李宁公司存货和应收账款管理案例分析
发布时间：2022-06-20 点击：
发布：《现代商业》杂志社
摘要：存货和应收账款都是企业重要的流动资产，如果管理不当，会严重影响企业的业绩。尤其对于服装行业来说，合理降低库存和应收账款可以增强企业的市场竞争力。因此，采用合适的方法来管理企业的存货和应收账款是非常重要的。本文以李宁公司为例，主要分析了该公司存货和应收账款管理中存在的问题，并结合常用的存货和应收账款管理方法，对相关问题提出了建议。
关键词：库存；库存管理；应收账款管理
一、库存管理和应收账款管理概述
1.存货管理
存货是指企业为生产或销售而储存的各种物料，包括商品、产成品、半成品和原材料。库存管理是对企业库存的有效控制，包括库存信息管理和基于它的决策分析，从而控制企业流动资产的运行，提高企业的经济效益。
通过有效的库存管理，企业可以达到采购物料与生产相匹配，减少缺货损失，使产品生产适应市场需求变化，加速资金周转的目的。
2.应收账款管理
应收账款是指企业在正常生产经营过程中，销售商品或提供劳务时应向买方收取的金额。企业应收账款管理是指采用系统的方法和科学的手段对应收账款回收的全过程进行管理。加强应收账款的管理，并不是说企业不能拥有应收账款，而是要把应收账款控制在一定的合理范围内。
制定信用政策和管理应收账款的目的是为了扩大销售，降低坏账率，从而减少对流动资金的占用，降低企业的经营风险。
3.存货和应收账款管理的重要性
存货和应收账款都是企业重要的流动资产，因为二者都会因占用企业资金而造成机会成本。如果经营不善造成大量减值损失或坏账，企业业绩将受到严重影响。通过实施正确的存货和应收账款管理方法，可以提高存货和资产的周转率，降低生产成本，保持企业的盈利能力，最终提高企业的经济效益。
二、案件背景
李宁，著名的“体操王子”，是李宁公司于1990年创立的体育用品品牌。2004年，李宁体育用品有限公司注册成立，并于同年6月在香港联交所主板上市，是国内首家在香港上市的体育用品公司。
作为国际知名的体育用品品牌，李宁的经营业绩一度处于行业领先地位。2008年前几年，北京奥运会即将举办，人们对体育产品的热情高涨。因此，在有利的行业形势下，李宁公司采用批发商运营模式，大规模增加特许零售店、直营零售店和专柜数量，营业额持续增长。李宁和几个同行业知名品牌，如安踏、特步等。在流动资产中保持较高的存货比例。但2008年以后，随着奥运会的结束，体育用品行业增速逐渐下滑，安踏和特步的存货和应收账款占流动资产的比例明显下降。但由于零售商的预测偏差和不合理的存货供应体系，李宁公司继续保持高速扩张，最终存货积压和应收账款无法收回，产生大量存货减值损失和坏账准备。2012年，李宁公司上市以来首次出现亏损，亏损金额达19.079亿元，应收账款坏账准备93.8亿元，较2011年增加92.6亿元。
三。李宁公司的主要问题及影响
1.营销模式引发“牛鞭效应”
李宁的营销模式是“制造商-代理商-经销商”模式。经销商主观预测市场需求，然后给厂家发订单。制造商根据订单生产产品，然后他们不再参与商品销售。因此，很可能会出现“牛鞭效应”，即下游零售商的订单需求并不是市场消费者的真实需求，不真实的需求信息会随着供应链向上游走，并被逐级放大。2008年奥运会后，人们对体育用品的关注度降低，体育用品行业的高速增长逐渐放缓。然而，李宁公司及其经销商和零售商对市场需求的预测有误，对行业形势过于乐观，因此门店数量大幅增加。根据总部下达的订单，大量商品堆积在销售网点，而不是销售给消费者，造成虚假繁荣。
从上图可以看出，2008年至2014年，李宁公司的存货和应收账款占流动资产的比例呈上升趋势，2012年达到最高点，占比84.5%。下游零售商的错误预测导致产销失衡，大量库存积压在分销商的仓库里。
2.没有建立有效的库存流动监督系统。
2012年，李宁公司宣布投资14亿至18亿启动“渠道复兴计划”。该计划的主要方式是支持经销商清理库存、从经销商处回购商品、整合销售渠道、重组经销商应收账款等。主要目的是加快积压库存的清理，激活下游的有效流通，提高渠道的盈利能力。然而，渠道复兴计划并没有奏效。反而使得李宁的存货、存货减值损失、坏账损失大幅增加，业绩从2012年开始连续三年亏损。存货和应收账款占用的资金不仅产生了大量的机会成本，也影响了企业资金链的稳定性。
造成这种现象的根本原因是李宁公司没有对销售终端进行有效控制，没有建立有效的库存流向监控系统。信息监控的缺失导致各销售节点库存积压。这种困境严重制约了李宁公司的发展，不得不实施渠道复兴计划，进而导致公司业绩大幅下滑。3.订购模式难以适应市场需求的变化。
李宁公司每年大约举办四次新产品展销会。经销商根据展示的新产品主观预测市场需求，然后向总部订货。总部根据订单向供应商采购物料进行生产，然后通知物流供应商提供运输服务。这种批发营销模式的主要弊端是，从总部接到订单到产品送到零售商手中需要6个月左右的时间，生产周期长。产品到店，很可能是市场消费者对款式的需求发生了变化。总部按照订单生产，并不真正按照市场需求生产。所以这种批发营销模式是零售商库存大量积压，存货减值的重要原因。
四。改善李宁公司存货和应收账款管理的对策。
1.采用供应商管理库存方法抑制牛鞭效应。
在整个供应链中，需求信息在制造商、分销商、零售商等每一个节点都有波动，最终导致沿着供应链逆流传递的需求信息与市场上真实的需求信息产生偏差。抑制这种牛鞭效应的主要途径之一就是建立有效的供应链管理体系。在这种情况下，李宁公司可以通过“供应商管理库存”的方式来管理库存，即供应商等上游企业根据其下游客户的生产、经营和库存信息来管理和控制下游客户的库存。传统的经销商订货方式是各经销商独立管理库存，主观预测需求后向总部订货。供应商管理库存的本质是将多级供应链问题转化为单一的库存管理问题，上游供应商为下游零售商做出库存管理决策，下游经销商和零售商提供销售和库存信息辅助决策。
供应商库存管理要求企业拥有完善的信息管理系统，加强供应商和零售商之间的信息交流，可以促进上下游企业的合作，降低双方的库存成本。李宁公司采用这种库存管理方式，相当于建立了一个动态的库存流向监管体系。总部通过了解各个经销商和零售商的销售和库存信息来管理库存，避免大量库存积压在各个销售网点，从而降低信息不对称带来的风险。
2.学习准时制生产方式，减少库存。
准时制生产(JIT)又称零库存生产，帮助日本丰田汽车公司度过了第一次能源危机，随后逐渐引起其他国家生产企业的重视。这种方法的基本思想是“在要求的时间，按要求的数量生产出要求的产品”，从而达到无库存或库存成本最低的状态。准时制生产可以有效组织多品种小批量生产，有效抑制生产过剩造成的设备和人员浪费，这种库存管理方式适用于市场需求快速变化的行业。低库存可以使企业根据需求变化及时调整生产方向，从而减少存货减值损失。通过分析李宁公司的库存供应模式可以发现，一方面，公司没有对库存流向进行有效监控；另一方面，由于供应量大，供应不及时，存在商品款式跟不上时尚潮流的问题。由于流行趋势的快速变化，李宁公司在采用供应商管理库存的方式后，可以借鉴准时制生产模式的思想，根据市场的实际需求进行多品种、小批量生产，可以缩短每批的生产周期，并按所需数量及时向所有经销商和零售商发货。这样可以降低库存成本和库存，同时使生产方向与市场需求及时衔接。
3.加强应收账款管理，减少坏账损失。
企业建立信用政策，允许赊销产生应收账款，可以增加销售额，增强企业竞争力，减少库存，降低存货减值风险和管理成本。但应收账款占用资金存在机会成本，应收账款的账龄会造成坏账损失。因此，企业在管理应收账款时要权衡成本和收益。具体的应收账款管理方法包括建立应收账款自动记录系统、尽快开具发票、鼓励客户使用自动清算系统付款、给予客户现金折扣、收缩对客户的信用额度、加强应收账款的回收管理等。
相比李秉诚张英杰(2013)提出的“存货管理需要权衡存货跌价损失和存货跌价损失来确定企业的存货水平”的观点，更符合本案例的实际情况。文章中一个常见的观点是，存货管理在没有缺货损失的情况下，要权衡采购成本和仓储成本，而李宁公司存货积压，导致大量减值损失。这种情况符合短缺损失小、存货减值损失高的特点。
存货和应收账款管理的基本原则是权衡相关的成本和收益，从而确定企业持有存货的数量以及如何制定信用政策。李宁因对市场需求预测错误而盲目扩张，导致存货大量积压，存货减值损失和应收账款坏账准备快速上升。通过分析公司库存和应收账款管理中存在的问题，李宁公司可以借鉴“供应商管理库存”和“准时制生产系统”两种库存管理思路，达到以销定库存、以销定产的目的。同时，李宁公司应加强应收账款的日常管理，以降低坏账率和应收账款引起的各种费用。
参考文献：
[1] 杨璐．浅析我国中小企业存货管理存在的问题及对策[J]．时代经贸，2015，(23):114-116．
[2] 刘洋，乔瑞中．中小企业存货管理存在的问题及对策研究[J]．中外企业家，2015，(3):83-83．
[3] 徐朝霞．提高中小企业存货管理水平的探讨[J]．财政监督，2013，(14):14．
[4] 李秉成，张颖婕．企业扩张应综合权衡速度与质量——李宁公司2012年巨亏分析[J]．财务与会计：理财版，2013，(11):38-40．
关键词：库存；库存管理；应收账款管理
一、库存管理和应收账款管理概述
1.存货管理
存货是指企业为生产或销售而储存的各种物料，包括商品、产成品、半成品和原材料。库存管理是对企业库存的有效控制，包括库存信息管理和基于它的决策分析，从而控制企业流动资产的运行，提高企业的经济效益。
通过有效的库存管理，企业可以达到采购物料与生产相匹配，减少缺货损失，使产品生产适应市场需求变化，加速资金周转的目的。
2.应收账款管理
应收账款是指企业在正常生产经营过程中，销售商品或提供劳务时应向买方收取的金额。企业应收账款管理是指采用系统的方法和科学的手段对应收账款回收的全过程进行管理。加强应收账款的管理，并不是说企业不能拥有应收账款，而是要把应收账款控制在一定的合理范围内。
制定信用政策和管理应收账款的目的是为了扩大销售，降低坏账率，从而减少对流动资金的占用，降低企业的经营风险。
3.存货和应收账款管理的重要性
存货和应收账款都是企业重要的流动资产，因为二者都会因占用企业资金而造成机会成本。如果经营不善造成大量减值损失或坏账，企业业绩将受到严重影响。通过实施正确的存货和应收账款管理方法，可以提高存货和资产的周转率，降低生产成本，保持企业的盈利能力，最终提高企业的经济效益。
二、案件背景
李宁，著名的“体操王子”，是李宁公司于1990年创立的体育用品品牌。2004年，李宁体育用品有限公司注册成立，并于同年6月在香港联交所主板上市，是国内首家在香港上市的体育用品公司。
作为国际知名的体育用品品牌，李宁的经营业绩一度处于行业领先地位。2008年前几年，北京奥运会即将举办，人们对体育产品的热情高涨。因此，在有利的行业形势下，李宁公司采用批发商运营模式，大规模增加特许零售店、直营零售店和专柜数量，营业额持续增长。李宁和几个同行业知名品牌，如安踏、特步等。在流动资产中保持较高的存货比例。但2008年以后，随着奥运会的结束，体育用品行业增速逐渐下滑，安踏和特步的存货和应收账款占流动资产的比例明显下降。但由于零售商的预测偏差和不合理的存货供应体系，李宁公司继续保持高速扩张，最终存货积压和应收账款无法收回，产生大量存货减值损失和坏账准备。2012年，李宁公司上市以来首次出现亏损，亏损金额达19.079亿元，应收账款坏账准备93.8亿元，较2011年增加92.6亿元。
三。李宁公司的主要问题及影响
1.营销模式引发“牛鞭效应”
李宁的营销模式是“制造商-代理商-经销商”模式。经销商主观预测市场需求，然后给厂家发订单。制造商根据订单生产产品，然后他们不再参与商品销售。因此，很可能会出现“牛鞭效应”，即下游零售商的订单需求并不是市场消费者的真实需求，不真实的需求信息会随着供应链向上游走，并被逐级放大。2008年奥运会后，人们对体育用品的关注度降低，体育用品行业的高速增长逐渐放缓。然而，李宁公司及其经销商和零售商对市场需求的预测有误，对行业形势过于乐观，因此门店数量大幅增加。根据总部下达的订单，大量商品堆积在销售网点，而不是销售给消费者，造成虚假繁荣。
从上图可以看出，2008年至2014年，李宁公司的存货和应收账款占流动资产的比例呈上升趋势，2012年达到最高点，占比84.5%。下游零售商的错误预测导致产销失衡，大量库存积压在分销商的仓库里。
2.没有建立有效的库存流动监督系统。
2012年，李宁公司宣布投资14亿至18亿启动“渠道复兴计划”。该计划的主要方式是支持经销商清理库存、从经销商处回购商品、整合销售渠道、重组经销商应收账款等。主要目的是加快积压库存的清理，激活下游的有效流通，提高渠道的盈利能力。然而，渠道复兴计划并没有奏效。反而使得李宁的存货、存货减值损失、坏账损失大幅增加，业绩从2012年开始连续三年亏损。存货和应收账款占用的资金不仅产生了大量的机会成本，也影响了企业资金链的稳定性。
造成这种现象的根本原因是李宁公司没有对销售终端进行有效控制，没有建立有效的库存流向监控系统。信息监控的缺失导致各销售节点库存积压。这种困境严重制约了李宁公司的发展，不得不实施渠道复兴计划，进而导致公司业绩大幅下滑。3.订购模式难以适应市场需求的变化。
李宁公司每年大约举办四次新产品展销会。经销商根据展示的新产品主观预测市场需求，然后向总部订货。总部根据订单向供应商采购物料进行生产，然后通知物流供应商提供运输服务。这种批发营销模式的主要弊端是，从总部接到订单到产品送到零售商手中需要6个月左右的时间，生产周期长。产品到店，很可能是市场消费者对款式的需求发生了变化。总部按照订单生产，并不真正按照市场需求生产。所以这种批发营销模式是零售商库存大量积压，存货减值的重要原因。
四。改善李宁公司存货和应收账款管理的对策。
1.采用供应商管理库存方法抑制牛鞭效应。
在整个供应链中，需求信息在制造商、分销商、零售商等每一个节点都有波动，最终导致沿着供应链逆流传递的需求信息与市场上真实的需求信息产生偏差。抑制这种牛鞭效应的主要途径之一就是建立有效的供应链管理体系。在这种情况下，李宁公司可以通过“供应商管理库存”的方式来管理库存，即供应商等上游企业根据其下游客户的生产、经营和库存信息来管理和控制下游客户的库存。传统的经销商订货方式是各经销商独立管理库存，主观预测需求后向总部订货。供应商管理库存的本质是将多级供应链问题转化为单一的库存管理问题，上游供应商为下游零售商做出库存管理决策，下游经销商和零售商提供销售和库存信息辅助决策。
供应商库存管理要求企业拥有完善的信息管理系统，加强供应商和零售商之间的信息交流，可以促进上下游企业的合作，降低双方的库存成本。李宁公司采用这种库存管理方式，相当于建立了一个动态的库存流向监管体系。总部通过了解各个经销商和零售商的销售和库存信息来管理库存，避免大量库存积压在各个销售网点，从而降低信息不对称带来的风险。
2.学习准时制生产方式，减少库存。
准时制生产(JIT)又称零库存生产，帮助日本丰田汽车公司度过了第一次能源危机，随后逐渐引起其他国家生产企业的重视。这种方法的基本思想是“在要求的时间，按要求的数量生产出要求的产品”，从而达到无库存或库存成本最低的状态。准时制生产可以有效组织多品种小批量生产，有效抑制生产过剩造成的设备和人员浪费，这种库存管理方式适用于市场需求快速变化的行业。低库存可以使企业根据需求变化及时调整生产方向，从而减少存货减值损失。通过分析李宁公司的库存供应模式可以发现，一方面，公司没有对库存流向进行有效监控；另一方面，由于供应量大，供应不及时，存在商品款式跟不上时尚潮流的问题。由于流行趋势的快速变化，李宁公司在采用供应商管理库存的方式后，可以借鉴准时制生产模式的思想，根据市场的实际需求进行多品种、小批量生产，可以缩短每批的生产周期，并按所需数量及时向所有经销商和零售商发货。这样可以降低库存成本和库存，同时使生产方向与市场需求及时衔接。
3.加强应收账款管理，减少坏账损失。
企业建立信用政策，允许赊销产生应收账款，可以增加销售额，增强企业竞争力，减少库存，降低存货减值风险和管理成本。但应收账款占用资金存在机会成本，应收账款的账龄会造成坏账损失。因此，企业在管理应收账款时要权衡成本和收益。具体的应收账款管理方法包括建立应收账款自动记录系统、尽快开具发票、鼓励客户使用自动清算系统付款、给予客户现金折扣、收缩对客户的信用额度、加强应收账款的回收管理等。
相比李秉诚张英杰(2013)提出的“存货管理需要权衡存货跌价损失和存货跌价损失来确定企业的存货水平”的观点，更符合本案例的实际情况。文章中一个常见的观点是，存货管理在没有缺货损失的情况下，要权衡采购成本和仓储成本，而李宁公司存货积压，导致大量减值损失。这种情况符合短缺损失小、存货减值损失高的特点。
存货和应收账款管理的基本原则是权衡相关的成本和收益，从而确定企业持有存货的数量以及如何制定信用政策。李宁因对市场需求预测错误而盲目扩张，导致存货大量积压，存货减值损失和应收账款坏账准备快速上升。通过分析公司库存和应收账款管理中存在的问题，李宁公司可以借鉴“供应商管理库存”和“准时制生产系统”两种库存管理思路，达到以销定库存、以销定产的目的。同时，李宁公司应加强应收账款的日常管理，以降低坏账率和应收账款引起的各种费用。
参考文献：
[1] 杨璐．浅析我国中小企业存货管理存在的问题及对策[J]．时代经贸，2015，(23):114-116．
[2] 刘洋，乔瑞中．中小企业存货管理存在的问题及对策研究[J]．中外企业家，2015，(3):83-83．
[3] 徐朝霞．提高中小企业存货管理水平的探讨[J]．财政监督，2013，(14):14．
[4] 李秉成，张颖婕．企业扩张应综合权衡速度与质量——李宁公司2012年巨亏分析[J]．财务与会计：理财版，2013，(11):38-40．
