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加强转型电力设计企业干部队伍建设的对策建议
时间:2020-01-14 17:50:46    来源:www.xiandaishangye.cn    浏览次数:    杂志首页    我来说两句()

 徐锦华  中国电建集团昆明勘测设计研究有限公司  云南昆明  650051 

 

摘要本文主要以转型发展中的传统电力设计企业M公司为研究对象,分析研究公司目前干部队伍存在问题,提出加强干部队伍建设具体对策建议,努力提高干部工作对业务发展的价值贡献,促进企业成功转型升级。

关键词转型;干部队伍;对策建议

中图分类号:F272.92    文献标识码:A    文章编号:1673-5889(2019)36-0115-02

 

一、研究背景

M公司成立于上世纪60年代,位处华南F知识密集型、技术密集型的电力工程设计企业综合实力位于全国百强近年来M公司实施“多元经营、国际发展”战略,大力发展能源电力、环境生态、城建交通等业务,着力打造服务贯通型、质量效益型国际工程公司。

干部为外来词汇,意为框架军官高级管理人员等。本中的干部一词,结合M公司实际,主要引申华为管理的概念,解释为各级主管,分成公司领导、中层干部、基层干部三种类别。

 

二、M公司干部队伍建设存在问题

干部队伍组成结构不合理

2.1.1 干部比例较高。M公司现有正式员工2400余人各级干部约800,包括公司领导15,中层干部约260,基层干部500余人部门副职总体配置多,职能部门干部配置相对不少。

2.1.2 干部年龄结构不合理,梯队建设和女性干部培养滞后。目前,中层干部平均年龄47.4基层干部平均年龄41.2岁;80后中层干部占中层干部总数13.8%,无1担任中层正职干部;仅有2名女同志担任中层干部正职领导即将退休目前担任中层副职岗位的20女干部中,705802人(均为80年代早期

2.1.3 转型业务干部储备较少M公司人才专业结构以传统专业人才为主,干部面临转型市场形势的适应能力和创新能力有所不足;各专业人才整合力度不够,领军人才偏少,人才队伍建设不能完全满足生产需要。

2.1.4 M公司对职能部门管理干部选拔培养有所忽略。M公司工程技术干部成长优势非常突出,绝大多数职能部门负责人都由工程技术干部调任,职能部门领导班子配置缺乏长期规划,内部干部工作积极性受到影响。

干部选拔任用机制僵化

2.2.1 干部队伍建设缺乏战略规划。近年来M公司的干部管理办法多次修改完善,主要是结合上级文件精神变化而修订,缺乏内涵式创新发展,不能真正满足企业发展需要项目经理、技术骨干管理干部、后备力量等人才培养缺乏科学分析和战略规划。

2.2.2 M公司干部队伍总体老龄化很突出,年轻干部队伍建设需求迫切年轻化应结合业务板块实际具体而论转型业务板块和传统电力设计业务板块相比年龄结构存在质的差异。受制于历史发展和人员结构组成,后备干部建设未有效落实,年轻干部选拔工作体系性要加强,复合型人才培养成效不明显

2.2.3 干部成长通道过于单一,尚未完全做到干部能上能下公司干部行政色彩浓厚,干部员工的成长主要通过行政职级晋升来体现;未建立干部考核淘汰机制干部退出主要依赖年龄到点或离职。

2.2.4 干部激励措施不到位。现行固定工资体系缺失转型项目干部的岗位工资标准绩效激励尚未充分体现岗位价值差异,各级干部及其团队绩效奖励的考核方式和结果运用存在异议。部分关键性、稀缺性岗位的薪酬水平与市场行情存在差距,导致部分优秀干部和骨干人才流失。

部分干部工作能力有欠缺

2.3.1 干部综合能力不能完全满足转型新形势下工作要求。干部考察选拔中过分重视业务技术能力、缺乏对综合素质的考察,也存在重提拔使用、轻培养监督的现象。部分干部存在干事能力、战略思维能力、改革创新能力等方面存在短板,不同程度地存在岗位疲劳、守成求稳的问题,个别干部在关键时刻存在与组织讲条件或找各种借口推脱承担急难险重任务的情形。

2.3.2 中层干部职数偏多,存在担当不足情形少数干部推诿作风明显,缺乏大局观开拓变革意识工作效能带来滞后影响,直接削弱了对内外客户及时反应效率和服务贡献。一些干部为创新而盲目创新,增加成本,浪费人歪曲转型发展的创新效益原则

2.3.3 少数干部工作误入标杆陷阱。鉴于干部个人的主观认识狭隘和专业能力不足、调研单位信息局限等原因,标杆企业进行调研学习时可能管中窥豹,忽略不同企业在不同发展阶段的发展环境、内部要素等重大区别,没有将调研学习所得和M公司的发展战略、业务策略等统筹结合,可能面临刻舟求剑、南辕北辙等负面结果。

 

三、关于加强干部队伍建设对策建议

优化干部结构

3.1.1 注重后备干部培养,有序开展干部梯队建设和年轻化建设。一是充分认识后备干部梯队建设重要性。应尽快建立后备干部选拔任用体系,夯实干部培育基础,匹配资源支持、发展优先、创新容错等相关政策支撑措施。二是强化接班人培养意识和作用。在公司干部管理体系框架内,各级领导干部成功培养班人,本人晋升提拔的政绩表现,更是公司发展的人才基础三是创造内部成长环境,突出实战选拔。后备干部年轻干部选拔,必须具备生产经营一线工作经验,强调实践出人才,具备服务产出和服务贡献意识,避免在温室中培育花朵。四是充分认识不同业务板块年轻干部队伍建设的差异性,有的放矢,不能因噎废食也不能拔苗助长正视不合理干部结构通过提高年轻干部晋升比例、组织架构调整、工程项目分流和岗位内容多样化设计合理手段逐步促进梯队建设队伍年轻化。

3.1.2 加大转型业务干部选拔培养力度。一是转型业务面临行业壁垒社会资源匮乏技术优势不显著、品牌形象不突出等严峻形势,转型业务干部不但需提高专业技术理论认识和能力,应加强关于市场经营、战略思维资源整合等方面的意识和能力建设。二是重点培养转型业务领域的技术带头人。M公司应建立转型业务技术带头人培育体系,内部转型调整为主、外部引进为辅,有效加强转型业务核心人才激励。三是探索实施转型业务领域的智力引进,注重外部引进与内部挖潜相结合,尝试项目合作、技术顾问等多种方式,通过外部专业机构实现“借力发展”,争取成功培育关键技术干部相关专业优秀团队。

3.1.3 完善干部退出机制。首先,借助职业通道设计,设计各类干部岗位任职资格退出条件,建立横向换岗机制,建设内部人才市场,鼓励符合条件的干部字形成长。其次,完善干部任职体系,明确干部任期。第三,制定科学的绩效管理机制,落实对干部群体分层级的末位淘汰不同层级、不同业务板块、不同性质的干部可以有依据适当调整淘汰比例,并将其调整次级岗位技术人才普通员工不纳入末位淘汰范围对于团队年度绩效表现欠佳的干部,降低绩效的同时可以暂缓提拔使用。

有效开展干部选拔聘用工作

3.2.1 基于公司战略、核心价值观规划选拔聘用干部。应科学盘点干部队伍,紧密结合企业战略、人力资源战略和主营业务规划,强化并落实以核心价值观为代表的企业文化理念与实践,提拔干部时应通盘考虑、重点突出,使用干部时关注主流绩效为本。同等条件下,优先选拔聘用女干部。

3.2.2 干净担当是基本,用人所长,不苛刻求全。品德作风是资格底线,优秀绩效是必要条件,卓有成效的团队建设是重要保障。重点提拔敢于担当善于开拓创新、能出绩效的优秀年轻干部。要求实名推荐提拔干部归档,明确推荐人责任义务与激励惩罚措施;制定干部选拔的关键指标体系,看主流看绩效,优先选拔品德好、责任结果好、有领袖风范的干部走上各级领导岗位。应当坚持绩效卓越团队中充分提拔干部,坚持优先提拔字形成长的中基层干部,坚持优先提拔转型业务板块的优秀年轻干部坚持优先提拔生产经营战线的骨干人才。

3.2.3 正向选拔与逆向总结相结合转型发展阵痛不可避免,一时市场得失意料之中,应科学判断分析干部暂时成败得失,优先从影响公司长远发展的关键事件个体行为中考察选拔干部既要树立标杆发挥示范效应,也要逆向失败项目、失败市场等过程总结失败经验,避免浪费公司的失败成本

3.2.4 有效选拔配置中层干部正副职。M公司应制定不同的干部选拔标准任职要求,干部考察内容相应差异化实施合理设置副职职数均衡配置不同风格的干部。职能部门正职必须具备一线生产或经营工作阅历且取得了较好工作业绩,原则一直职能部门工作的部门副职不能直接提拔为职能部门正职。职能干部应面向市场和客户(内部客户)相关要素整合,确保职能工作高效到位产生价值。

建立完善激励机制

3.3.1 坚持绩效导向适当兼顾公平公正确保考核客观性和公正性,原则上不提倡能力导向、素质导向;进一步设计保障性工资与激励性报酬的合理配比关系,持续关注改进年终绩效,不断完善业绩、贡献、效益联动的薪酬分配机制,责任和贡献实现绩效差异化。贯彻落实督查问责制度研究制定科学有效的职能部门绩效管理办法,确保价值创造的两个轮子(管理、技术)协同共进

3.3.2 工作内容多样化重视轮岗锻炼。尽快制定实施员工职业发展通道规定,建立联通管理干部、项目经理、设总、专家等职级序列通道,拓宽员工职业发展路径。坚持适度岗位轮换,提拔中层干部必须具备多岗位锻炼经验(应跨专业跨部门)提拔基层干部必须具备一线工作经验鼓励中层干部字形成长部门第一责任者原则上应满足专业对口或相关要求。

3.3.3 建设学习型组织,合理授权。建设学习型组织,符合转型发展需要,应主张终身学习和自发式学习,鼓励干部主动清零与再学习M公司应更注重树立标杆典型,鼓励到一线艰苦地区困难项目,坚持在实践中学习和提升坚持合理授权,学会妥善处理例外,在例外中善于总结、敢于变革和创新,在平衡和不平衡中逐步前进

3.3.4 强调绩效结果导向的前提下,增加人文关怀。健全保险与福利机制,实施个性化福利;做好感情投资,做好非物质关爱。善待干部员工,换位思考,通过岗位安排工作模式、工作内容等适当兼顾个人意愿,组合运用各类激励手段。要特别重视妥善保护敢于正确表达不同意见干部,避免领导干部个人主观印象导致偏差。

重视干部个人综合能力

一是能坚持做人底线。做人,指坚守法律法规和商业道德,恪守职业准则,要有敬业精神和献身精神。二是能坚持客户导向。各级干部的一切工作,归根到底都应满足客户需求对外转型发展中的M公司,更应坚持客户利益第一,切实促进转型业务发展和公司口碑好评;对内,重视团队目标管理根本在于做好本职工作,提高服务质量。三是能坚持对事负责导向,知恩畏罪,善于学习,敢于承担责任,敢于发表不同意见和建议。四是各级干部应当联系党组织工作要求,敢于批评和自我批评,让尊严和荣誉成为干部成长的内动力有利于工作总结和经验传承。

加强干部监察管理工作

一是建立完善干部监察管理体系。发挥公司各级党组织对干部的监督作用,发挥员工、网络媒介社团组织等对干部的监督作用同时强化基层党组织党内监督作用。二是各级干部,尤其是党员干部,要树立正确的监督意识,让监督与被监督成为一种习惯自觉接受公司(党委)和他人的管理监督。三是坚持惩前毖后、治病救人监察导向,坚决打击干部道德缓坡、违规违纪现象,允许被处理干部投诉和自辩。

 

四、

笔者希望通过干部队伍建设研究探讨,能够干部工作成为M公司转型发展加速剂,促使人力资源工作切实为业务建设和企业发展大局作出重大价值贡献也希望给转型发展中的诸多传统设计企业有所启发意义。

 

参考文献

[1]黄卫伟.以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要[M]..北京中信出版社,2014.

[2]孙科柳,易生俊,曾文明.华为人力资源管理方法论[M]..北京中国人民大学出版社,2016.

[3]徐锦华,吴志襄,张银.加强组织柔性建设适应勘察设计企业转型[J].科技经济导刊,201922.

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