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转型发展勘测设计企业的人力资源转型思考
时间:2020-09-14 14:08:56    来源:www.xiandaishangye.cn    浏览次数:    杂志首页    我来说两句()

 普卫红  何娟  徐锦华

 中国电建集团昆明勘测设计研究院有限公司  云南昆明  650216

摘要:新时代、新形势,新定位、新战略,勘测设计企业转型发展,机遇与挑战并存。新使命、新理念、新思维、新策略,传统人力资源管理已经不能适应勘测设计企业的转型发展需要,人力资源转型是急中之急、重中之重。本文以勘测设计企业转型发展为研究背景,分析其转型过程中人力资源工作存在的不足,以人力资源三支柱理论为主要依据,以华为人力资源管理实践为标杆,提出勘测设计企业人力资源转型的若干措施建议,希望能为促进勘测设计企业成功转型提供一定参考和借鉴。

关键词:人力资源转型;人力资源三支柱;经营者思维;措施建议

中图分类号:F272.92    文献标识码:A    文章编号:1673-5889(2020)25-0057-03

 

一、研究背景

(一)勘测设计企业转型发展

本文认为企业转型发展主要指,企业通过科技进步、人才素质提高、管理创新、商业模式创新等方式实现经济增长的可持续发展模式,与传统粗放型增长具有明显差别。企业若希望成功转型发展,应当大力推进以下主要战略:制定明确的发展战略和业务导向并付之努力、持续落实客户至上的服务链理念、以人才资源为本的人力资源管理体系和运营流程、多元经营和归核聚焦的平衡取舍、实施差异化和可持续发展战略。企业转型升级的目的在于,拓展增加企业核心竞争力整体优势,促成客户、员工、企业、社会等再次多赢,实现新的企业形态和价值贡献。

当前,勘测设计行业环境复杂多变,国际化、信息化,资源整合、跨界竞争,科技创新、经营模式创新,国家监管政策更加规范灵活,勘测设计企业转型面临更多、更难的挑战。勘测设计企业作为知识密集型、技术密集型组织的典型代表,专业技术能力高,技术资源整合能力强,专业人才辈出,传统勘测设计业绩丰富;但同时也存在推行业务总承包模式、拓展多元业务要求等转型发展带来的系列不足和问题。勘测设计企业的转型发展,不仅仅是面临市场激烈竞争和崭新业务模式的被动反应,更是经济新常态下经济主体的固有积极作为。勘测设计企业必须放眼全局谋发展,高瞻远瞩促平衡,才能在日新月异的时代潮流中成功寻觅自我变革的关键钥匙,努力实现“拥抱新时代、牢抓新机遇、转型促发展”。

)人力资源转型

上世纪末,不少西方学者对人力资源管理发展弊端进行质疑和批判。1997年,戴维·尤里奇撰写了《人力资源转型:为组织创造价值和达成成果》,提出HR四角色模型;IBM公司在2007年提出了人力资源三支柱模式,并且得到了尤里奇的认可和众多公司的应用。其将人力资源工作分为三个部分:人力资源业务伙伴、人力资源领域专家、人力资源共享服务中心。人力资源三支柱,是人力资源理念的根本性变革,不再纠结于HR专业能力及其业务模块建设,从传统的自身活动关注点转向活动结果(或说价值贡献),促使人力资源部门的组织模式从职能导向向客户导向、结果导向转变,实现“HR职能完成从服务型向战略性、从职能驱动向业务驱动、从同质化向定制化的转型”。以华为、腾讯等为代表的国内本土大型企业已经引进并创造性地使用和丰富HR三支柱管理模式。

)转型勘测设计企业实施人力资源转型的重要意义

当今经济社会,发展迅速,模式多样,变化多端;人才是发展之本,人力资源变革尤为重要,人力资源转型是企业转型发展的关键环节。华为人力资源管理体系是国内最早实施战略管理和顶层设计的范本,以奋斗者为本、以客户为中心,成为国内转型企业人力资源管理的标杆。对于和华为有诸多类似之处、同样以知识资本为核心竞争力的勘测设计企业而言,人力资源转型是其能否转型成功的根本举措。

实施人力资源转型,优化人力资源管控体系和运行流程,创新发展具备勘测设计行业特点的人力资源管理体系,通过优秀人才集中,实现战略聚焦执行和HR价值固本强基,体现战略推进价值;通过差异化的一线管理服务,满足业务部门需求,体现业务增长价值;通过人力资源标准化、专业化、规模化服务,实现人资工作降本增效、保值增值,体现客户(员工)服务价值;坚持以人才为本,实现人才资源个性化、定制化管理;坚持经营者思维,以价值创造者为本,实现企业、个人等共赢局面,促进勘测设计企业成功转型发展。

二、当前勘测设计企业转型发展中人力资源工作存在的不足

(一)缺乏战略引导

较多勘测设计企业是上世纪末本世纪初由事业单位陆续改制成立,企业化管控年限短,市场化经营运作经验比较狭隘。勘测设计企业转型发展战略还存在机会导向,动态性、适应性还需要经受严峻市场的考验,理想战略与业务预期、市场发展需进一步融合。少数企业管理层战略格局、长远眼光还不够,关于转型发展的路线、方针,存在异议和争论,转型发展战略的不稳定性、组织运营的实效性还需要进一步健全。

当前勘测设计企业的人力资源工作缺乏战略引导,一是企业发展战略的HR总体要求较空泛,且相关匹配资源配置和投入不明确,二是人力资源战略多为空白,工作仍然属于传统职能性质。三是人力资源工作理念、运营机制急需创新。人力资源部门被动反应式管理远远多于策略提升和主动服务;与主营业务的转型发展、市场变化要求的高效支持等所需相比,实际工作效能差距较大;强调职能管理而忽视业务支持,强调专业建设而忽视结果贡献,强调权威管理而忽视心理契约,强调雇佣关系而忽视人才发展。在复杂的市场环境和激励的人才竞争中,传统HR工作已经不能及时有效满足业务发展和市场开拓需要,明显滞后勘测设计企业主营业务的转型发展。

 

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