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企业集团成本控制的思考
时间:2019-09-05 14:04:33    来源:www.xiandaishangye.cn    浏览次数:    杂志首页    我来说两句()

 黄晓光  山东鲁华能源集团有限公司  山东济南  250001

 

摘要:随着社会经济的繁荣发展,为集团公司带来前所未有的机会和挑战。企业集团要想在众多企业中脱颖而出,其中一个条件是对成本控制的能力要足够强。因此,集团究竟怎样才能有效地对成本进行控制,成为亟待解决的难题。

关键词:企业集团成本控制成本结构

中图分类号:F275.3    文献标识码:A    文章编号:1673-5889(2019)21-0120-02

 

一、引言

众所周知,成本是对企业集团市场竞争力和经济效益造成巨大影响的因素之一。随着市场竞争愈演愈烈,产品同质化越来越严重,利润空间越来越小,企业集团内部需高度重视成本控制,加强成本控制建设力度。目前,企业集团面临成本分析不够全面、成本控制结构不够合理、成本控制战略目标不明确、规模效应未能充分发挥等问题,应加强全面成本分析,建立监督和反馈机制,构建科学有效的成本控制结构体系,减少行政色彩,发挥规模效应,才能有效地获得成本竞争优势,抢占所在行业的市场。

 

二、企业集团成本控制存在的问题

(一)成本分析不够全面

目前,我国部分企业集团非常重视和关注生产过程中的成本控制,但疏忽对创新研发过程、售后服务体验等方面的成本控制。同时,由于集团内部子公司、分公司较多,管理信息沟通不及时,内部领导费、业务招待费等隐形成本的监督管理力度不够,致使企业集团在开展成本分析的时候,难以全面覆盖整个生产经营活动当中。为了建立一个完善的财务管理体系,集团化企业首先需要建立一个全面的财务信息收集体系。只有全面了解集团化企业所处的市场环境、政策环境以及相关政策环境,并且对集团自身的生产经营特点、财务管理水平进行深入的了解,集团化企业才有可能真正做出具有参考价值的分析结论。

(二)成本控制结构不够合理

一般来说,企业集团开展成本控制活动的核心关注点是战略执行层,从战略的层面通过布局各项战术,从而有效地降低成本。但是从时间上,在产品整体生命周期内,很多企业集团仅仅重视事前事中事后控制中的一部分,而未能将这三个阶段进行有机结合,未能把各成员成本核算数据的归集程序进行制度上的规范、规定,难以在集团内部各部门、各公司之间形成一种相互关联、约束的制度。同时,在空间上,企业集团并未站在总部中长期战略的角度去落实、执行成本管控,未能设定成本管控战略目标,成本控制与战略高度不符,未能形成一个分层次、鲜明的成本控制框架。比如在投资项目的审批过程中,在分子公司、财务部门、领导层等层层审批之后,才能将工作交至下级部门去开展,审批时间如果过长,财务信息容易滞后。在集团公司业务增长、核算增多的情况下,财务管理工作的效率和质量显然受到影响。

(三)成本控制战略目标不明确,规模效应未能充分发挥

大多数集团公司在开展规模扩张行为时,未能全面、宏观考虑和联系成本规模效应因素,致使规模效应难以在集团公司得到充分的发挥和应用。企业集团往往具备规模宏大、社会和经济效益较大等特点,政府可能看重集团公司的经济发展指标,因此部分集团公司单单为迎合所在地政府形象工程从而开展一些表面工作,从而更好确保各项经营活动的顺利开展,对当地政府产生了一定的依赖。这种情况下,集团公司呈现行政性、盲目性,成本控制战略目标不明确,仅仅停留于“量”的扩张,而遗漏“质”的发展,一味追求规模扩张无法实质上给集团带来有利影响,难以产生社会经济价值。此外,还有一些企业集团盲目追求多样化的经营,如果对涉及的领域不熟悉,容易提高战略成本动因的数目,致使集团面临极大的财务风险。

 

三、企业集团完善成本控制采取的措施

(一)加强全面成本分析,建立监督和反馈机制

全面的成本分析既可以指引企业集团成本管理和控制具体的工作方向,又可以对内部已存在的隐形成本动因进行有效、系统的分析。集团公司应正视公司的经营管理状况,通过财务人员的各项数据分析,管理者应能通过财务数据看出全集团各种经营活动开展的有效性、合理性,能够判断出各项因素,系统分析其利弊,进而明智决策,满足公司的各项财务需要。

集团公司应遵循既定的成本目标,记录、考核和监管发生的每一项耗费。面对成本偏差应立即发现,并采取有效的纠正措施,减少不利差异,增加有利差异,最终使成本限定在原先设定的目标内。无论在产品最初的设计与开发、采购、生产加工,还是到后边上市销售、售后服务等各个阶段,都应涵盖成本控制行为。

同时,企业集团应建立监督执行和反馈使用状况的机制,通过成本监督管理系统,从而对公司年度的预算、战略发展计划进行有效的整改,实时掌握成本管控中出现的偏差并及时改正。通过分析内部各个部门的业务范围、经济状况、开支情况等,结合外部环境、公司实际经营状况,对各项隐形成本进行有效的监督管理,对各项非生产型开支进行管控,降低不合理、不必要的资金浪费,将各项费用开支合理化,促使各项成本控制目标的实现。对表现良好的成本考核负责人进行适当的奖励,以促使其完善成本的反馈和考核等工作。

(二)构建科学有效的成本控制结构体系

集团公司应构建一个科学、有效、合理的成本控制结构体系。集团公司具备职能部门冗杂、重叠等特点,可通过精简各项职能重叠的部门、机构,合并一些职能相似的组织,从而进一步控制集团公司的各项办公经费的支出,更好地控制成本。企业集团应以总部的财务管理部门为中心,编制相应的资产管理、资金管理、成本核算、费用核算等各项制度,通过制定一套统一的标准和程序,促使企业集团成员参照实施,以便于加强成本的管理分析和监督控制。

第一,明晰制定集团公司当前的战略定位,再对集团总部的总体战略意图进行目标分解、细化,分部门、分阶段、分区域、分层级等进行全方位控制,构建成本控制网络框架,确保各部门、分公司、子公司相互联系、制约。同时,集团公司应明确核心的成功因素和衡量的指标,从而更有利地指导日常经营管理,促使战略发展目标的达成。

第二,系统化提高成本核算水平,统一整个集团公司成本核算方法。其中,在预算管理工作中,应当以《公司法》与《公司章程》明文规定的要求为基础,规范股东大会、董事会、总裁等相关责任人在预算方面的权责分配,促进预算目标和公司的总体战略发展目标保持一致,确保拟定的预算指标能够如实完成。同时,建立“权、责、利”相互约束的制度,在每一个管理层次委任一个职能管理部门,促进成本管控工作的顺利开展。

第三,减少管理层级,采用扁平化的管理方式,按照“一套人马,两套班子”的理念,有效地整合材料采购、物料配送、废弃品处理等,由企业集团一些具有专业化特点的成员公司负责。同时注重全员参与成本管控。企业集团的基层员工是在相应职责岗位上掌握材料价值、劳动力价值转移为成本的主要执行者,应该在保证产品或服务质量的同时,尽可能提高产品的价值。可通过提高材料的利用率、劳动生产率、减少其他费用开支等方式,有效的控制产品成本。比如中建三局开展“三年三阶段”成本管控的比赛,包含房建、基础设施和安装三部分,呼吁全体员工参与,各项目负责人带领团队展示施工项目中的成本管控过程和获得的成果,上下全力发挥系统联动,积极献策,总结精炼,促进创新管理,有效地“降本增效”。

第四,企业集团应当在全资、控股集团中实行资金集中管理的方式,可规范资金的使用,促使全面收支平衡,加大资金的周转率,合理配置整体资源。集团公司要加强对资金的监管力度,加强资金管理和财务分析水平,对各项资金进行分开管理,不同的子公司、投资项目分开管理,资金除了要满足日常正常的收支之外,还应保留一部分的预备金,以备发生某些特殊情况时有相应资金支持。

(三)减少行政色彩,发挥规模效应,提升监督职能

要按照企业集团已有的资源和审批通过的年度经营计划,制定相应的经营策略,同时按照已有的地理位置、价值链组织配套、市场需求、竞争价格等,采用量本利分析理论,反推集团的各项成本控制目标。

集团公司因为规模、研发能力、市场占有率等在当地具备较大的优势,在当地的经济发展占据不可忽视的地位,所以同时也是国家政府重点扶持的对象,但是,集团公司为了后续长期发展,不过分依赖政府,应减少行政色彩,转变经营管理的思路,改变过去依赖当地政府办事的观念,保证集团公司自身独立的经营权,在不违背道德和造成不可逆转的污染前提下,将最大限度地获得价值当作集团公司成本控制的原则之一。集团公司可通过完善产业链,促进融资、投资、并购等业务方式的融合,从而逐步扩大经营规模,发挥规模效应,整体上降低平均成本,从而促进成本管控目标的实现。

集团公司因为规模大,业务复杂,故必须通过制度与监控来确保整个集团的正常运营。《公司法》对集团公司建立监事会制度具有一定的指导作用,但对监事会具体职能界定模糊,将二级公司内部监管责任重新划分明晰,有效减少或避免监督职权重复,消除无用功,切实;并且在统筹融合过程中,增强派驻监事会与二级公司监管体系之间的合力,从而消除各分子公司本位主义带来的成本浪费或支出。以兵器装备集团公司为例,兵装集团系统性导入全面预算管理、标准成本法、内部管理报告、经营预测、EVA提升管理、投资决策、价值链成本管理、作业基础管理、客户盈利能力管理和平衡记分卡等十项管理会计工具,推进兵装集团管理会计体系化建设,通过管理体系建设,将包括成本管控在内的财务管理整合起来,取得了良好的效果。

 

四、结论

在当前市场经济形势下,集团化企业间竞争的关键点是核心竞争力例如成本管控、利润水平、人才资源,在很大程度上,竞争的成败取决于精益化管理水平。集团应根据自身实际的发展状况,结合外部市场状况,对战略发展目标、所处的成本控制阶段等有清晰的把握,并及时整改、纠正、完善成本管控制度,从而真正有效地降低成本,促进企业集团的持久、稳定发展。

 

参考文献:

[1]钟先明.以战略为导向的企业集团成本控制问题探析[J].中国乡镇企业会计2018(05).

[2]齐娜.企业集团的战略成本控制及其对策研究[J].企业改革与管理2018(04).

[3]尹蔚文.汽车零部件制造企业集团成本控制探究[J].全国流通经济2018(08).

[4 ]魏巍,汪永辉,张娇.企业经济管理中成本核算的应用研究[J].中国市场2016(03).

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