热点:
首页      广告   目录   资讯   征稿    财会  视频   图片   评论      财经       旅游   时尚   
当前位置:首页 > 杂志频道 > 管理 > 管理纵横 > 正文
价值链成本控制在焦化企业中的应用
时间:2019-02-02 21:21:09    来源:www.xiandaishangye.cn    浏览次数:    杂志首页    我来说两句()

 

刘广玺  神华销售集团东胜结算有限公司  内蒙古鄂尔多斯  017000
摘 要:成本控制水平落后,成本偏高与企业盈利水平低成为焦化企业的竞争劣势,无法抵御内部、外部经营风险。焦化企业处在行业价值链的中游,采购和销售作业连接着上下游企业,将价值链成本控制理论应用在这类企业中有其现实的必要性。
 
关键词:成本控制;焦化企业;企业战略;价值链分析
 
随着市场竞争的日益激烈,传统成本控制模式的局限性日益凸显,尽管企业在成本控制方面做了大量的工作,付出了较高的管理成本但却收效甚微。价值链其实是每个企业完整作业链的价值体现,每一项经营活动是一项作业,同时也是一项经济活动。焦化企业属于煤炭深加工类型企业,处在行业价值链的中游,内部作业环节“点多面广”,各步骤“环环相扣”,价值链“有序形成”,基于价值链的成本控制,就是立足于价值链形成的全过程,改进、优化作业流程,提高企业价值链效率,降低作业环节成本。
 
一、基于价值链分析的成本控制理论
著名学者迈克尔·波特在1985年著作《竞争优势》中指出应该从企业的视角来分析价值形成活动,分析供应商、企业、顾客两两可能的联系,以及企业如何从中攫取竞争优势。后续学者又对价值链理论进行了不同程度丰富和发展,基本上形成了以价值分析为基础的战略成本控制理论体系。
(一)价值链分析的基本内容
价值链分析属于战略性的分析工具,包括行业价值链分析、竞争对手价值链分析和内部价值链分析三项内容。焦化企业处在行业价值链的中游位置,准入门槛低,竞争对手林立,内部价值链则涉及采购、生产、销售及辅助活动等方方面面,价值链分析极具战略意义,可以更好地发现成本控制中的立足点和改进方向。
(二)价值链分析与成本控制
价值链成本控制就是利用价值链分析这个工具,确定成本控制的着眼点,把成本控制信息分配到每一项作业活动中去,找到每一项作业活动的成本驱动因素,区分作业层面的增值和非增值业务,有针对性的进行流程优化及成本管控。
(三)与传统成本控制的对比
1.传统成本控制的缺陷
传统成本控制仅局限于生产成本控制,进而忽视了企业整体情况对成本支出的影响;传统的成本控制缺乏从价值链的全过程上进行控制,人为的造成成本项目的割裂,无法找到成本驱动因素,进行成本控制措施的改进;传统的成本控制不反应企业经营全过程,在成本控制时忽略成本支出的关联性,因为每一项成本支出可能并非完全由本环节的作业所决定,而是往往与前后几个环节作业密切相关,成本控制应该对症下药,抓住真正的成本动因。
2.价值链分析成本控制的优势
价值链分析下的成本控制可以很好的改善传统成本控制的不足,第一,从战略的视角去进行成本控制,把企业成本看成一个整体,把各作业单元的成本控制放到整体中去考虑,消除真正的不增值作业。第二,从整个价值链分析的角度去进行成本控制,进而扩大成本下降的广度。第三,通过外部和内部的价值链分析,可以真正的揭示成本发生的动因和驱动因素,更好的为企业经营管理服务。
 
二、焦化企业的成本控制现状
(一)成本控制的体系性、系统性差
绝大多数焦化企业的成本控制存在系统性差,没有统一的定额标准,控制点分散,过度依赖与考核挂钩等问题。以洗煤作业成本控制为例,目前的成本控制焦点主要集中在对介质消耗的控制上,介质消耗的成本支出虽然是洗煤作业环节中的重要支出,但是其效果往往反映在后续的炼焦及化产作业中,对后续隐形成本支出影响很大,但是本环节的成本控制一味地的要求越低越好,而忽略了洗煤环节质量对整个作业链的重要影响。
(二)成本控制缺乏定位性
企业的经营管理从来不会以孤立的个体所存在,竞争无时不在、无处不在,但焦化企业往往只是基于自身情况进行成本控制,忽视与竞争对手的成本对比,无法发现固有思维模式下的非增值作业成本,无法进行该成本的有效控制。以维修作业为例,单个企业一般会对维修作业进行各厂之间的横向及近几年的纵向进行对比,但是,如果将这项成本放在整个焦化行业的竞争对手中去比较,会发现各企业间差异巨大,控制方法也千差万别,非常值得相互借鉴。
(三)成本控制的战略意识低
焦化企业的产品价格受下游钢铁行业影响巨大,但在现有成本控制模式下,业务部门往往各自为战,销售不管生产的事,采购不管销售情况,这正是缺乏战略意识的表现。以采购作业为例,原料煤的成本在整个作业链的成本比重往往超过7成还多,而其采购时点、价格的把握不能只盯着上游原煤市场,而是应该同时兼顾销售市场的一举一动,科学、合理的平衡库存、生产和销售三者间关系。
(四)成本控制的方法单一
与工资薪酬挂钩的成本控制方法几乎成为所有焦化企业的通用手段。但单一的考核机制会催生内部代理问题,短期内虽然可以实现成本的大幅降低,但这种畸形的成本控制方法会损害企业的长远发展。以炼焦作业为例,片面的用成本考核人员薪酬,会使得各车间为降低成本而采取降低原料质量,减少设备保养和维修支出等手段,本环节成本虽然得到了控制,缺可能损害最终销售环节的产品质量,增加销售成本和质量扣款支出。可见,某个环节的成本直接会影响整个作业链的整体效益。
 
三、焦化企业价值链分析
(一)价值链上游行业分析
据世界能源委员会2013年数据,全世界煤炭的探明储量8915亿吨,可采年限为113年,而我国可采年限仅为30年。炼焦煤属于稀缺资源,属无烟煤类,而在焦煤资源中,以高挥发分气煤(包括1/3焦煤)为主,而肥煤、主焦煤等优质煤不足焦煤总储量的50%。焦煤供需关系2012年进入拐点,持续下行,经历了2013年到2015年的价格跳水,及国家强力推进化解过剩产能政策影响,炼焦煤生产呈现下降趋势。2017年开始,如果政策不再持续收紧,焦煤价格会趋于稳定,甚至回升。从供应量上看,基本可以满足炼焦需要,但是优质煤仍将明显供应不足。
(二)价值链中游行业分析
我国的焦炭消费排在前三位的行业分别是钢铁行业85%,化工行业9%和机械行业2%。据专业机构预计,到了2020年,我国的钢材消费将达到6.8亿吨,粗钢消费将达到7.2亿吨。但随着报废钢材累积量的逐步积累,电炉钢的比例会也会上升,会替代焦炭消费量,焦炭消费量届时会稳定在4亿吨。焦炭受下游钢铁产业影响比较大,与宏观环境息息相关。未来焦炭行业将呈现以下特点:第一,焦炭行业将长期总量过剩,产能利用率低;第二,受国内外环境因素影响,及钢铁行业技术升级等因素影响,焦炭消费量将呈现下降趋势;第三,随着城市化进程及保障房建设推进加快,有望提升焦炭需求空间;第四,随着国家化解产能深入推进,价格将触底反弹。
(三)价值链下游行业分析
随着经济结构调整和房地产行业下行等因素影响,中长期钢铁发展形势严峻。钢铁行业在供需关系失衡的情况下,钢企普遍处在高负债率的困境下,行业盈利状况不容乐观。钢铁行业集中度低,内部竞争激烈,势必会将压力向上游焦化企业进行传导,在2015年下行最严重的时候,部分钢铁企业对焦化企业的焦炭采购价格甚至每几天就调整一次。
(四)价值链分析结论
第一,基于上游行业分析,焦化企业应该持续提高物资采购作业率;第二,基于中游行业分析,焦化企业应该改进作业链;第三,基于下游行业分析,焦化企业应该通过对顾客资产计量等手段改善销售作业链;最后,还应该将流程优化和降低作业中的人力资源消耗引入成本控制当中去。
 
四、焦化企业成本控制措施改进
(一)提高物资采购作业效率
焦化企业的上游价值链即采购作业,由于绝大多数焦化企业都配套有洗煤厂或者煤矿,所以采购作业的对象主要是各品种的焦煤生产企业。主要成本支出包括:购买成本、交易成本、运输成本和仓储成本。原料煤成本是焦化企业的生产成本中比重最大的项目,同时原煤或者洗精煤的质量还会影响洗煤环节的回收率和炼焦环节的成焦比,这些都是生产作业环节中的重要指标,采购作业尤其是原料煤采购环节的重要性可见一斑。
1.设置长期合作企业准入条件
选择规模较大、资质正规、六证齐全的露天矿、井工矿及大型洗煤厂作为基本户,主要负责供应主焦煤或者1/3焦煤等配煤比重较大的煤种,通过长期战略协议锁定购煤价格,还可以及时传导市场变化带来的成本压力。
2.建立煤质管理体系
通过测算,将入围的各供应商分类,稳定的采购渠道可以避免企业的缺货成本,还可以为洗煤环节和炼焦环节提供充分的支持,获得良好的制造弹性,保证最终产品质量的稳定性。
3.对上游企业进行价值链分析
焦化企业可以通过其综合性的优势为供应商降低它的成本,从而达到整个价值链的优化,合作共赢。比如焦化企业可以通过配煤、自备电厂等项目为长期合作的煤炭供应单位解决其煤质较差产品的销路问题。类似的改进措施可以增加采购作业环节的契合度,增加双方合作的动力,最终实现长久持续的合作关系,把整个利益蛋糕做大。对其他项目的成本控制,可以通过供应商评价体系的建立来动态管理供应商及采购产品的质量,还可以通过采购管理系统来解决仓储成本的控制问题。
(二)改进生产作业链
用价值链分析的思想来降低各生产作业环节的成本,承接起整个价值链成本控制体系,增强自身的竞争优势。
1.洗煤作业采取全过程的成本控制
把洗煤作业分为两项,即备煤作业和洗煤作业。从备煤开始,对洗煤作业环节进行动态监控,对硫分、灰分、挥发分等各项技术指标通过采样进行跟踪监测,在保证各项指标达标的情况下,科学的减少高价原料煤的配煤比例,并且根据炼焦配煤环节反馈的情况及时调整本环节生产指标,达到全作业链的优化和成本控制。
2.炼焦作业采取全方位的成本控制
第一,配煤作业加强储煤场的现场管理,采取薄膜覆盖等技术减少原料煤流失,控制水分指标,并且根据炼焦作业、化产作业和销售作业的情况及时调整本环节的配煤比例;第二,和洗煤环节一样,加强指标的动态跟踪,在保证产品质量的基础上,减少不合理成本支出;第三,加强配煤方案的优化,可以采取小焦炉实验等方式,反复尝试,且在实验时加入价值分析,达到控制成本的目的。
3.动力作业采取技术手段进行成本控制
焦化成本中另外一项比重较高的项目就是动力成本,此项成本的控制要结合其所服务的生产作业共同控制。比如可以通过技术攻关,通过新型水处理技术解决化产作业中设备结垢现象,减少设备非正常的开关情况,既保护了设备,又减少了动力成本的支出。
4.检修作业引入检查作业进行成本控制
第一,加强设备检修作业,制定设备日常巡检制度,开展日常维护保养,避免设备“带病”运转,减少不合理的人力资源消耗,加大生产人员的对设备健康状况的关注程度,定时定点登记设备“状态卡”,并和考核工资相挂钩,提高生产人员保养设备的积极性,使得维修人员可以确定需重点维修的设备。第二,在维修作业时加强设备维修情况分析,引入全生命周期管理理论,对不同类型的生产设备进行分析,并将结果反馈给资产购置部门,通过购置环节减少维修成本和备品备件成本支出。
(三)改善销售业务
焦化企业的下游价值链是销售业务,面对的是下游的钢铁企业,受宏观环境、技术升级等因素影响,下游钢铁企业存在减少原料采购的趋势,如何通过改善销售作业模式,来保证稳定的市场占有率,并控制销售成本成为本环节的着眼点。
1.通过顾客管理来保证市场占有率和控制销售成本
通过“销售额、基本成本、发货成本、站点发运、辅助活动、销售利润、利润占比、销售额占比”等指标将最终客户划分为“发展型客户”、“核心型客户”、“提高型客户”和“舍弃型客户”。针对不同的客户贡献率,采取不同的销售策略,保证稳定的销售市场。通过不同客户的特点,既可以降低相关销售环节的成本支出,也不会因为成本控制而造成客户的流失。
2.通过顾客资产计量来增加市场占有率
对下游的顾客资产驱动要素进行专项分析,我们不难的得出,钢铁企业在“质量”,“价格”“特殊作业活动”等方面要求程度比较高,焦化企业可以加深对炼钢、冶铁等下游企业生产工艺的研究,为顾客提供最佳的原料采购、运输等综合方案,“想客户之所想”、“急客户之所急”,进而提升销售量,通过增加销售量来发挥规模效应,摊薄固定成本。
(四)降低各作业中的人力资源消耗
降低辅助活动中的人力资源消耗,可以提升整个价值链上的作业增值水平。
第一,采取终身职业培训。树立企业培训文化,借助多种教育渠道,采取“请进来,送出去”的方式,划分专业型岗位、一般型岗位和管理型岗位,量体裁衣,注重依托本地教育资源,大力发展校企联合,让每位员工树立终身培训的意识,通过技术培训,让不同岗位的员工将所学的知识快速的转化到生产当中去,提高生产效率,加强成本控制。
第二,优化人力资源配置。通过细化岗位考聘制度,保证员工的岗位升降、流动机制,让适合的人员到适合的岗位上去,引入竞争机制,加强岗位间合理的配置。
第三,改进人才激励。在传统的激励方式基础上增加职业规划设计激励等,让每位员工对自身有合理的认识,找准定位,做到“人尽其才”。为生产作业战线上的优秀人才提供晋升通道,规划职业蓝图,让他们对企业产生归属感,激发员工内在潜力和动力。
 
 
参考文献
[1]于增彪.管理会计研究.中国金融出版社,2007.
[2] 冯蕾.基于价值链的预算管理研究[D].青岛:中国海洋大学,2012.
[3] 杨建平,李国旗.价值链预算管理的构造与运行[M].北京:中国石化出版社,2012.
[4] 王瑞玲.基于价值链思维的企业全面预算管理研究[J].财会通讯,2012.
[5] 李芳,王琳.基于价值链的成本控制模式构建研究[J].财会通讯,2010.
 
分享到:
责任编辑:
>> 相关文章
    无相关信息
   发表评论 共有条评论
用户名: 密码: 验证码:
匿名发表
杂志目录