。

 财务共享中心不仅仅要打通财务体系内的各个模块间的壁垒,更要集成财务模块与各业务平台,将业务数据流实现自动化数据效验、财务账务处理以及数据流的分析,有甚者能提供更进一步的精细化管理和智能决策。自上而下建设的理念与自下而上的局部试点相结合由于大型企业集团具有许多成员的企业,经营情况复杂,不仅需要符合财务共享服务体系建设的总体发展战略,还需要具备在条件成熟的行业或地区的局部试行,一步一步地完成整个系统财务共享的构建。流水线化的财务核算,让财务人员看不清职业发展的方向,为了避免人才流失,势必需要建立财务共享中心职务体系架构,让财务人员清楚的看到,只有达到某个模块的专家才能不断晋升。

(三)向全球性共享中心发展

   现在很多跨国企业根据自身业务情况在全球不同地点设立财务共享中心,随着全球经济一体化的发展,财务财务共享中心将进一步在世界各地进行伸延。扩展共享服务的范围对共享服务从单一的财务共享扩展到全面共享,充实全面的服务职能,实现全方位共享。

有些跨国公司在欧洲、美洲、亚洲都建立了区域性的财务中心。根据一段时间的运行和经验的累积,将中国区财务中心逐步增加业务量。财务共享中心对全球化经济发展战略管控及战略执行,有着重要的意义。

1.集团决策层制定企业发展战略以及突破传统的财务管理体系,应当与财务共享中心设计相结合,以确保共享中心能够高效运行及顺利建设。

2.加强专业人才培养,创造专业型财务团队,由于财务共享中心的分工细化、标准化、流程化操作不利于充分发挥员工的工作能力,很可能产生员工流失。通过不断的学习,增加专业培训机制定期考核,使财务人员向专业化转型。财务人员在流程化的操作工程中,能给业务等相关部门赋能,不断提高服务质量,使得财务中心共享增加价值,实现团队稳定和个人的价值实现。不断加强基层财务人员的专业知识的培训,要求财务人员踊跃参与到流程管理、业务管理当中去,让财务人员对业务流程深入理解,由此对流程再造打下基础。对财务共享中心的财务人员,对于不同岗位应当进行个性化培训,能更好的提高运营效率和服务质量。

3.不断完善迭代信息化系统,逐步加大资金投入。在确保网络数据信息安全的基础上,通过科技手段不断优财务共享信息系统平台,为正常业务运行提供有力保障。

 

参考文献:

[1]李田.浅谈财务共享服务中心对财务人员转型的影响[J].中国商论,20176.

[2]杨寅,赵立彬.财务共享服务中心构建的关键影响因素分析[J].财会通讯,201626.

[3]孙天红.集团企业财务共享服务中心建设刍议[J].财经界(学术版),2016(06).

 

 

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