关键词：大型集团企业，资金集中管理

 

一、大型集团企业的特征

大型集团企业实在上世纪五十年代在日本提出的，是现代企业的一种高级组织形式，展现形式为以一个或多个具有投资中心功能的企业为核心，通过产权、人事、协作等关系与若干个在资本、业务、技术上有联系的企业结合成一体，所形成的一个稳定的多层次经济组织[1]。随着经济全球化的发展和科学技术的进步，大型集团企业正在世界经济和社会生活中发挥着越来越重要的作用在。它的特点主要体现在如下地方：

（1）多法人。从法律意义上看，大型集团企业本身并不是法人，而是包含了多个法人企业的联盟组合，联盟内各成员企业是独立法人，具有独立承担民事责任的主体资格和独立的企业法人财产权。

（2）具有练接纽带。连接大型集团企业各成员主要是通过各企业的控股股权资本。此外部分还拥有人事、技术、合同上面的关系相联系。

（3）多元化经营。大型集团企业的生产业务往往不局限于单一的产品。为了充分利用资源，分散经营风险。大型集团企业往往在多个业务领域经营。

 

二、大型集团企业资金管理的难题

1）统分问题

集团公司是企业发展到一定阶段的自然形态，是与一个（如技术，资本，企业联盟）与共同愿景的组织形式根据相同愿景形成的大型联合体[2]，是企业发展的高级形式。集团与一般企业相比，无论是资金规模还是组织，规模均更大，更能适应更为复杂和苛刻的市场环境，有较强的竞争能力。然而，由于内部的子公司，分公司，各子公司与母公司的利益不一定总是在同一直线上，形成了母公司与附属公司之间的冲突的控制与被控制，集权与分权。从集团的角度来看，加强对附属公司的资金控制，能够最大限度实现大型集团企业的资源控制和调配的最优化，有利于增强抵御风险的的综合能力。但从子公司的角度，为了其自身更好的生存和发展，均希望自身拥有更多的决策权力与对资本的主导力，从这个角度，集团的基金管理遇到了一个矛盾点。

2）效率和安全的问题

效率和安全是企业发展永恒的话题，特别是在资本管理方面。一方面，从效率上的角度，显而易见，若将对资金的使用权完全下放给各子公司，使子公司自身进行各自的经济决策，可以帮助企业在变化莫测的和不可预测的市场环境迅速捕捉抓住有利时机。但是另一方面，集团对资金的的整体控制以及审批严格的资金管理系统将使得这种灵活性丧失。然而换个角度看待这被牺牲的效率，这种模式在某种程度上可以看作为对集团资金安全的保证[3]，避免因各分公司的负责人盲目决策陷入粗物的投资陷进，同时通过集团统一管控也能有效减少因资金管理分权可能导致超额支出或乱花钱等现象。此外，将资金集中起来进行在大型集团企业和分布配置，可以缩短因为各公司业务不同造成的集团内部发展不平衡，可以让集团剩余的附属资本来填补资金紧张的子公司的资金缺口，实现整体层面的资金优化，提升集团的资金利用率。

 

三、资金管理遇到的问题

近年来，随着改革脚步的不断推进，大量大型集团企业不断涌现，企业规模不断扩大，使得信息传输路径的愈加复杂，集团和执行层的分公司之间的信息不对称性也日益递增。同时，越来越多的企业内部资金财务管理制度建设相对滞后，财务问题不断突出，金融风险日益明显，不透明的基金管理模式给大型集团企业带来了巨大的风险。在现实中，大多数大型集团企业内部资本管理协调机制尚未形成，也没有从战略的高度全面发展的投资和筹资活动的统一安排，整个集团没有对资金进行实施有效的控制，资金管理缺乏整合，不能使资金得到合理的配置优化，使维持企业正常运营的资本纽带较为松弛，大型集团企业在资金管理通常是采用实施简单局限性强的财务管理模式，对资金收支的计划控制不平衡，资金分配预算规划缺乏严格的科学计算和有效的约束，没有发挥大型集团企业对资金的专业化管理。

 

四、加强资金统一管理有效措施

1）合理选择资金管理模式。

资金集中管理对大型集团企业的成长和发展有着一定的积极作用，但采用什么样的资本管理模式，如何寻求集权与分权之间的最佳平衡，如何平衡资金管理过程中效率和安全性的矛盾，以适应资金的内部监控及风险管理是每个大型集团企业都需要认真考虑的问题。企业需要根据其规模大小，战略目标，竞争环境等综合权衡，选择对自己发展最有利的资金管理模式。一般来说，在早期阶段的大型集团企业，可以选择报账中心的管理模式；进入成长阶段的企业适合选择结算中心和内部银行的模式；当集团发展到一定阶段，现金池管理和财务公司则是一个更好的选择[4]。当然，这种根据成长阶段来选择的方法也不是一概而论，不同规模的企业也可以选择相同的资金管理模式，如小企业团体也可以尝试标准化的现金池管理来体验大型集团企业的资金管理优势

 

2) 推行全面预算管理，实施财务预警。

预算管理是大型集团企业加强资金管理的重要手段。企业应加快推进全面预算管理的应用和普及中，建立战略导向的预算管理理念，要按照科学的方法促使集团内部成员合理进行预算，通过预算管理这一辅助手段帮助集团监控内部各成员的金融活动，实现企业成本控制管理目标，减少不合理的支出，提高资金使用效率。大型集团企业全面预算管理应包括单位的各种成员和内部资金流的所有生产和操作过程，实行实时管理。同时，企业应根据风险管理方法建立财务预警机制，通过财务指标跟踪如净现值，利润率，资本结构合理，大型集团企业财务状况的风险控制，及时掌握集团内部成员单位的资金概况和流动，以促进集团资金的合理分布。

 

3）加强资金管理信息化建设

信息化可以给大型集团企业加强资金技术提供有力的技术保障，通过信息管理平台的建设，以方便网络通信技术的帮助下，集团公司可以聚合企业财务资源，内部成员单位的资金和财务活动进行实时跟踪查询和监控，同时可以通过网上银行系统方便内部结算和资金转移，实现企业内部财务活动的电子化管理，减少纸质审批的冗余操作，提高单据填写的准确率，提升资金流动的效率，还可以减少金融部门的压力，减少财务部门人员的经营成本，提高内部运作和通信效率。此外，公司还应根据信息管理平台，建立和完善信息采集和数据资金管理分析系统，通过对信息系统内的数据进行统计分析，还可以对资金活动数据的挖掘和分析，为集团公司资金管理决策提供数据支持。

 

4)健全资金信用评价体系

集团公司借鉴学习商业银行信贷管理模式，在集团内以现金流量数据为基础，实施严格的信贷制度。对各分公司，子公司以当前财务状况，经营状况等方面综合考虑建立信用指标评价体系，内部信用评价体系和绩效考核，管理责任挂钩，从而调动各部门，热情的信用管理公司的积极性，积极参与资金集中管理。在资金管理过程中，依据信用评价等级，给与不同的信贷额度，对于信用分值低的分公司进行审查，寻其原因，限时整改。通过信用评价体系的建立实现对集团资金风险的防范。

 

5）积极开展内部审计

实施内部审计制度，首先，可以加强资金的实时控制和时候监督，其次，集团审计人员可以通过审计情况，结合自己对所在集团的了解，对集团资金的管理提出相应合理建议，提高资金运用效率，同时，可以对分公司内部贷款回收情况进行审查，分析其原因，制定相应的政策进行催款，有利于收回贷款，给集团资金的安全提供保障。

完善内部审计制度，一是确保其独立性，审计人员和组织应该与集团内其他企业没有利益关系；二是提高内部审计人员的素质，包括专业素质和职业素质；三是不断完善内审制度，包括审计人员轮换，审计责任制，审计进度跟踪，数据报送制度等。从制度上完善内部审计有利集团资金的安全和合理分配

 

6） 加强资金集中管理内部控制

要将上述三点措施付诸实施，则必须加强企业的内部控制。首先，在资本集中管理中去除与岗位工作内容不适合的职位，在核心岗位配备高素质可靠的金融人才，包括专业素质和道德素质；其次，完善内部控制需要定期不断的对大型集团企业的业务流程分析，优化，确定关键控制点；明确岗位责任，确保在工作标准控制条件下的资金集中管理事务；最后，资金集中管理实现离开不了集团内控意识和安全意识的提升。

内部控制的过程应加强对现金，票据，支票，印章等敏感材料的严格管理，各种业务流程均需严格按章操作，确保资金安全，确保资金集中管理的实施是在受控条件下进行。

 

五、结语

总之，对资金实施有效集中管理，实现财务管理的透明度，可以实时监控大型集团企业的子公司，可以使集团公司能够更加正确的找准未来的投资方向，降低筹资担保等带来的财务风险，能有效提高大型集团企业的资金运行效率，是增强企业核心竞争力的重要环节和迫切需要。

 

参考文献

1. 王玲 浅谈大型企业资金管理的信息化建设[J]-现代经济信息2010(7)

2. 董丽萍 集团公司资金管理有关问题的探讨[J]-商业经济2011(8)

3. 王燕 大型集团企业资金管理探讨[J]-时代金融2010(2)

4. 谭勇 大型集团企业资金管理风险及控制措施分析[期刊论文]-中国经贸2011(6)