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 财会研究
新经济时代企业内部控制机制研究
发布时间:2022-06-17 点击: 发布:《现代商业》杂志社
 摘要:随着中国经济的快速发展以及网络技术和信息技术的快速增长中国逐渐进入了新的信息时代。企业是经济发展的主体和骨干,因此必须增强盈利能力和核心竞争力。因此,必须不断加强内部控制建设,提高内部控制管理能力,不断完善内部控制制度,创建强化内部控制规范执行的有效机制,为适应新的经济形势提供有力保障。
 
  关键词:新经济;内部控制;实施机制
 
  一、选题背景
 
  随着信息时代的到来,中国逐渐进入了新经济时代。新经济是以互联网技术为基础,以科技创新为核心,以知识经济为依托的全球经济。新经济可以通过科技手段实现市场经济的可持续发展。在新的经济形势下,内部控制作为实现企业发展目标的一种管理方法,越来越受到企业管理者的重视。在这样的经济发展形式下,以网络技术为代表的国家科技发展和创新取得了长足的进步,在给企业发展带来便利的同时,也给企业内控规范的执行带来了相对的困难和挑战。
 
  二、中国企业内部控制的现状及典型问题
 
  (一)企业内部控制环境的现状和问题。
 
  1.对内部控制的理解存在偏差。
 
  目前,在我国不同类型的企业中,员工对内部控制的认识参差不齐,导致很多事情与内部控制目标不符。有些企业从管理层到中层、基层员工都没有真正认识、学习和了解,尤其是在创新业务涌现、相关法律法规滞后的情况下。一些企业甚至认为内部控制的实施制约了业务的拓展,不仅增加了审批程序,而且由于审批和时间成本而阻碍了企业的日常经营管理,他们没有意识到内部控制实施的重要作用和真正价值。
 
  2.忽视内部环境
 
  如今,许多公司高级官员在审视内部控制系统时,往往未能恰当地考虑内部环境。导致员工无法准确理解和尊重企业文化和管理者的价值观。没有内部的业务基础,再复杂的组织架构,其完整性也很难保证。许多公司在设计控制之前没有考虑到这一重要因素。
 
  (二)企业内部控制运行的现状及问题
 
  1.内控信息化水平太低。
 
  在一些企业中,行政和业务管理、客户管理和协同办公自动化的信息化水平仍然不高。比如,虽然OA系统已经普及多年,但中国企业尤其是中小企业的普及率仍然较低。有些企业虽然使用了OA系统,但是没有取消纸质签批程序,线上线下签批同时并行,导致工作量不减反增。一些企业没有对员工进行OA使用培训,或者员工没有养成使用OA的习惯,或者OA系统界面设计复杂,导致文件流转速度慢,工作效率降低。一些企业使用ERP系统处理相关信息,但仅仅局限于业务流程的记录,并没有真正实现有效整合企业资源、统一调度、合理分配的功能。在调查中还发现,部分企业由于频繁注入外来人员或公司向外输送管理人员,管理范围较大,严重影响沟通、规范收集和决策速度等。并且由于内部控制信息化建设速度缓慢而无法得到改善。2.设计阶段内部控制手册的编制脱离实际。
 
  一些企业的内部控制流程大多是建立在现行的企业管理制度和规章制度基础上的,而这些规章制度又是长期制定的,所以出现了很多已经不符合企业目前实际情况或者在实际操作过程中根本无法使用的问题,有的甚至已经失效。但是,有些企业为了完成内部控制手册的编写任务,仍然采用这种设计。所以这样的内控手册并不能筛选掉原有制度的不合理之处,反而可以延续下去。不但没有提高内部控制的管理水平,优化内部控制流程,反而使其执行的难度不减反增。
 
  3.内控手册的规定与实际执行之间存在一定差距。
 
  一些企业存在形式主义、内部控制操作执行不力等问题。内部控制制度在实际执行时,内部控制手册中的要求或事项与实际操作过程不一致,导致内部控制手册只是一种形式,某种程度上可以说是对上级单位和领导的一种交代或对政策要求的一种回应,导致企业在设立、经营、投资、清算等过程中很多内部控制手册被废弃。企业只重视手册的编制而忽视体系的评估、实施、整改等运行环节,与实际脱节。他们没有把内部控制看作是一个动态的过程,这严重削弱了内部控制的作用。
 
  (三)企业内部控制评价的现状及问题
 
  1.上市企业内部控制评价的现状及问题
 
  随着市场经济的发展和我国法律法规的不断完善,我国上市公司内部控制评价正发挥着越来越重要的作用。但是,内部控制评价仍存在一些问题。
 
  (1)管理层重视不够。部分上市公司未将内部控制评价纳入内部控制管理的有机组成部分。内部控制建设主要来源于传统的管理经验,内部控制的有效性很少得到及时评价。一些上市公司建立内部控制制度后,并没有进一步测试是否能适应本企业的实际情况。更深层次的原因是,企业追求股东利益最大化,但评价内部控制执行情况的成本高,效益短时间内无法体现。因此,很难重视内部控制评价的重要性。
 
  (2)内部控制评价体系不完善。很多上市公司的内控评价体系形同虚设,甚至有的公司没有相应的内控评价体系。部分企业内部控制评价范围不全面、不有效,或者评价体系缺乏完善的保障机制,内部控制评价体系无法发挥应有的作用。
 
  (3)相关法律法规仍需完善。虽然美国SOX明确规定了内部控制评价的标准,一些企业也根据自身条件设计了内部控制评价的实施细则,但我国颁布的基本规范和配套指引并没有包括统一的评价标准,同时也没有规定能够保障内部控制评价的外部环境。仅仅依靠定性分析无法形成具有可比性的评价结论。同时,由于法律法规的缺失,上市公司即使披露了内部控制缺陷,也是模糊的解释,无法真正将评价工作落到实处。2.非上市企业内部控制评价的现状及问题。
 
  虽然我国内部控制基本规范的实施得到了大力推进,但我国中小企业普遍存在内部控制制度缺失的问题,尤其是自我评价环节薄弱。
 
  (1)内部控制评价的定性和定量分析不平衡。由于定量分析的内部控制评价报告相对较少,定性研究过多,报告结果会失真。而且有些报道的相似度偏高,纵向和横向都差不多甚至相同。
 
  (2)内部控制结果评价多于过程评价。目前非上市企业的内部控制评价多是年终评价结果,而不是全程监督,因此内部控制的过程是缺失的。在内部控制评价设计中,缺乏对执行情况和效果的评价,存在严重的形式化,难以真实反映情况。
 
  (3)内部控制评价主体范围的变化。在非上市企业内部控制评价中,注册会计师一直是内部控制评价的主体。但是,随着经济的发展,注册会计师的评价已经不能满足企业目标的实现。内部控制的主体超出了审计人员的范围,主体的变化使得评价内容和标准也相应变化,导致评价标准不统一。
 
  第三,解决方案的研究。
 
  意识
 
  任何制度的力量都来源于其内在的基础。控制系统的基础是实施经营理念和操作控制业务的人员。首先,企业的管理层需要为员工树立正确的榜样,让员工通过良好的控制环境来理解和尊重管理层的商业道德、价值观和管理理念,并将他们的态度传递给员工,企业就会建立起强大的商业基础。有效的控制环境将支持和加强控制要素。在强化的控制环境中,控制活动也可以避免被频繁超越或忽视,减少舞弊的条件。在员工内控意识的培养上,要定期组织员工进行内控培训,不断提高员工的内控水平,将信息化管理落到实处,避免员工因缺乏培训而不愿使用内控管理系统,浪费企业内控管理的时间和成本。
 
  (2)技术方面
 
  如今,企业的信息化进程涉及许多领域,包括控制企业会计账目的IT应用,到众多的笔记本电脑和手持系统,以及许多连接到网络的设备。因此,IT内部控制变得越来越重要。利用IT系统和流程构建有效的内部控制流程已经成为越来越多管理者的选择。IT支持流程不断变化。面对云计算、虚拟化存储管理和无线网络技术等新兴技术,企业需要学习新的方法来改变IT运营和内部控制。
 
  体制方面
 
  除了加强现有制度的执行力度,加减法都要做。在实施监督机制时,内外部监督应相辅相成,并赋予审计部门充分的权力,保证其与董事会沟通顺畅。增加调整机制,使内部控制体系能够适应内外部环境的变化,及时纠正偏差,特别是对于新的经济业务活动,要根据其特点和目标设计相应的控制体系。减少复杂落后的制度设计,根据控制目标构建一体化管理体系,避免盲目扩大内部控制覆盖面。第四,构建企业内部控制实施机制的方案
 
  (一)基本功能:帮助企业实现创造价值的目标
 
  从企业的角度来看,这些控制目标的最终实现都是为了帮助企业创造价值,无论是保证相关业务单元的资产不受损失,还是保证各种交易的适当授权,还是支持IT系统的良好运行,保证财务报表信息的真实可靠。当管理者了解内部控制的基本功能时,就会正确认识内部控制的成本,不断创造和增加股东价值。
 
  (2)两条主要控制线:运营控制线和治理控制线。
 
  根据企业的组织结构,可以划分出治理控制和运营控制两条控制线。治理是指企业在两权分离的前提下,通过对董事会的结构和职能、管理层的权利和义务、选拔、激励和监督等进行制度安排,建立的一套制衡机制。并明确了各个管理部门的权利和责任。运营是指为了实现企业目标,保证员工完成各项经营活动,高效获取和利用资源的过程。运营是对企业日常生产经营活动的控制。企业定下目标,就开始做计划,给部门分配任务,招聘员工,培训激励。并监控组织的绩效,比较后纠正存在的偏差。
 
  三个控制维度:目标、对象和要素
 
  这里提出的三个维度与《基本规范》中的内控标准体系框架相同,但在实际执行过程中,管理者倾向于从正面维度来看待框架,而顶层维度容易被忽略,而专家学者的研究范围很少涉及侧面维度。因此,很少有人关注与实际业务相关的具体操作方法和控制机制,大多数管理者只关注内部控制的外部而不是内部方面,导致复杂而繁琐的内部控制机制正在设计但仍然无法阻挡风险。因此,三个控制维度应并重,构建全过程、全方位、纵横交错、全面覆盖的内部控制机制。
 
  四个运作机制:制衡、合作、监督和反馈。
 
制衡是一种使企业内部多种平等的权利和义务相互制约、平衡和控制的机制。作为一种隔离遏制,需要强调的是,不同的人分别做不同的事情,一个部门或个人很难实现业务活动的全过程,否则可能发生风险或失控,难以被发现。对不相容位置的分析应该是多维的。实施内部控制,企业应设置两级牵制,即权利极和义务极。协作是指在目标实施过程中,各部门、各岗位之间的合作所形成的协作约束。实践中,除了单独约束,还有协同约束,强调同一件事由几个部门或个人共同完成。协作也能起到遏制的作用。当今时代科学技术飞速发展,知识更新速度大大加快,专业化和集成化程度日益提高。仅仅一个部门或者一个岗位是无法实现目标的,需要多个部门和岗位的相互配合和共同努力。所以需要各部门、各岗位共同配合。就是监督管理者对下属高管的管理和牵制。为了保证有效遏制,上级会根据下级执行的结果选择奖励或惩罚,从而实现上级对下级的有效遏制。但由于最高权力的顶端没有权力,没有人监督,只有通过制衡才能实现遏制。也就是说,最高权力机关的权力是分解的、分别治理的、相互制约的。管理的本质是控制系统
参考文献:
[1] 张庆龙,聂兴凯.企业内部控制建设与评价[M].北京:经济科学出版社,2011.5
[2] 徐秀艺.企业集团内部控制体系构建与应用研究[M].北京:人民大学出版社,2016.10
[3] 夏鹏,齐英,刘梅玲.企业内部控制评价体系研究[M].北京:中国财政经济出版社,2016.12

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