邢秉鹏  山东潍坊润丰化工股份有限公司  山东潍坊  262737

摘要：集团企业财务管理的转型发展逐渐呈现以下趋势：由业务型向战略型转变、由资源筹措型向资源配置型转变、由经济增长型向价值创造型转变、由结果导向型向全流程管理型转变、由单一风险管控型向全面风险管控型转变。集团企业要做好财务管理转型，应做好内部统筹，推进财务管理转型设计；夯实基础，强化财务管理基础工作；培养人才，打造高素质财务管理队伍。

关键词：集团企业;财务管理;转型

一、研究背景

随着现代企业制度的不断完善，集团企业财务管理模式已经趋向成熟化。在企业财务管理实践方面，虽然仍然与西方国家存在一定的差距，但是总的来说也有了长足的进步，尤其是在全面预算管理、风险控制、财务会计信息化建设等方面都取得了一定的成效，逐渐缩短了与西方国家的差距。企业财务管理制度的健全与完善是现代企业管理水平的重要指标，尤其对于集团企业而言，财务管理制度与模式制约着企业的发展。现有的财务管理制度与模式已经不能满足集团企业发展的需要，因此探索集团企业财务管理转型模式成为眼前亟待解决的难题。

二、集团企业财务管理转型的趋势

（一）关注制度建设，由业务型向战略型转变

传统的企业财务管理过程主要是从业务入手，对整个流程体系进行设计和管控。随着企业制度建设的逐步健全，集团企业要求财务管理过程要有战略思维，对传统的管控体系进行有效调整和改进。战略型财务管理模式主要是针对传统财务管理的业务流程重新进行规划设计，通过财务管理制度的灵活调整，引入科学的机制设计方法，在集团企业内部构建一整套完善的制度、规则和方法；进而从宏观和微观的角度对传统财务管理的业务范围进行有效拓展，并扩大其权限，然后通过对财务人员素质和能力进行培养，从人员和制度两个方面推动传统财务管理由业务型向战略型进行转变。

（二）强化预算管理，由资源筹措型向资源配置型转变

传统的财务管理过程中有关预算管理的环节，基本上是集中考虑企业资源的筹措，而较少考虑资源的配置。随着集团企业的发展壮大，企业要在内部努力建立全面资源观，不仅要从内部衡量自身所拥有的资源的数量与质量，还要从外部积极发挥外界可利用资源的整合能力。这就要求集团企业在预算管理上要推行全面预算管理的思想。一旦全面预算管理的理念被采用和使用，集团企业的财务管理就会更注重对资源的优化配置，更注重精细化管理的实施。因此，集团企业应借助全面预算管理的理念充分发挥企业内外部资源优化配置的功能，逐步实现由资源筹措型向资源配置型转变。

（三）强调价值管理，由经济增长型向价值创造型转变

强调价值管理是现代企业发展的普遍观念，对于集团企业而言，传统的关注经济增长的观念已经不能适应其现在发展的实际情况，关注价值创造才符合其战略发展导向。关注价值创造，就必然要围绕EVA展开研究，集团企业内部应当构建一整套健全的EVA价值管理体系，对于企业价值创造的整体链条都应该进行关注。集团企业EVA的驱动因素应该进行分解，对应的考核指标应该进行科学的设定，相应的风险预警和分析工作要完善，成本价格管理、现金流管理、投资管理等都要精确管控和改进，促进集团企业财务管理由经济增长型向价值创造型转变。

（四）推进信息管理，由结果导向型向全流程管理型转变

财务信息是贯穿集团企业运营管理过程的关键要素，集团企业财务管理也离不开对财务信息的有效管理和运用。企业传统的信息管理注重结果导向，强调信息对利润指标的作用。而集团企业的发展，倾向于全流程管理，财务信息的作用不仅仅局限于其对企业决策的参考价值，还应该体现在集团企业运营的整个流程中。集团企业的全流程管理过程既要关注有关生产、研发、销售等方面的信息，也要关注财务信息对上述过程的影响。推进信息管理，关注全流程管理，实际上是通过财务信息流动的方向，实现集团企业内部管理机制的共享与增值服务，提升财务管理机制的流畅性和灵活度。

（五）贯彻内控管理，由单一风险管控型向全面风险管控型转变

企业风险管理主要作用在于识别和评估影响企业目标实现的各种不确定性因素，并及时采取措施进行管控。集团企业本身规模较大，其面临的风险的种类较多，在价值创造的全流程体系中，风险可能产生的影响也是多样化。因此，集团企业应该贯彻内控管理机制，将传统的单一型风险管控机制逐步转变为全面风险管控机制，从而全面有效地对各类风险进行识别、分析和评估，进而做到有针对性的风险管控。现代社会，集团企业面临的风险已经呈现出复杂、多元的特点，由单一风险管控型向全面风险管控型是必然的发展趋势。

三、集团企业财务管理转型的措施

（一）做好内部统筹，推进财务管理转型设计

首先，从战略导向出发，培养转型意识，提高转型能力。一方面，集团企业内部应积极培养财务管理部门的战略意识、大局意识，同时兼顾市场意识、法制意识和价值创造意识，努力将财务管理转型思想与实际工作结合起来；另一方面，要不断提高财务管理决策支持能力、风险管控能力、价值创造能力，还应该关注统筹协同能力、协调服务能力。其次，通过内部统筹，拓展财务管理工作范围。推进财务管理转型设计，集团企业的财务功能应该继续进行延伸，将战略管控目标与财务管理业务流程有效结合，既要关注财务指标与非财务指标，也要考虑业务与管理的协同，同时在核算和评价机制方面要将事前控制、事中控制与事后控制有机结合在一起；最后，促进战略型财务管理与业务型财务管理有机结合，在执行中做到管理控制与决策支持相结合，既关注过去的财务管理信息和流程，也要关注未来的财务发展动态和信息管理的作用。

（二）夯实基础，强化财务管理基础工作

一方面，集团企业内部应该在战略指导下制订各项财务管理基础工作规范和标准。财务管理基础工作是转型的落脚点，没有坚实的基础，转型就没有可以支撑的力量。夯实基础，具体要求集团企业在收集财务信息的时候要把握信息的及时性和准确性，还要提高财务信息的质量，借助于信息管理提升企业财务管理基础工作水平；另一方面，集团企业应该注重财务管理传统五大体系的建设，通过制订明确的目标和评价标准，将全面预算管理、成本管理、信息管理、内部控制管理以及人员队伍建设等五个方面的工作进行落实，为集团企业的财务管理转型设计奠定良好的基础。只有将传统的财务管理基础工作做好做实，才能为集团企业财务管理的战略转型提供保障和支撑。财务管理基础工作关键点在于标准和规范的建立，而标准和规范又有赖于财务管理体系的构建，因此夯实基础，重点在于明确财务管理战略转型目标，在此基础之上再重新制订财务管理工作规范和标准，进而构建财务管理体系。

（三）培养人才，打造高素质财务管理队伍

集团企业财务管理转型的设计与实施离不开人才的作用，培养人才，打造高素质财务管理队伍是保障财务管理转型的关键。第一，做好顶层设计，尤其是集团总会计师队伍建设。总会计师是集团企业发展财务管理方面的风向标，其素质和能力的高低直接影响着企业战略决策的优劣。因此，要强化总会计师队伍建设，注重招聘与甄选过程，关注其培训与长期发展，做好考核与留人机制；第二，要强化集团企业财务管理各级管理者的队伍建设。各级管理者影响着财务管理各项流程的质量和效果，集团企业要注意财务管理工作各级管理者的选拔和培育，讲求德才兼备，全面打造综合素养的、复合型的高级财务管理队伍；第三，要落实基层财务管理人员的培养。基层财务管理人员是财务管理工作的执行者，集团企业要通过系统化的培训让其明确和理解企业战略转型的方针和举措，并且将战略导向与实际工作结合起来，有效推进财务管理转型工作。

四、结论与展望

集团企业不同于一般企业的发展路径，其业务范围、管理范畴、面临的环境等方面都比一般企业要复杂和多元。传统的财务管理理念和方法已经不能满足其发展要求，因此探求集团企业财务管理转型设计，制订适合其发展的财务管理转型战略规划刻不容缓。

参考文献：

[1]盛重乐.集团企业如何优化财务管理[J].企业管理,2018(5).

[2]高海燕.集团公司财务管理模式优化路径[J].财会通讯,2016(7).

[3]许素琼.新形势下集团企业财务管理体系建设[J].企业管理,2018(9).