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做好新形势下基础设施企业人力资源工作的思考
时间:2019-05-06 13:05:15    来源:www.xiandaishangye.cn    浏览次数:    杂志首页    我来说两句()

    

北京城市排水集团有限责任公司  北京  100044

 

  要:目前,国有企业要积极参与市场竞争,但作为经济活动主体的同时,也背负着重大的社会稳定责任,国有企业的人力资源改革同时兼具企业性和社会性。本文通过梳理国有企业经历的三次重要的阶段性变革,在此基础上,认为新一轮的改革将促使国企在社会经济发展中的地位、性质、功能等方面重新定位。在判断当前国有企业人力资源改革方向的同时,提出了相应的国有企业人力资源改革措施。

关键词:国有企业;企业改革;人力资源管理;治理

 

党的十八届三中全会提出:国有企业总体上已经同市场经济相融合,必须进一步深化国有企业改革,推动国有企业完善现代企业制度。要积极发展国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济,有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力,有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。目前,国有企业要积极参与市场竞争,但是作为经济活动主体的同时,也背负着重大的社会稳定责任,国有企业的人力资源改革同时兼具企业性和社会性,从某种程度上来讲,这个历史时期的企业变革不仅会深入到管理制度、管理流程、组织结构等诸多方面,而且在上市融资、企业并购重组、社会形象调整等方面也会更加明晰和深入,因此研究和探讨这种新形势下的国有企业人力资源管理,具有重要而深远的意义。

 

一、国有企业人力资源改革经历和制约因素

目前,国有企业已经经历了三次重要的阶段性变革,第一次变革是80年代中期,国有企业经历了经营权层面的改革。中共十一届三中全会后,中央政府颁布了一系列扩大企业自主权的文件,推动了国有企业经营权层面的改革;第二次变革是90年代初期,国有企业经历了所有权层面的改革。股份制改革是国有企业在所有权层面改革的一个重要推进。其根本目的是要改变由国家垄断的企业财产制度,使国有企业内部形成多元化的产权结构,优化国有企业内部的治理结构,为实施对股东、董事会和经理层进行有效的激励和制约;第三次变革是2000年左右,国有企业经历了建立现代企业制度的改革。十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济体制的若干问题的决定》中,明确提出了国有企业建立现代企业制度的目标和步骤。1994年以后建立现代企业制度的试点在国有企业中展开。建立现代企业制度的目标是要通过产权结构的改造,使国有企业成为“产权清晰,权责明确,政企分开,管理科学”的现代企业。

我国国有企业改革是一场广泛而深刻的变革。1978年12月,党的十一届三中全会做出历史性决定,开始对国家经济管理体制和经营管理方式进行调整和改革。这一重大决策,标志着国有企业改革掀开了历史性篇章。回顾三十余年我国国有企业改革的发展历程,无不充满不同长度的阵痛期。十八届三中全会召开以来,混合所有制经济改革政策的出台和细化对国有企业新一轮的改革进程提出新的挑战。

国企改革已进入一个新的战略转型和系统变革的“深水区”,现有的二元结构、选拔退出机制、薪酬绩效考核的不完善等已经阻碍了本轮国企人力资源改革的进程,进一步的改革直接触及最敏感的“人”的问题。国有企业改革不仅要完成从管资产到管资本的转变,而且还要从当家长到当股东转变,这就是要求国有企业要通过资产管理的模式运用市场机制进行管理。因此国企改革的顶层设计——真正有效的法人治理结构成为关键。

新一轮的改革促使国企在社会经济发展中的地位、性质、功能等方面要重新定位。这种定位就意味着国有企业经营层的选拔、任用、考核、激励将按市场化的方式重建机制制度,不仅要建立领导干部的胜任力模型、制订中长期激励制度,绩效考核也要从原有的成本控制指标和业务发展指标相结合的绩效考核方式转变为效益指标和市场指标相结合的经营管理考核,要考核企业经营层全面的管理水平、创新和可持续发展能力,“人员能上不能下、能进不能出”的局面将面临尴尬境地,国有企业内部人力资源管理也面临巨大挑战。

 

二、国有企业人力资源改革方向

国有企业改革的步伐不断加快,对于人力资源管理提出了更高的要求:如何适应企业变革的方向和步骤是企业人力资源管理者不断思考和探索的问题。混合所有制经济标志着国有资本投资项目允许非国有资本参股,管理层的多元化标志着人力资源管理市场化的要求不断逼近,包括核心人才的市场化调配、市场导向的考核体系、有市场竞争力的薪酬激励等等。在国有企业混合所有制改制阶段,人力资源管理改革的方向变得越来越清晰,那就是必须按照现代企业管理规律和理念办事,要敢于履行人力资源职能,不断提升职能发挥水平,真正成为战略和运营伙伴,用人力资源手段支持实践战略和解决运营问题。

 

三、国有企业人力资源改革措施

提到资源人们多考虑寻求与拥有,而提到资本人们会更多地考虑如何使其增值生利,资源是未经开发的资本,资本是开发利用了的资源。新一轮企业改革背景下,国有企业人力资源管理改革的核心就是:如何通过专业化改革来实现人力资源向人力资本的转变、实现人力资本价值的保值和增值。

(一)有市场竞争力的薪酬管理改革

在新一轮的国企改革中,有竞争力的薪酬管理改革将会是一个十分关键的突破点,薪酬绩效考核的技术性、科学性将受到严厉的审视。平均化、福利化的薪酬将转变为市场先导效益优先的差别化薪酬制度,能者多劳、高激励性薪酬、能力报酬将在企业关键岗位上得到充分体现。薪酬和福利政策必将更紧密地与企业经营效率、效益挂钩,跟员工群体特征挂钩。

目前大部分国有企业在工资水平方面存在“高的不高,低的不低”的现象,即一般岗位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位,而关键的重要岗位的员工工资水平普遍低于劳动力市场价位,这种状况对企业吸引人才、留住人才是极为不利的。人力资源改革的重心要遵循20/80规律,关注那些能够为企业创造巨大价值的人,他们在企业人员数量中仅占20%,却可创造出企业80%的价值。这些人形成了企业的核心层,是企业的骨干。要通过价值评价体系及绩效考核机制进行确定,同时通过合理的价值分配体系,满足员工的需求,从而有效地激励员工。

允许混合所有制经济背景企业中实行企业员工持股,形成资本所有者和劳动者利益共同体。对于总资产规模不大,且人力资本发挥主要作用的竞争性国企,在清产核资、挂牌交易等前提下,民资的介入很可能将与企业员工内部持股同时开展,这种激励方式也是薪酬设计的一个重要组成部分。制定员工普遍认可的持股方案需要有效地对全体员工进行分层分类,设计持股规则,避免一系列的技术问题和法律风险,其中既包含对岗位价值的公正评估,也包括对企业绩效的科学预测,有很强的挑战性。

(二)市场化调配管理改革

市场化改革背景下的国有企业人员调配体制将大范围转为市场化管理,不排除少数高管仍然存在组织配置方式,但组织配置整个经营层团队的可能较小,经营层的行政等级将会逐步取消。劳动关系管理将转向更加市场化、精细化、多样化的方式。探索建立适合企业定位和发展态势的任职资格和胜任力模型体系,以有效评估员工能力素质,提高招聘的有效性和针对性。同时,对于生产型国有企业,合理调整员工结构也是市场化人员配置改革的一项重要工作,加大研发、核心技术、核心经营等高端人才的引进和培养,促进企业的人才竞争力和技术竞争力的快速提高。

(三)绩效考评与退出机制改革

国有企业人力资源变革的最大瓶颈来自两方面:一是绩效管理机制的浮于表面,二是员工退出机制的缺失。前者关系企业的竞争能力问题,而后者关乎企业的活力问题,混合所有制经济背景下,对于国有企业绩效管理的落实和人员退出机制的完善有更深的要求。由于绩效管理机制不能有效实施,员工队伍不能优胜略汰,整个人力资源系统滞胀,导致冗员与人才短缺并存,直接影响国有企业改革效率和成果。

而要解决这一问题,企业必须要完善并落实绩效管理和岗位退出机制,适时付出一定的变革成本。绩效考核方式将从原有一刀切和简单机械的管理方式逐步向EVA考核(税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得)和具有高度个性化的战略管理考核转变。考核结果的运用也不再单纯的用于激励,还将运用于培训、配置等多个人力资源模块。

退出具有两个意思,一是指退出岗位,即让能力不济的员工退出现有岗位,庸人占据岗位却不能有所作为,不仅消耗了大量的企业人工成本,还会耽误企业发展的大好时机,更会恶化企业整体的人力资源生态环境,迫使优秀的员工离开自己的岗位。另一层含义是退出企业。作为国企应该采取比较温和的方式,可以选取多种方式,比如内退、转岗、换岗以及采取赔付补偿金、解除合同等方法,让他们彻底退出企业。只有建立人员退出机制,引入真正的竞争和淘汰机制,才能让国企人才这潭水活起来,可以说,国企的人力资源也是一个生态系统、循环系统,一旦失去退出机制,水池就缺乏自我净化功能,人才就没有危机感和竞争力,人越积越满,最后人力资源的生态环境变得越来越差,甚至会闹“水灾”,而此时不管是招聘来的“空降部队”,还是原有的“水上部队”都无法给国企人力资源水池增添生机和活力。

虽然我们说新一轮深度改革背景下的国企人力资源管理改革存在这样或那样的困难,但是同样也有它自己的优点,其稳定的政府支持、良好的雇主品牌以及强大的资源网络都是民企和外企所不及的,如能有效地利用好这些优势,把握时机,通过法人治理结构调整,薪酬结构的完善、选拔退出机制建立、绩效考核制度落实等,一定可以尽快推进国有企业新一轮的人力资源改革的深入和深化。

 

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