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全面预算管理存在的问题及解决策略
时间:2020-05-10 17:33:08    来源:www.xiandaishangye.cn    浏览次数:    杂志首页    我来说两句()

   要:全面预算管理是指企业开展的财务预算编制、报告、执行、调整与控制等一系列管理活动,以确保实现年度经营目标。企业预算管理是我国加强企业管理、建立现代企业制度进程中的一项重要内容。全面预算管理作为预算管理的核心,其重要性不言而喻。本文就当前我国企业在全面预算管理中存在的问题进行了分析,同时提出了具体的管理建议,从而达到进企业建立、健全内部约束机制,进一步规范企业财务管理行为的目的。

关键词:预算;财务;管理;

全面预算管理是单位为实现既定的经济目标 ,通过编制预算内部控制、考核业绩所进行的一系列财务管理活动,它贯穿于单位财务预算的编制和执行全过程 ,预算管理质量的优劣直接关系到单位总体目标的实现。但我国多数企业仍处于发展期,预算管理不成熟,实施效果不太理想,许多企业虽然认识到其重要性,但在实际操作中仍存在一些误区。

一、预算管理存在的问题分析

(一)企业对于全面预算管理职能上的认识和意识相对薄弱。加强财务管理首先必须搞好财务的预测、决策和计划。因此财务的预算管理就自然成为财务管理中的一项极其重要内容。但是,我们部分企业并没有完全将预算很好地与企业管理进行结合。这样的话,使得企业财务预算无法发挥其真正的管理职能。对财务预算概念把握不准认识不足缺乏整体观念。有人认为财务预算就是计划有人认为是企业目标分解更有不少企业员工认为编制财务预算是财务部门的事对现代企业管理的理论和模式缺乏应有的理解和足够的认识全面预算管理工作视为负担以消极态度对待。正是由于这种脱离管理的预算只能反映简单的数字,更偏向的是一种形式,也只有切实地将财务预算当成是企业资金管理的一部分,才能提高预算的效益。

(二)缺乏客观性和科学性。全面预算管理已成为企业管理体系的一项重要内容,但很多企业全面预算管理并不能达到预期效果,财务预算本身的不科学不合理以及环境的技术因素影响到了财务预算真实性、客观性和科学性。确定预算指标一般是通过实际数据客观的计算和对现有的预测数据。而在实际工作中,相应的预测环节的缺失,很多企业对预算数据的确定一般运用增量预算或减量预算的方法或者是主观采用比较简单的方法来进行估计,这样的预算编制出来必然缺乏客观性和科学性。这种缺乏整体观念的预算管理, 往往难以发挥财务预算的控制作用,致使全面预算管理缺乏有效的操作性和前 瞻性。因此,企业在编制财务预算时就可能经常出现两种情况: 一是财务预算指标能够被各部门轻松地完成,财务预算过于宽松,这也使得财务预算应有的约束和激励作用不能发挥;二是在当前的市场情况下企业无法完成既定指标,财务预算指标偏高,造成较低的可行性财务预算

(三)预算的编制脱离市场行情编制方法不够科学合理大部分企业已经认识到全面预算应该以市场为基础,但是仍有不少企业,尤其是老工业基地企业,在编制预算时仍然一味的侧重内部生产而忽视销售。这样做出的生产与销售决策偏离了实际,使得预算管理不能适应市场行情的变化。同时,编制方法也不科学。我国企业在编制全面预算时,大多使用传统的基数编制方法,并且局限于采取固定年度预算的方式。国外一些先进有效的预算编制方法,诸如滚动预算、零基预算并没有得到广泛应用,导致预算偏离了企业经营管理的实际需要,使其事前控制和指导作用大打折扣。

二、加强全面预算管理科学化进程,实现企业可持续发展

(一)强化财务预算意识。首先,领导重视‚树立科学的全员参与管理。我们将企业所有的经济活动都纳入到全面预算管理的环节中‚通过目标细致分解、层层落实‚确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度‚使各个部门的方向明确、责权利清晰。其次,提高企业对全面预算管理重要性的认识企业实行全面预算管理的意义重大,应当重视全面预算管理工作,提高对全面预算管理的认识,由财务部门牵头,各职能部门之间要做好内部协作和管理工作,推进财务预算的顺利进行。企业应当重视全面预算管理工作,提高企业对全面预算管理的认识,将财务预算作为制定、落实内部经济责任制的依据

(二)预算管理要科学。首先,我们要树立“用数字说话,用流程办事,靠制度管人”的预算管理理念。财务管理是一种价值管理、定量管理。过多的定性管理和经验感觉,本身就是一种缺少科学依据的粗放管理的表现。以“用数字说话,用流程办事,靠制度管人”作为预算管理理念,通过目标细致分解、层层落实,确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度,使各个部门的方向明确、责权利清晰。其次,企业要做好财务预算的事前预测工作,采用以历史数据为基础的弹性预算方法,对不同的方面采用不同的预测方法。以谨慎原则为指导,应对于成本支出,通过与当前的市场状况进行合理预测相结合,建立成本数学模型进行分析历史资料。对于销售预测,根据历史年度数据和市场需求等因素来预测企业最佳的销售收入的预期值,并采用概率分析法得出。第三,企业应不断完善财务预算考核体系建立一套完整考核与奖惩制度,将预算指标值与实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,进一步完善对预算工作的管理,确保企业战略目标的最终实现。业绩考核指标不仅包括结果性预算数据,更要注重过程性业务指标;既要考核预算最终目标的实现情况,又要评价影响企业目标实现的关键成功因素。要根据每一责任单位的特点建立日常监控制度,通过及时的信息反馈和相应的考评,将预算过程深入到每一个具体环节,形成良好的激励机制。

(三)强化预算控制力度,及时反馈预算执行信息企业相关的各项活动均应围绕实现预算开展,每一个部门、每一项业务的发生都要受到预算的严格约束。在预算调整时,要对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范,从制度上约束个人行为,确保预算在不失控制作用的前提下具备一定的灵活性。同时财务部门应及时向执行部门反馈预算执行信息,以便各部门及时了解本部门的财务开支状况,发现问题并及时解决,确保其经济活动不偏离本部门的财务预算目标。同时,积极建立财务预算的动态监控机制建立严格的授权批准制度,明确企业各级主管领导授权审批的权限和范围,分工负责,在预算指标内进行审批,并承担控制预算的经济责任。预算执行的好坏,很大程度上取决于预算项目管理和控制水平,预算管理工作最大的难度就是日常控制,各部门要在月底前后根据本企业生产经营计划编制次月的月度财务预算报至财务部门,每月重点放在日常跟踪和调控上,当月预算未完成的部分,力争在下月的滚动预算中补上,可以改善预算控制不力,执行进度不均衡、年底结算资金超支额较大等问题。

三、结束语

总之,作为企业,特别是在激烈的市场竞争环境下更是如此。企业以盈利为目标,经营以财务预算为核心,财务预算是驾驭企业最主要的缰绳,这是企业管理者们在实践中早已取得的共识。因此,面对市场环境、经济环境瞬息万变的今天,我们要想获得企业的竞争优势保持可持续发展不仅要开拓外部市场和维护外部市场而且在企业内部更需加强全面预算管理实现全方位的精细管理。

 

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