深化财务预算机制实现企业可持续发展_《现代商业》杂志社-Modern Business

深化财务预算机制实现企业可持续发展

发布时间：2024-10-29 点击： 81 发布：《现代商业》杂志社

深化财务预算机制实现企业可持续发展

刘智慧桦川县种子管理总站黑龙江桦川 154300

摘要：企业财务预算管理是企业为了实现自己的经营目标，在一个时期内对企业内部的人财物进行统一调配和集中管理，并进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理制度。本文就当前企业财务预算管理存在的问题及对策进行了探讨，以此使企业由被动管理改为我要管理，提高预算的执行力。

关键词：预算；财务；发展；

预算管理不只是财务部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求企业销售、生产、人力资源等各业务部门共同参与，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成预算管理重任的。要使全体员工认识到，实行预算管理是企业建立自我约束，自我控制，自我发展良好机制的有效办法，预算管理能使企业的各类资源得到最优配置，提高企业的运行质量，真正实现企业价值最大化。

一、企业财务预算中存在的主要问题

（一）财务预算的编制——自上而下，内容不完整，目标不明确。由于预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，加之对财务预算管理的认识不到位和定位不合理，企业年度财务预算的制定只在高层管理者之间进行并被视为是一种纯财务行为，由财务部门关起门来做预算。企业各部门之间缺乏密切的协同配合，与广大职工无关。预算编制时带有很大的主观性和盲从性，不能从本企业实际情况和特点出发，无法编制出实现企业资源最优配置的预算方案。由于这种自上而下编制的并直接下达到各个部门的预算往往只注重于总目标的制定，而缺乏对目标内容、时间的细致分解和财务指标的明确界定，以致于基层单位无具体标准可循，使财务预算流于形式

（二）只重编制，轻控制。主要表现在：预算保证书上手印一摁，责任状上姓名一签，就基本万事大吉。以文代控，以包代管，用“形而上学”落实预算目标的单位不在少数。不分析生产变化、不考虑市场价格浮动、不对照前因后果，就是死抱预算方案，以静制动，以不变应万变。例如，有些企业的业务招待费、会议费支出，表面上每年有预算，其实年年在上升、在超支。特别是当企业生产经营发生重大变化，预算已不能实现时，既无相应的应急预案，更没有及时做出调整，使脱离实际的预算成为管理的“装饰品”。

（三）财务预算的编制缺乏企业战略的明确指导，经不起市场的检验。企业编制预算的目的是为了防范风险，更好地实现经营目标。然而，很多企业的预算没有明确的战略指导，只重视短期效益，企业预算与长期战略目标不相适应，难以取得预期的效果。另一方面，企业常以封闭的心态编制预算，忽视对市场的调研与预测，许多预算指标与企业的外部环境不相容，整个预算体系很难与市场相适应。缺乏对市场的应变能力，预算在实施中会大打折扣，使企业的全面预算工作难以发挥相应的管理作用。

（四）财务预算的执行过程缺乏监督控制。尽管认识到了财务预算管理的重要性，但大多数企业的财务预算往往没有严格执行，缺乏监督控制。市场状况发生重大变化或其他原因使得预算不能实现，但财务预算却未能及时做出调整，使预算脱离实际，变成空洞的数据游戏。这也是财务预算工管理难以发挥应有作用的原因之一。

二、深化财务预算机制是实现企业可持续发展必由之路

（一）完善预算的组织结构。企业最高管理层应当有一个预算管理委员会，包括最高党政领导、分管销售、生产、财务等方面的副总和总会计师等高级管理人员，来行使通过及颁布预算、审查和协调各部门预算、监督预算执行、考评预算执行效果等权力，并对预算负全面责任；预算管理委员会之下是专门负责预算编制的部门，分别负责生产、投资、人力资源、营销等各个方面预算的分析、审核和综合平衡，并最终形成企业总预算草案，该部门的负责人对总预算承担责任；各所属单位负责本单位的各类预算编制、上报，接受集团公司的检查考核，并对本单位预算的正确性承担责任，同时还要加强对企业员工预算知识的培训，强化每个员工的预算意识，提高他们参与预算管理的积极性和责任感。

（二）设计合理的指标，采用适当的评价方式。从评价指标设计来看。影响中小企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素，还包括非财务因素。因此，在设置和选择评价指标时，要考虑能够反映中小企业战略和目标实现影响因素的指标，既包括财务指标，又包括非财务指标。从评价方法来看，评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；不仅要应用综合评价。而且要应用动态评价；不仅要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。

（三）正确考核各部门的工作效绩。考核与奖罚是全面预算的重要内容之一，因此必须建立一套客观、公正、有效的预算考核制度。没有考核，预算将难以执行;没有奖罚，预算将难以发挥作用。建议企业将预算的执行结果与预算目标进行对照、分析，对两者的差异进行动态的考核，以弄清执行结果与预算目标的差异究竟是企业经营过程中的预算的边界条件发生变化而造成的，还是责任人在生产经营过程中未严格按照预算进行控制造成的。年度考核中，根据各车间、部门预算的执行情况，对预算执行的责任人进行相应的奖励和惩罚。使每个员工和各个职能部门都能实现责、权、利的统一，以主人翁的姿态，自觉控制各类费用的支出，积极主动地为完成预算目标而充分发挥主观能动性。

（四）要使预算的目标成为现实，预算的控制是其关键。预算控制涉及到企业的组织结构、管理制度、激励机制等各个方面，但财务管理始终发挥着积极作用。财务在整个预算控制中的主要工作重点是分析预算与实绩的差异因素，不论是有利的还是不利的，均找出差异的主要环节，将信息及时反馈到有关部门，督促有关部门制定解决办法。通过分析出现差异的原因，找出管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。具体工作是每月按照预算执行的各个环节，分别编制各环节预算与实绩的差异分析表。

（五）注重预算的有效实施。财务预算一经批复下达，即具有指令性，各预算执行单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解。预算方案确定以后，在企业内部就有了“法律效力”，必须严格执行，不得随意调整。要建立严格的授权批准程序，明确企业的主管领导审批的权限和范围，分工把关，并承担控制预算的经济责任。如在实际工作中遇到实际发生事件超出年度预算、季度预算差额控制比例的项目，则要进行预算调整。由于预算涉及各方面的利益，所以预算的追加也要有原则方面的控制，防止随意追加预算的现象发生。调整预算从程序上讲，应由发生部门提出书面申请，按程序逐级申报，并经相关会议审议通过后实施。

三、结束语

总之，财务预算机制已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分，是企业实现战略目标的重要手段之一。因此，只有做好企业预算管理，才能确保决策目标实现的持续化与高效率性，确保企业的持续健康地发展。

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