刘霞  湛江海滨船厂  广东湛江  524000 

摘  要：在公司制企业不断发展的今天，现代企业制度正逐步健全，内部控制制度建设俨然成为企业科学管理的关注重点，内部控制制度可以合理保证企业在业务活动中遵守法律法规、促进企业取得生产经营的效益和效率、确保企业财务信息及报告的可靠性。笔者试着从企业内部控制制度建设的原则及重要性谈起，结合企业内控体系建设过程中碰到的，诸如管理层过于轻视内部控制等实际问题进行了简要剖析，并提出了一些针对性的措施建议，对加强企业内控制度建设提供了一定参考意义。

关键词：企业内控；内控制度；制度建设

一、引言

内部控制制度是以企业为实现经营管理目标，确保企业财产安全、完整，保证会计信息与财务报告的准确可靠，在合理分工的前提下，组织开展企业各项生产经营活动，而形成的部门之间计划、组织、协调、制约和考核的方法、程序和措施，用以明确各职能部门的职责权限，形成一个严密的相互协调、相互牵制的控制系统的总称。内部控制是现代化企业管理的产物，更是企业发展科学管理的必经之路。

2008年6月,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会印发了《企业内部控制基本规范》； 2010年4月,五部委联合发布了《企业内部控制配套指引》、《企业内部控制评价指引》、《企业内部控制审计指引》。随着当时基本规范及相关配套指引的出台，标志着我国企业内部控制规范体系基本建成；经过不断进步和发展，企业的内控建设取得了长足进步，以华为公司等为代表的企业，更是彰显了“内外合规多打粮，保驾护航赢未来”内控之精髓。

二、企业建立内控制度的原则及重要性

内部控制在企业经营管理中无处不在，渗透于企业活动中的每个环节，在建设内部控制制度体系过程中，应当遵循如下原则：全面性原则。内部控制贯穿于企业生产经营、管理决策、执行和监督全过程，涵盖了企业战略管理、采购与付款、生产经营业务、仓储保管业务、销售与客服业务、财务核算与管理等各业务环节。重要性原则。内部控制是基于全面的基础上，更加关注企业的重要业务活动和容易产生高风险的业务领域；重要性并不否认全面性原则，而是全局的基础之上，更加明确内控的关注重点。制衡性原则。内部控制通过企业治理结构、机构设置及岗位权责分配、业务流程等工具，形成相互制约、相互监督；但内控、监管并非阻止企业成长速度，而是让流程顺畅后速度更快，内控必须兼顾运营效率。适应性原则。结合企业现有经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等实际，力争做到内部控制与之相适应，并随着企业的实际情况变化及时予以调整完善。成本效益原则。企业应从长期规范带来的隐性效益与短期经济利润视角出发，权衡内部控制实施成本与预期效益，立足于企业实际，避免盲目高成本投入内控建设，以适当的成本实现有效控制。

有效地建立内部控制制度体系，可以合理保证企业在经营管理及业务活动中遵守法律法规，从而合法合规地全面开展经营活动；促进企业提高经营效率和效果，合理保证企业资产安全、完整，防止资产流失，提高企业资本保值增值能力；确保企业的财务报告的可靠性，保证业务经营信息和财务会计资料的真实性、完整性，各种形式的报告和信息及时、准确地呈现，以便经营管理中正确地作出判断和决策，从而促进企业实现战略目标。

三、内部控制中存在的问题

（一）管理层过于轻视内部控制制度 

在很多传统的企业中，管理层重视生产经营、渠道营销、技术开发，却轻视了内部管理与内部控制体系的建设，未能打造重视内部控制的企业文化。与其花费专项成本投入内控建设，不如在关键岗位安排“自己人”，在重要岗位通过“自己人”落实监控与管控，企业的管理仍停留在“人治”阶段，公司治理结构形同虚设，缺乏科学决策机制，难以保持公司营运的良性运行和执行力。

管理层若是不能正确认识内控问题，容易导致企业经营管理水平低下，在经营活动中碰到管理问题，不从内部控制的角度去思考、去解决问题，直接制约了企业内部控制制度的建立与完善；管理层时常充当“救火队员”，容易导致企业管理混乱无序、经营效率难以提升。

（二）内控过程缺乏整体协调性 

由于缺少专业的内控建设队伍，前期的制度建设需要各部门自行开展，在设计和实施过程中难以避免“本位主义”，制度主导部门更加捍卫本部门的职权，而过多地限制或要求其他部门，从而形成部门强势割据、整体协调不够的现象；容易出现相互推卸、扯皮，从而直接影响业务流程和生产经营。

强调内部控制、内部监管，是基于兼顾运营效率为前提，内控不能制约公司正常经营，不是阻碍企业经营发展；而是需要用内控制度来保证公司的运营管理、让内部流程顺畅后，助推企业的稳定发展。

（三）内控关注过于片面 

在企业发展的过程中，时常出现以下现象：重视企业战略，却盲目投资、过于激进、发展目标频繁变动；重视生产经营，却抱着侥幸心理，安全措施未落实到位，环境保护投入不足，对员工权益保护置之不理；关注企业现金流，却出现资金链断裂或被挪用、侵占或抽逃；重视价廉物美的采购，却造成了库存大量积压或不符合质量要求；过度重视销售业绩的提升，却出现账款回收不力或形成坏账；能有效地关注技术开发，重视企业机制和产品创新，忘却了知识产权的保护等。

诸如以上现象的出现，企业管理缺乏全局观，导致经营管理顾此失彼，在内控建设上关注过于片面，而导致内控制度在设计或运行不够全面、未能识别关键风险点，而形成重大缺陷。

（四）缺少内控建设的专业队伍 

从企业内控体系建设的实践看，很多企业的内部控制始于财务部门，虽然财务部门能聚焦企业内控的核心，但财务部门的特殊性仍然缺乏独立性；且仅依靠财务部门或财务人员的思维来开展内控体系的建设，本身也容易导致内部控制片面化。

开展内部控制建设过程，由于组织管理松散，未能形成定期的培训机制、检查评价机制。受企业员工专业能力差异和认知态度，内部控制制度在运行过程中，难免出现执行不力或阻碍，在一定程度上制约了内控体系的建设。

四、加强企业内部控制建设的措施建议

（一）健全企业治理机构，提高管理层内控建设的重视 

结合企业的实际情况，明确权力机构、监督机构、经营管理层及内部机构设置，明晰部门及岗位职责与权限，落实各部门岗位编制、工作程序和任职要求，确保制度建设与治理机构同步进行。定量明确相关标准，对企业经营活动中，重大的决策事项、重要的人事任免和大额的资金支付等业务，明确按规定的权限和程序落实集体决策审批或联签制度。结合企业发展的阶段，科学合理、精简高效、公开透明、内部牵制的原则设置职能部门，明确各部门的职责权限，形成各负其责，相互制约、相互协调的工作机制。

公司管理层是企业的“主心骨”，在内控建设上要发挥“领头羊”的功效；只有公司管理层对内控建设给予高度重视，才有利于企业整体导入内控体系的建设，基于企业的实际，做到统筹管理，将内控的基因有效地植入企业良性营运的血液之中，从而提升企业内部控制的管理水平，提高企业经营效益。

（二）导入“业财融合”的理念，共建企业内控体系

业财融合是指业务部门与财务部门通过信息化技术手段，实现业务流、资金流、信息流等数据源的及时共享，基于价值目标共同做出规划、决策、控制和评价等管理活动。通过财务与业务活动的有机融合，将传统会计从财务核算向价值创造转型，将事后的反映向事前规划和指导、事后参与和监督、事后总结和反馈过程管理转变。转变思维，从单一财务工作转变为关注财务工作与业务经营的结合；提高数据挖掘与分析能力，以便更有效地与业务部门协调沟通，主动与业务实现经营协同；由此通过业财融合提高财务贡献度，更全面地参与到业务过程之中，更有效地创造公司价值。

同样，其他部门可充分理解“业财融合”的内涵，将传统的部门职能、牵制监督向公司业务服务职能的转变，形成主动参与、共同推进、全过程的内部服务意识，将企业内部控制有效融合至各业务环节。

（三）关注重点风险点

企业所处的发展阶段不同，在内控上需要关注的重点也不尽相同。这需要企业的管理者，在充分理解企业总体战略的前提下，结合企业各阶段的实际，收集企业风险有关的各项信息；针对营运的各环节，识别经营活动及业务流程中是否存在风险，存在的风险种类，借助多样方法对风险进行定性和定量分析，确定现阶段的主要风险关注点。针对重点风险关注点，制定风险管理的应对策略，调整企业的内控制度。

《企业内部控制基本规范》借鉴美国COSO国际内部控制框架，基于内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五要素，开展风险识别、风险分析、风险应对，确定风险偏好、风险承受度、风险管理标准，落实风险管理具体策略。

值得一提的是，关注重点风险点并非否认对其他的风险点的关注，而是结合企业发展阶段与风险演变的过程，而及时调整重点关注对象，做到内控管理阶段有主有次、有的放矢。

4.4人才队伍建设与培养

企业应倡导积极向上的企业文化，在人员选聘时，选取德才兼备、高素质的人才充实组织队伍；定期进行内控专业培训，注重内控制度的导入，落实执行检查、追责问责机制，搭建企业内控的防线，提升全员对内部控制的执行力度。构建企业内部信息反馈与沟通的渠道，落实反舞弊、重预防机制，避免内部操作风险。

当企业发展壮大后，必要时应建立专门的内部审计部门，独立客观的内部审计部门，定期对企业内控设计与运行进行稽核、评价与分析，更应该坚持原则、实事求是，组建起企业的关键防线，从而对内部控制体系的建设予以有效监督、推动完善。

结语：内部控制贯穿于企业经营管理活动的全过程，企业开展各项经济活动和经营管理，需要共建内部控制的有效防线，建立与企业相适应的内部控制体系。企业在竞争日益激烈的外部环境中，需要不断改善内部管理，提升内部控制体系的建设，从而提高企业整体运营效率、提高产品质量、增强企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]余劲国.论企业内部控制体系的建设.现代商业.2012年8期

[2]陈红.企业内部制度建设中存在的问题及建议.财会学习.2017年24期

[3]中国注册会计师协会.公司战略与风险管理（注册会计师全国统一考试辅导教材）.2018年3月