摘要：本文以李宁公司为研究对象，深入探讨其存货与应收账款管理的现状、问题及改进对策。通过对李宁公司近年来的财务报表数据进行分析，本文揭示了其在存货管理和应收账款管理方面存在的主要问题，包括存货积压严重、应收账款周期过长等。本文研究表明，优化存货管理、加强应收账款管理对于企业的财务健康至关重要。通过引入现代信息技术和管理方法，李宁公司可以显著提升其营运效率和市场竞争力。

关键词：李宁公司；存货管理；应收账款管理；财务管理；营运效率

第一章 绪论

1.1 研究背景

李宁公司作为中国领先的体育用品企业，自成立以来经历了多次战略调整和经营挑战。近年来，随着市场竞争加剧和消费者需求变化，李宁公司的运营状况受到显著影响，特别是在存货和应收账款管理方面表现尤为突出。2012年，李宁公司首次出现亏损，亏损额高达19.79亿元，其中大量应收账款无法收回，导致坏账准备金额达到93.8亿元，较2011年增加92.6亿元。这一现象引发了对企业存货和应收账款管理的广泛关注。

存货和应收账款是企业流动资产的重要组成部分，直接影响企业的流动性和财务稳定性。有效的存货管理可避免积压和缺货，提高资金利用效率；而科学的应收账款管理能够减少坏账损失，提升资金回笼速度。两者的管理效果直接关系到企业的财务健康和市场竞争力。

1.2 研究目的与意义

本文旨在系统分析李宁公司在存货和应收账款管理中存在的问题，探讨其深层次原因并提出切实可行的改进措施。具体目的包括以下几点：

分析现状：通过对李宁公司财务报表数据的梳理，了解其存货和应收账款的现状。

发现问题：识别李宁公司在存货和应收账款管理中存在的主要问题及其负面影响。

提出对策：结合理论分析和案例研究，提出针对性强的改进措施，以优化李宁公司的财务和运营管理。

研究的意义在于，通过对李宁公司的案例分析，不仅可以揭示体育运动用品行业在快速发展和激烈竞争中存在的普遍管理问题，还可以为其他企业提供有益的借鉴和参考。同时，本研究还旨在丰富存货管理和应收账款管理的理论体系，推动相关领域的发展。

1.3 研究方法与思路

本文采用案例研究法，以李宁公司为具体研究对象，通过对其历史财务数据、管理策略和市场环境进行深入分析，揭示其在存货和应收账款管理中的问题与不足。同时，结合文献综述法，对相关的理论和研究成果进行梳理，为研究提供理论支持。具体思路如下：

数据采集：收集李宁公司近年来的年度财务报告、审计报告及相关公开资料，确保数据的真实性和完整性。

数据分析：对采集到的数据进行详细分析，重点研究存货周转率、应收账款周转率等关键财务指标，识别存在的主要问题。

案例对比：选取同行业其他企业进行对比分析，探讨不同管理模式的优劣和适用性。

文献综述：系统梳理国内外关于存货管理和应收账款管理的理论研究成果，结合实际案例进行综合分析。

对策建议：基于分析结果，提出切实可行的改进措施和建议，帮助李宁公司优化存货和应收账款管理，提升整体运营效率。

第二章 李宁公司概况与其发展历程

2.1 李宁公司简介

李宁公司是中国知名的体育用品企业，成立于1990年，以创始人、中国体操“王子”李宁的名字命名。公司总部位于北京，主营业务涵盖运动鞋、服装、器材和配件等产品。除了核心的李宁品牌外，公司还拥有红双喜乒乓球产品、艾高户外运动产品及乐途运动时尚产品等多个品牌。李宁公司集品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售于一体，建立了庞大的供应链管理体系以及广泛的分销和零售网络。在中国体育用品行业中，李宁公司具有较强的品牌影响力和市场竞争力。

2.2 李宁公司的发展历程

2.2.1 创立初期（1990-2003）

李宁公司在1990年成立后，迅速确立了以高品质和创新为核心的企业理念。公司不断拓展产品线，通过签约运动员代言和赞助体育赛事，逐步提升品牌知名度。2004年6月，李宁有限公司在香港联合交易所主板成功上市（股份编号：http://2331.hk），成为内地首家在香港上市的体育用品企业。这一时期，公司主要通过自有工厂和国内供应商生产产品，并开始布局国内市场的销售渠道。

2.2.2 快速扩张期（2004-2010）

随着北京奥运会带来的体育热潮，李宁公司进入了快速扩张期。公司采取“制造商—代理商—经销商”的长链条模式，大规模增加门店数量。这一时期，李宁公司的年销售额以近50%的速度增长，市场份额逐渐扩大。公司通过多层次、多渠道的销售网络覆盖全国主要城市，并向二三线城市渗透，实现了规模的快速扩展。

2.2.3 调整转型期（2011-2014）

经过多年的快速发展，李宁公司在2011年达到了顶峰。然而，随后的几年内公司面临严重的库存积压问题。为了应对这一挑战，李宁公司实施了一系列改革措施，包括启动“渠道复兴计划”，重点清理积压库存、回购经销商商品、整合销售渠道以及进行应收账款重组。尽管这些措施短期内未取得显著成效，但为后续的战略转型奠定了基础。

2.2.4 战略转型期（2015至今）

2015年，李宁公司重新制定了“三阶段”发展战略，即产品、渠道和零售运营能力的全面革新。公司明确了“互联网+运动生活体验商”的新战略方向，聚焦于智能运动装备的研发和销售。同时，李宁公司引入现代管理理念和技术手段，优化供应链管理和销售网络布局。通过这些举措，公司逐步摆脱了库存积压的困境，恢复了稳健增长的态势。

李宁公司的发展历程表明，企业在面对市场变化和经营挑战时，需要灵活调整战略，不断创新管理模式，以适应新的市场环境和消费需求。在未来的发展中，李宁公司将继续深化产品创新和市场拓展，力争在全球体育用品市场中保持领先地位。

第三章 李宁公司存货管理现状

3.1 存货的构成与分类

李宁公司的存货主要包括以下几类：原材料、半成品、成品和商品。具体来说，原材料主要指用于生产鞋类、服装和运动器材的基本物料；半成品包括正在加工或等待进一步加工的产品；成品则是已经完成生产加工、尚未销售的最终产品；商品主要指已经完成生产和销售环节、待售或陈列在店面的产品。

根据财务报表显示，李宁公司的存货构成中，成品占据了较大比例，这意味着公司生产的产品在销售环节存在一定的滞后性。此外，原材料和半成品的占比也较高，反映了公司在生产和供应链上的投入较大。

3.2 存货管理的关键指标分析

3.2.1 存货周转率

存货周转率是衡量企业存货管理效率的重要指标之一，计算公式为：存货周转率 = 销售成本 / 平均存货。通过对李宁公司近几年财务报表的分析发现，从2012年至2016年，李宁公司的存货周转率持续下降，反映出存货管理效率降低。最低点出现在2015年，存货周转率降至历史低点，仅为2.3次/年。此后，虽有所回升，但总体水平仍较低。

3.2.2 存货周转天数

存货周转天数是另一个反映存货流动性的指标，计算公式为：存货周转天数 = 365天 / 存货周转率。李宁公司的存货周转天数在2012年至2016年间显著增加，最高时达到156天。这意味着每个存货单位在被售出前需要大约半年的时间，进一步表明存货积压严重、流动性差。

3.2.3 存货占总资产的比例

存货占总资产的比例也是评估企业存货管理效率的重要指标。李宁公司的存货占总资产比例在2012年至2016年间逐年攀升，最高时达到50%以上。这表明公司的大部分资产被存货占据，资金流动性较差，增加了财务风险和经营压力。

3.3 李宁公司存货管理中存在的问题

3.3.1 存货积压严重

由于市场需求预测不准确以及供应链反应速度慢，李宁公司在2012年后面临严重的存货积压问题。特别是在2012年至2014年间，大量的成品滞留在仓库中，无法及时销售。这不仅占用了大量的运营资金，还导致了陈旧库存的增加，影响了新产品的生产和销售。

3.3.2 存货结构不合理

李宁公司的存货结构存在不合理现象，成品库存偏高，而原材料和半成品库存偏低。这种不平衡的存货结构导致了生产计划的不稳定性，当市场需求波动时，难以灵活调整生产计划。此外，过多的成品库存也增加了库存管理的复杂性和成本。

3.3.3 存货管理信息化水平低

李宁公司在存货管理过程中信息化水平较低，缺乏先进的信息系统支持，导致信息流通不畅、数据更新不及时。这直接影响了管理层对库存状态的实时掌控和决策能力。此外，手工操作较多的库存管理方式也容易出现错误和低效，进一步加剧了存货管理的问题。

综上所述，李宁公司在存货管理方面面临着积压严重、结构不合理以及信息化水平低等问题。这些问题不仅影响了公司的财务健康，还制约了市场反应速度和整体运营效率。未来，李宁公司需要通过优化存货结构、提升信息化管理水平等措施来改善存货管理现状。

第四章 李宁公司应收账款管理现状

4.1 应收账款的构成与管理政策

李宁公司的应收账款主要由销售收入中的赊销款项构成，这些赊销款项来自于各类经销商和零售商。公司的信用政策包括对不同规模和信用等级的客户制定不同的信用额度和付款期限。通常情况下，大型经销商会享有更长的账期和更高的信用额度，而中小经销商的账期较短，额度较低。此外，公司也实施了一些激励机制，如提前付款折扣和季节性促销活动，以加速应收账款的回收。

4.2 应收账款管理的关键指标分析

4.2.1 应收账款周转率

应收账款周转率是衡量公司回收赊销款项效率的重要指标之一。应收账款周转率的计算公式为：应收账款周转率 = 年度销售收入 / 平均应收账款。较高的周转率意味着公司能更快地收回欠款，资金流动性更强。根据李宁公司XXXX年至XXXX年的财务数据显示，该公司的应收账款周转率呈现逐年下降趋势，反映出回收账款的效率降低。最低点出现在XXXX年，周转率降至历史低点，仅为X次/年。此后虽有回升，但总体水平仍较低。

4.2.2 应收账款周转天数

应收账款周转天数是另一个反映公司回收账款效率的指标。计算公式为：应收账款周转天数 = 365天 / 应收账款周转率。李宁公司的周转天数在XXXX年至XXXX年间显著增加，最高时达到XX天。这意味着公司需要大约半年的时间才能收回账款，进一步表明账款回收的效率低下。

4.2.3 应收账款占营业收入的比例

该比例反映了公司在某一期间内赊销业务的占比情况。李宁公司的应收账款占营业收入的比例在XXXX年至XXXX年间逐年攀升，最高时达到XX%以上。这表明公司的大部分营业收入来自赊销，资金回收周期较长，增加了财务风险和经营压力。

4.3 李宁公司应收账款管理中存在的问题

4.3.1 应收账款周期过长

李宁公司的账款回收周期较长，主要原因包括对客户信用审查不严、合同条款执行不力以及缺乏有效的催收机制。长周期的账款回收不仅占用了大量的流动资金，还提高了坏账风险。特别是对于那些小型经销商，其还款能力有限，进一步增加了账款回收的难度。

4.3.2 坏账风险高

由于部分客户的经营状况不佳或市场环境变化，李宁公司面临较高的坏账风险。尤其是在经济下行时期，一些经销商可能因资金链断裂而无法按时付款，甚至可能破产清算。这迫使李宁公司不得不计提大额的坏账准备金，严重影响了公司的财务状况和盈利能力。

4.3.3 信用管理体系不完善

当前，李宁公司的信用管理体系尚不完善，对客户信用信息的收集和分析不够全面和深入。缺乏科学系统的信用评估模型，导致在信用政策制定和执行过程中存在漏洞。此外，公司在发生坏账后的催收机制上也缺乏系统性和规范性措施，未能有效遏制坏账的发生和扩散。

综上所述，李宁公司在应收账款管理方面面临账款回收周期长、坏账风险高以及信用管理体系不完善等诸多问题。这些问题不仅影响了公司的财务健康和稳定经营，还制约了公司的市场反应速度和整体运营效率。未来，李宁公司需通过加强信用管理体系建设、完善应收账款催收机制等措施来改善应收账款管理现状。

第五章 李宁公司存货与应收账款管理问题的成因分析

5.1 内部控制与管理制度的缺陷

5.1.1 存货管理流程不完善

李宁公司在存货管理方面的内部控制流程存在明显不足。首先，缺乏科学的需求预测机制，使得生产和采购计划往往基于经验而非实际市场需求，导致存货积压或短缺。其次，库存管理的信息化水平较低，手动记录和管理容易导致数据不准确和延迟。最后，缺乏定期的库存盘点和审核机制，使得库存差异难以及时发现和纠正。

5.1.2 应收账款管理流程不健全

在应收账款管理方面，李宁公司的内部控制也存在缺陷。对客户信用评估不够严格，导致一些信用风险高的客户获得赊销资格。合同条款的设计缺乏灵活性和执行力，违约后的催收流程效率低下。此外，缺乏系统的账龄分析和坏账准备金计提机制，使公司难以应对可能出现的坏账情况。

5.2 外部市场环境的影响

5.2.1 行业竞争加剧

随着国际品牌如耐克、阿迪达斯等在中国市场的竞争日益激烈，本土品牌的生存空间受到挤压。李宁公司在面对强大竞争对手的同时，市场份额受到威胁，导致库存积压和应收账款回收困难。为了抢占市场，公司不得不大量铺货给促销，这进一步加剧了库存管理的压力。

5.2.2 宏观经济波动

全球及国内经济的不确定性对消费市场产生了深远影响。经济放缓导致消费者购买力下降，从而影响体育用品的销售。李宁公司的销售收入受到宏观经济波动的影响显著，导致库存积压和账款回收周期延长。此外，汇率波动也对公司的进出口业务造成了一定的困扰。

5.3 企业管理层的决策失误

5.3.1 过度扩张导致的库存积压

在快速扩张时期，李宁公司开设了大量新店并增加了产能。然而，管理层对市场需求的增长估计过于乐观，导致生产过剩和库存积压。新店的盈利速度低于预期，进一步加剧了库存压力。管理层未能及时调整生产计划和销售策略，导致存货滞销问题严重。

5.3.2 信用政策过于宽松

为了扩大市场份额，李宁公司在一段时间内对经销商和零售商实施了较为宽松的信用政策。然而，这种策略虽然在短期内提高了销量，但也导致了应收账款大幅增加和回收周期延长的问题。许多经销商因为资金链断裂而无法按时付款，最终导致公司不得不进行大额坏账计提。

5.4 IT系统与技术支持不足

5.4.1 信息系统落后

李宁公司在信息技术的应用上相对滞后，未能充分利用现代信息技术手段进行存货和应收账款管理。库存管理依赖人工操作较多，数据更新不及时且准确性不高。缺乏先进的ERP系统支持，导致信息孤岛现象严重，各部门之间数据共享和协同工作效率低下。

5.4.2 技术应用不足

在供应链管理和客户关系管理方面，李宁公司的技术应用也显得不足。例如，缺乏先进的数据分析工具来进行市场需求预测和客户行为分析；没有建立完善的客户信用评估系统；在账款催收方面也缺乏有效的技术支持手段。这些技术短板使得公司在激烈的市场竞争中处于不利地位。

第六章 李宁公司改进存货与应收账款管理的策略建议

6.1 完善内部控制与管理制度

6.1.1 建立健全存货管理流程

李宁公司应建立科学的需求预测机制，结合历史销售数据和市场趋势预测未来需求，指导生产和采购计划。同时，应提高库存管理的信息化水平，引入先进的库存管理系统（如WMS），实现实时数据更新和动态监控。定期进行库存盘点和审核，及时发现并纠正库存差异，确保账实相符。此外，应设立专门的库存管理岗位，明确职责和权限，确保库存管理工作的专业性和高效性。

6.1.2 强化应收账款管理流程

李宁公司应加强对客户信用状况的调查和评估，建立全面的客户信用档案。根据客户的信用评级制定灵活而严谨的信用政策，严格控制赊销额度和账期。在合同条款中加入严格的付款约定和违约处理措施，确保法律效力。建立系统的应收账款催收机制，及时跟踪逾期账款并采取有效措施进行催收。定期进行账龄分析，合理计提坏账准备金，防范财务风险。

6.2 优化供应链管理与合作伙伴关系

6.2.1 加强与供应商的合作与协调

李宁公司应与供应商建立长期稳定的合作关系，签订明确的合作协议，确保供应的稳定性和质量。通过信息共享和联合计划，增强供应链的响应速度和灵活性。实施供应商绩效评估机制，激励供应商提高供货质量和服务水平。在关键时刻，与供应商共同制定应急计划，确保供应链的连续性和稳定性。

6.2.2 优化物流与配送体系

李宁公司应引入先进的物流管理系统（如TMS），实现物流信息的实时监控和管理。优化配送路线和仓储布局，提高配送效率和准确性。实施精益物流管理，减少库存积压和物流成本。通过与第三方物流（3PL）服务提供商合作，提高物流服务的专业化水平和服务质量。建立多层次的物流网络体系，确保产品能够快速、高效地送达各销售终端。

6.3 提升信息技术应用水平

6.3.1 引入先进的ERP系统

李宁公司应引入先进的企业资源计划（ERP）系统，整合各部门的信息资源，实现数据的统一管理和共享。通过ERP系统的应用，优化各项业务流程，提高工作效率和决策的准确性。ERP系统应包括库存管理、采购管理、订单管理、财务管理等模块，全面提升公司的运营管理水平。同时，定期进行ERP系统的维护和升级，确保其功能和性能的持续优化。

6.3.2 利用大数据与分析工具优化决策

李宁公司应充分利用大数据技术和分析工具，对市场需求、销售趋势和客户行为进行深入分析。通过数据挖掘和分析，发现潜在的市场机会和风险，指导公司的经营决策。建立数据驱动的业务决策机制，确保各项决策有据可依。引入智能分析平台（如BI工具），实现数据的可视化展示和智能预警功能，帮助管理层及时掌握业务动态并作出相应调整。通过大数据分析优化库存结构和应收账款管理策略，提高公司的运营效率和竞争力。

第七章 李宁公司存货与应收账款管理改进的实施路径与保障措施

7.1 实施路径规划

7.1.1 短期目标与措施（1-2年）

在短期内，李宁公司应着重解决现存的最紧迫问题并奠定未来发展的基础。首先，针对存货管理问题，应立即引入先进的库存管理系统（如WMS），并对现有库存进行全面盘点和审核，确保账实相符。其次，制定科学合理的生产和采购计划，以避免库存积压或短缺现象。对于应收账款管理，应开展全面的客户信用评估，建立严格的信用政策和催收机制。同时，实施初步的ERP系统导入和员工培训工作，确保系统能够尽快上线运行并提供基本的业务支持。这些措施有助于缓解当前的财务压力并为未来的长远发展打下基础。

7.1.2 中长期目标与措施（3-5年）

在中长期内，李宁公司应在巩固短期成果的基础上进一步提升管理水平和市场竞争力。首先，完善ERP系统的使用范围和功能模块，实现供应链各环节的信息集成与协同运作。其次，推进大数据分析工具的应用，通过精细化的数据分析优化库存结构和市场需求预测模型。进一步提高物流与配送效率，通过优化仓储布局和配送网络降低成本。此外，建立持续的客户关系管理体系（CRM），与客户建立更紧密的合作关系以提高客户满意度和忠诚度。通过这些中长期措施的落实，李宁公司将能够在竞争激烈的市场环境中保持领先地位并实现可持续发展。