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银行可持续发展支柱探析
时间:2021-09-06 17:59:07    来源:www.xiandaishangye.cn    浏览次数:    财经首页    我来说两句()

 摘要:中国银行业正面临巨大的变化。明天的改变是属于那些今天就准备好的人。银行业要在变革中持续发展,首先要“练好内功”,有效地提升其组织能力,方能“以不变应万变”。从银行经营管理的特点出发,运用组织能力发展的“杨三角”理论,探讨银行可持续发展的支柱,为中国银行业有效应对环境变化提供参考。

关键词:银行;可持续性;组织能力

过去了,并且还将经历一系列变化,身处其中的银行面临着不断的挑战,同时也面临着无数的发展机遇。面临环境变化,中国银行业如何“练好内功”,从而在变革中“以不变应万变”,实现可持续发展?以下运用组织能力发展的“杨三角”理论,结合本人在银行业多年的经营管理和研究体会,探究银行可持续发展的支柱,为中国银行业有效应对变化提供参考。

一、企业持续成功的杨三角理论

在组织发展领域存在着一个著名的“杨三角”理论。它认为,企业要想持续成功,必须掌握正确的战略和适当的组织能力(organizational capability)两个要素,可以用公式表示:持续成功=战略×组织能力。在企业持续成功中,组织能力是其中最为关键的一环,组织能力的构建需要构筑三大支柱,即“杨三角”。

㈠战略和组织能力

1.正确的战略方向。当今快速变化的商业环境,企业若没有明确的战略方向和守住,容易受到机会导向,受短期利益诱惑而盲目多元化或扩张,最终短命。企业只有把握正确的战略方向,才能取得成功。

2.适当的组织能力。只有正确的战略方向是不够的,企业还必须依赖强大的团队和组织,以确保它们比竞争对手更快、更好地执行战略。策略容易被模仿,但组织能力在短期内难以模仿。

3.战略与组织能力的关系。两者之间是相等的关系,也就是说,有一种不行,企业就不能成功。有了正确的战略,又没有适当的组织能力,那就是不能把握机会,哪怕是商机出现。反过来说,如果企业有很强的组织能力,但是没有及时根据环境变化调整战略方向,原有的组织能力反而会成为企业获得成功的绊脚石。

㈡组织能力的含义和重要性

组织力不是个人的能力,而是组织的整体战斗力,是组织竞争力的 DNA,是一个组织在某些方面能够明显地超越竞争者、为客户创造价值的能力。也就是:组织能力=组织的整体战斗力。

杨国安教授根据他与无数中国企业管理人员交流的经验,提出了“杨三角”理论,他认为,尽管战略和组织能力对企业持续成功同样重要,但实际上,组织能力常常扮演着更为关键的角色,与战略相比,组织能力更能决定企业能否持续地发展。第一,组织能力建设要难得多。策略制定通常只需要企业高层的参与,而快速的策略则需要几个星期,慢则数月,新策略就会出台。但组织能力的建设却需要企业上下全体员工的投入,数以年计才会逐渐见效。二是制约企业发展的主要瓶颈是组织能力。实际上,企业高层的兴趣和工作重点更容易集中在战略上,而将提升组织能力的工作往往交给人力资源部来处理。但是,组织能力的提升,计划制定容易,实施起来却困难重重,非人力资源一部门之力不可及。例如,重新绘制一份组织架构图是很容易的,但是完成调整、将合适的人员安排到适当的岗位,却是非常困难和费时的。

(三)建立组织能力的3大支柱

一个公司怎样才能建立起支持战略实施的组织能力?杨国安提出,要打造好三大支柱,即“杨三角”:分别为员工能力、员工的思维模式、员工的管理方式。

1.工作能力。企业组织能力的首要支柱是员工能力,即企业所有员工,包括各级管理团队,都应具有有效地实施企业战略的能力。而是要解决“员工能不能?”的问题。公司要明确三个问题:要建立所需的组织能力,公司具体需要具备哪些能力和特质的人才?企业人力状况怎么样?重大空白?怎样留住合适的人才,淘汰不适合的人才?

2.员工思维模式。工作人员做不等于愿意做,所以第二根支柱是构建员工的思维模式,即员工每天关心、追求的事要与企业所需要的组织能力相匹配。其解决的问题是“员工愿意吗?”需要考虑的具体问题包括:员工需要具备的思维模式和价值观是什么?怎样才能帮助员工建立思维模式和价值?

3.员工管理模式。在员工有了他们所需要的能力和思维模式后,还需要提供有效的管理支持和资源,以支持员工充分发挥才能,实施公司战略。其所解决的问题是“企业环境容不下?”为此,需要考虑的具体问题包括:如何设计支持战略开发的组织结构?怎样平衡权责,充分整合资源,抓住商机?重要的商业过程是否有效?怎样建立匹配效果的信息系统和交流渠道?等一下

要有坚实的组织能力,以上三大支柱的建设必须做到两点,一是平衡(balance),即三大支柱同样要有三大支柱;二是匹配(alignment),三大支柱的重点必须与所需的组织能力相协调。

二、银行可持续发展与“杨三角”

与其它业务一样,银行的成功也依赖于正确的策略和建立适当的组织能力来有效地实施战略。因此,战略导向与组织能力也是银行可持续发展的两个重要因素。

(一)确定战略方向

当银行选择正确的战略方向时,要考虑两个问题:

第一,银行作为一种特殊类型的企业,它的本质是什么?在他的著名著作《四首四重奏》(Four Quarts)中,英国诗人艾略特(T. S. Eliot)写道:“我的结束,就是我的开始”。这是诗人对生活的描述,但这也是全球银行业的真实写照。尽管银行业发生了翻天覆地的变化,但有一个事实却从来没有变:银行客户服务的基本属性。今天,银行业提供服务的组织结构和方式发生了重大变化,但人们需要的银行服务在本质上与最初的要求基本相同。实际上,银行为客户提供的是第二效用(Secondary Level of Utility):绝大多数顾客都希望做自己真正想做或购买真正需要的商品,而银行提供的服务只是完成这些第一效用的手段,因此顾客总是希望能以最安全、快捷的方式完成银行业务。它还解释了为什么安全、快速、精确是银行服务的核心。所以,在“脱媒”时代,银行必须思考自身在竞争中的基本定位和应对策略。

第二,一家银行作为个人,在竞争中有什么独特的定位和价值?每个银行都有自己特别的“召唤”或“使命”吗?是否能够更好地帮助那些有需求的顾客提供他们真正需要的产品和服务?这个“我”的存在是否为其他关键方(包括员工、股东等等)提供了他们真正需要的价值?

(二)建立组织能力

杨三角理论中提到的三大组织能力发展支柱,对应银行:国内银行不断强化招聘、培训和人才开发等工作,对“员工能不能?”部份;近年来国内银行日益关注的“提升绩效管理”,更多的是解决“杨三角”中的“员工愿意吗?一部分问题;国内银行一直在关注的“组织结构重组”、“公司治理优化”、“IT建设”等工作则更多地对应“杨三角”中的“企业环境容不容许”。

另外,根据银行的特殊性,风险管理能力是其必须具备的核心组织能力。可将“杨三角”理论与银行这一显著特征相结合。将原三大支柱进一步整合为“员工因素”和“环境因素”2大支柱:“员工能力”和“员工意愿”都可以看作是综合素质,也就是员工因素;治理可以看作是支撑员工内在素质有效发挥的外在支撑,即“环境因素”。再者,风险管理能力作为银行战略管理的生命线,贯穿于整个经营过程的第三根支柱,构成了银行组织能力的三大支柱或“三角”。

参照杨三角模型,结合银行管理特点,提出提高银行组织能力的三大支柱分别是:提高员工综合素质、构建支撑员工素质充分发挥的企业环境、增强银行风险管理能力。也就是说,银行要提高自身的组织能力,关键要做好这三大支柱。

三、增强组织能力,实现基业长青

假如缺少正确的战略或者与之配套的组织能力,尽管好的机会在企业如昙花一现,可以拥有豁然开朗的灿烂,却难以长久。银行业也一样。在快速变化的环境下,银行要实现可持续发展,一方面要从这两个方面加强自身的实力,一方面要有正确的策略,使其符合银行的独特使命,同时要与外部经营环境相匹配,还要具备强大的组织能力,这种组织能力必须清晰、专注,与战略相匹配并形成有效支撑。而且,正如“杨三角”理论所指出,组织能力的发展是银行可持续发展的重要因素。

对于银行来说,其组织能力的发展和提升需要三大支柱的支撑,包括员工因素、环境因素、风险管理三个维度。例如,如果一家银行的策略是为高级零售客户提供高科技含量的创新产品,其与之相匹配的组织能力之一应该是“创新”,其人力资源与绩效管理的重点在于培养一支技术领先、有创意、以市场为导向的企业及管理团队,还应建立奖励创新、容忍失败的文化,并建立高度授权和跨部门的虚拟团队的组织结构;构建促进知识交换和管理的平台,始终要对风险管理给予关注,以支持可持续创新。

希望更多的银行围绕其长远战略发展方向,着力打造好组织能力三大支柱,为可持续发展夯实基础,实现基业长青。

参考文献:

[1]杨国安.组织能力的突破[J].商,20125.

[2]振荣.组织能力“杨三角”[J].中国企业家200912.

[3]程小杰.如何建立战略驱动下的组织能力提升——组织能力的杨三角理论在某集团的成功应用[J].市场周刊(理论研究),20139.

[4]李强.农村信用社可持续发展的制度障碍分析[J].经贸实践,201811.

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