摘要：随着快速消费企业各类管理系统和工具的丰富，财务部门作为快速消费企业管理和控制的重要组成部分，成本核算的模式、控制方式、管理角色转变等方面都迎来了新的挑战和发展机遇，本文从成本核算与控制方面提供一些新思维与读者分享。

关键词：成本核算 财务控制

一、成本核算发展趋势

（一）财务角色的转变。变化是企业生存发展的永恒要素。为了适应这种变化，财务部门不应是传统的只会捣弄数字的管家，其职责范围还包括战略管理、风险管理等。财务人员必须学会以全局性、战略性的眼光来看待管理的方方面面，必须具有很强的人际交往和管理能力。成本核算要从基础的交易业务处理向管理控制、决策支持方面角色的转变。财务角色的转变就是要财务在决策支持上处于更重要的地位。

（二）财务理念的转变。财务角色的转变必然带来财务理念的的转变，而财务理念的转变必然带来成本核算目标的变革。成本核算目标的变革主要体现以下五方面：

1、财务服务与业务的整合。财务与业务的整合，将使成本核算和控制更加全面、更加注重流程和作业，与业务共同分享财务资源，将成本核算目标与公司运营目标结合起来，与公司战略业绩目标、绩效指标、运营目标相联系，使成本核算不游离于公司业务之外。

2、以正确的工具和流程辅助战略思考。快速消费企业获得的信息千头万绪，成本核算要重视对外部信息的运用的增长，包括消费者的消费趋势、客户价值提升、竞争对手动向、供应商以及新技术提升带来的变革，成本核算要进行价值链分析，建立横跨价值链体系，将供应商和客户需求直接对接的，将价值链中的关键成功要素同财务功能的价值驱动因素结合起来，对问题的本质揭示和分析更加深刻。

3、重视价值管理。企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。价值管理用于提供平衡的业绩指标和增值分析，引导管理者的正确决策。现有的财务指标已经不能满足企业管理的需要，财务控制学会对非财务指标的分析利用，协助管理者建立一套与价值驱动因素及企业战略相连的业绩评价方法，有助于在企业组织内部推行价值管理

4、利润与成本管理。成本管理不只是降低成本，而是长期的流程改进和相关成本控制。适当的运用作业成本法和目标成本管理，管理并核算传统的销售管理费用、制造费用等费用，运用企业流程再造来发现并消除无增值作业环节，要运用分析工具来分析产品服务、分销渠道、客户分类等盈利情况，改进业务拓展。

5、流程与系统管理。一流的成本核算更要注重业务交易流程顺畅，保证数据流畅通，并善于利用信息技术进行相关的交易处理和共享服务，流程管理中要注重客户价值的提升，通过系统性的财务战略和决策支持，增加公司价值。

二、成本核算控制和流程

财务流程和控制系统的建立必须与公司的战略规划相联系，通过财务战略和展望，对财务的交易处理、报表与分析、决策支持、价值管理等流程进行规划，充分使用价值驱动建立核心业务流程，提升公司核心竞争发展能力。通过财务流程改进与信息系统优化企业经营管理，以消费者需求为导向，建立相应的组织结构与工作网络，利用信息技术不断改善成本核算。

（一）战略决策支持。战略与业务计划的参与，为业务绘制财务表现轨迹，通过商业模式研究，分析最大盈利模式，为公司价值最大化保驾护航；根据公司战略与业务规划进行资源的分配和调整，在整个过程中通过业务指标达成进行财务分析，推动公司达到战略目标。财务控制和流程设计应融入企业战略管理的规划之中，将对竞争者、供应商和客户的数据采集工作由被动状态变为主动状态，从而是企业管理层账务企业内外部经营环境的变化，进而做出正确的经营管理战略。

（二）共享服务。共享服务将企业分散、重复的业务进行整合，促进企业集中有限资源和精力专注于企业的核心业务，以顾客需求为导向，为企业内部各单位和外部客户提供专业化的共享服务，帮助企业创建和包成长期竞争优势。

（三）业务支持。财务业务一体化更强调财务与业务的融合，财务人员不再就数字论数字，而是参与研发项目的可行性分析、成本目标制定、商务报价支持、资源配置、融资管理等环节，真正做到为决策者提供提升价值的决策。

（四）预算管理。预算管理实质上是一种战略管理，预算的前期是进行战略分析，预算管理的过程，就是对战略目标的分解、实施、控制和事项的过程。预算目标的定位体现了不同类型企业的战略重点，预算模式的选择也体现了企业不同的竞争战略。预算是一种管理工具而单纯是一种会计工具，预算的目的更多是为了明确投资者、经营者与各责任部门和员工的权力、责任、利益安排，是全面整合公司内部业务流、资金流、信息流和人力资源流的管理工具。

（五）信息技术和信息化。信息技术的发展很大程度上改善了成本核算和流程，信息系统能够提供更加准确可靠的财务信息，灵活的信息系统同时支持财务流程有效的建设内部控制机制，减少数据错误率。通过集成的系统无需数据的重复录入，提高数据的访问能力和报表分析能力，从而能够很好的支持财务流程的运转。

三、绩效管理

绩效管理量化管理发展有四个过程：

（一）KPA（Key Process Area )意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。我们也可以从人力资源管理角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的 KPI梳理出来。

（二）KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。

（三）KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

（四）BSC（The Balanced Score Card）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶段，是绩效量化管理不断升级的关键词

在新的商业环境下，财务人员对未来能力的需求也在不断提升，要善于使用新时期成本核算与控制新工具，以全局视角、出色的组织和策划能力以及专业判断与综合决策能力，不断将成本核算提升至新的高度。

参考文献

[1]特里.卡罗尔.财务主管的角色转变.电子工业出版社2002年第一版

[2]弗雷德.R.戴维.战略管理.中国人民大学出版社2012年8月第一版