摘要：本文探讨了在经济全球化和知识经济发展的背景下，绩效管理在商业银行中的重要性及其对提升银行竞争力的关键作用。通过对国内外相关文献的整理与分析，本文明确了构建高效商业银行绩效管理体系的迫切需求。本文采用了案例分析和实证研究的方法，以中国银行A分行为例，详细分析了现有绩效管理体系的不足，并提出了基于平衡计分卡（BSC）方法的优化方案。本文的研究结果表明，通过引入BSC方法，商业银行可以在财务、客户、内部流程以及学习与成长四个维度上实现战略目标，从而有效提升整体绩效。此外，本文还讨论了实施BSC过程中可能遇到的挑战，并提出相应的保障措施。本文不仅为商业银行提供了一种新的绩效管理思路，也为其他金融机构的绩效管理提供了参考。

关键词：现代商业银行；绩效管理

 一、  引言

随着全球经济一体化进程的加速和知识经济的兴起，企业的生存和发展环境发生了重大的变化。作为金融体系的核心组成部分，商业银行面临着前所未有的激烈竞争。绩效管理作为一种有效的管理工具，可以通过系统化、科学化的方式评估和提升员工及组织的表现，进而增强银行的竞争力。传统的绩效管理主要依赖于财务指标，然而这些指标往往只能反映过去的结果，无法全面衡量银行未来的发展潜力。因此，探索一套更为科学、全面的绩效管理体系显得尤为必要。

绩效管理作为企业管理的一项核心内容，其理论的发展经历了多个阶段。从最初的简单的绩效考核，到如今综合的绩效管理体系，这一过程反映了企业管理理念的不断演进。早期的绩效管理以财务指标为主，主要关注企业的短期经济效益。然而，随着市场竞争的加剧和经营环境的复杂化，传统的财务指标已难以全面反映企业的真实状况。学者们逐渐认识到需要从多个角度来评估企业绩效，由此引入了非财务指标，如客户满意度、员工发展等。

近代绩效管理理论进一步强调系统性和战略性。平衡计分卡（BSC）方法的提出是这一趋势的重要体现。该方法通过财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度的综合评估，使绩效管理更加全面、科学。此外，战略管理和人力资源管理理论的发展也对绩效管理产生了深远影响，使其成为企业实现战略目标的有效工具。

在商业银行领域，绩效管理的应用受到广泛关注。研究表明，银行业由于其特殊性和高度竞争性，对绩效管理的需求尤为迫切。当前，商业银行普遍采用的绩效管理工具包括关键绩效指标（KPI）、经济增加值（EVA）等。这些工具在一定程度上帮助银行提升了运营效率和竞争力。然而，随着市场环境的变化和客户需求的提升，仅依赖财务指标的绩效管理模式显现出诸多不足。

近年来，越来越多的研究开始关注如何在商业银行中引入更为先进的绩效管理方法。例如，一些学者提出将平衡计分卡（BSC）方法应用于商业银行，以弥补传统财务指标的不足。此外，针对特定银行的案例研究也逐渐增多，这些研究通过实证分析验证了不同绩效管理工具的有效性和适用性。这类研究不仅丰富了绩效管理的理论体系，也为实践中的商业银行提供了有价值的参考。

二、平衡计分卡（BSC）方法在商业银行中的应用研究

平衡计分卡（BSC）方法自提出以来，在商业银行中的应用研究逐步深入。BSC方法的核心思想是通过多维度的指标体系，实现对企业绩效的全面评价和管理。在商业银行中，BSC方法不仅帮助管理层更好地理解银行运营的各个方面，还能有效地将战略目标分解至各个层级，确保全行上下目标一致。

已有研究表明，BSC方法在商业银行中的应用能够显著提升绩效管理水平。例如，某国有商业银行通过引入BSC方法，构建了多层次的指标体系，涵盖了财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。在实施BSC方法后，该银行的整体绩效得到了明显改善，特别是在客户满意度和员工发展方面取得了显著进步。此外，BSC方法的应用还促进了银行内部的沟通与协调，增强了各部门之间的协作效率。

尽管BSC方法在商业银行中的应用取得了一定的成功，但在实际操作中仍面临一些挑战。例如，如何科学地确定各维度的权重、如何处理不同部门之间的利益冲突等问题仍需进一步研究和探讨。总之，BSC方法作为一种先进的绩效管理工具，其在商业银行中的应用前景广阔，值得深入研究和推广。

三、商业银行绩效管理相关理论基础

1.绩效管理的定义与作用

绩效管理是指通过系统的方法和工具，持续地评估和提升个人、团队及组织的工作表现，从而实现组织的战略目标的管理过程。其根本目的是通过提高员工的工作效率和效果，最终提升整个组织的效能和竞争力。绩效管理不仅关注结果（what），还关注实现结果的过程（how），通过持续的反馈和沟通，促进员工的成长和组织的发展。

在现代企业管理中，绩效管理已经成为提升企业核心竞争力的重要手段。具体作用包括：

提升工作效果：通过系统的绩效评估和反馈机制，帮助员工明确工作目标，提高工作效率和质量。

驱动组织战略：将组织的战略目标层层分解，落实到每个员工的工作目标上，确保所有人的努力方向一致。

促进职业发展：通过绩效管理识别员工的优势和不足，提供针对性的培训和发展机会，帮助员工实现职业成长。

激励员工：建立公平、透明的绩效评价体系，激励员工积极进取，提升整体士气。

2.商业银行绩效管理的特点

商业银行作为金融服务业的重要组成部分，其绩效管理具有自身独特的特点：

高风险性：商业银行经营的对象是货币和信用，具有高风险性。因此，其绩效管理系统不仅要评估盈利情况，还要考虑风险管理能力、资本充足率等指标。

高监管性：商业银行受到严格的监管和监督，绩效管理需要符合监管要求，确保合法合规经营。这要求绩效管理体系必须包含合规性评价指标。

客户服务导向：商业银行的客户满意度直接影响其市场竞争力。因此，绩效管理需要重点关注客户服务质量、客户满意度等指标。

内部流程复杂：商业银行的内部业务流程复杂多样，涉及信贷审批、风险控制、客户服务等多个环节。这就要求绩效管理体系能够全面涵盖各个环节，确保整体运营效率。

创新驱动：随着金融科技的发展，商业银行越来越重视创新。因此，绩效管理需要鼓励和支持创新活动，设置相应的创新指标。

3.传统绩效管理工具评析

传统的绩效管理工具主要包括关键绩效指标（KPI）、经济增加值（EVA）和塞恩-西指数（Sein-Sea Index）等。这些工具在一定程度上帮助商业银行实现了目标管理和业绩考核，但也存在诸多局限性。

（1）关键绩效指标（KPI）

KPI是一种通过量化指标评估员工和组织绩效的方法。其优点在于简单明了、易于操作，能够直观地反映工作成果。然而，KPI也存在明显的不足：

短视近视：过于关注短期业绩，忽视长期发展和潜在风险。

片面性：往往只注重财务指标，忽视非财务指标，如客户满意度、员工发展等。

缺乏灵活性：一旦设定，难以根据环境变化进行调整，可能导致考核结果失真。

（2）经济增加值（EVA）

EVA通过衡量企业在扣除全部资本成本后的剩余价值来评估其经营效益。EVA的优点在于强调资本的高效利用和真实价值的创造，但其局限性也不容忽视：

计算复杂：需要精确计算资本成本和调整会计项目，操作难度大。

短期导向：可能导致管理层为了追求短期EVA而忽视长期投资和发展。

适用范围有限：主要适用于成熟企业，对于初创企业和高成长型企业不适用。

（3）塞恩-西指数（Sein-Sea Index）

塞恩-西指数是一种综合性的业绩评价指标，通过多个财务指标的加权平均来评估企业的整体绩效。其优点在于综合考虑了多方面因素，但仍存在以下不足：

指标选择主观性强：不同企业对指标的选择和权重分配存在差异，影响评价的客观性。

忽视非财务因素：过于依赖财务数据，忽视了客户、员工、内部流程等非财务因素的影响。

反应滞后：财务数据通常具有滞后性，不能及时反映市场和经营环境的变化。

综上所述，传统绩效管理工具在商业银行中的应用虽然起到了一定的作用，但其局限性也显而易见。因此，探索更为先进和全面的绩效管理方法是提升商业银行竞争力的关键所在。

四、平衡计分卡（BSC）方法介绍

1.BSC方法的核心思想与框架

平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）方法是一种综合性的绩效管理工具，由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P. Norton）于1992年提出。BSC的核心思想是通过多维度的视角全面评估和管理组织的绩效，不仅关注财务指标，还包括非财务指标，以确保组织的长远发展和战略目标的实现。它通过图1所示的四个维度——财务、客户、内部流程、学习与成长，构建了一个全面的绩效管理体系。

2.BSC方法的四个维度解析

（1）财务维度

财务维度是BSC方法中的基石，主要关注的是企业的经济效益和财务健康状况。常用的财务指标包括利润增长率、资产回报率、股东回报率等。这些指标反映了企业的盈利能力和资本使用效率，是衡量企业成败的关键因素之一。通过财务维度的评估，企业可以了解自身的财务表现，找出提高经济效益的途径。例如，企业可以通过优化成本结构、提高销售收入等方式提升财务绩效。此外，财务维度还可以帮助企业检测和应对潜在的财务风险，确保企业的长期稳定发展。

（2）客户维度

客户维度强调以客户为中心，关注客户需求的满足和客户关系的维护。主要指标包括客户满意度、客户忠诚度、市场份额、客户获得率等。通过这些指标，企业可以了解客户需求的变化和市场竞争地位。例如，通过定期进行客户满意度调查，企业可以发现产品和服务中的不足之处，进而进行改进。同时，客户维度还促使企业提升服务质量和品牌形象，增强客户的黏性和忠诚度。这不仅有助于保持现有客户，还能吸引新客户，扩大市场份额。

（3） 内部流程维度

内部流程维度关注的是企业内部运营的效率和效果。它通过评估企业在研发、生产、销售等环节的表现，找出提升运营效率的方法。主要指标包括生产效率、产品质量合格率、创新能力、流程优化程度等。例如，企业可以通过引入先进的生产技术和信息化管理系统，提高生产效率和产品质量。同时，内部流程维度还包括对创新管理的评估，鼓励企业在产品研发和服务创新方面持续投入。通过优化内部流程，企业可以提高响应速度和灵活性，增强市场竞争力。

（4）学习与成长维度

学习与成长维度强调企业的长远发展和持续改进能力。它关注的是员工培训与发展、信息系统建设、组织文化建设等方面。主要指标包括员工培训投入、员工满意度、技术创新能力、企业文化认同度等。通过这些指标的评估，企业可以了解员工的发展需求和企业的学习氛围。例如，企业可以通过定期开展培训课程和职业发展规划，提升员工的技能水平和职业素养。此外，建设积极的企业文化和良好的工作环境，可以增强员工的归属感和工作积极性，为企业注入持续发展的动力。

3.BSC方法在商业银行中的适用性分析

BSC方法在商业银行中具有广泛的适用性。首先，BSC方法的多维度视角能够帮助商业银行全面评估和管理绩效，避免单一财务指标带来的局限性。其次，BSC方法强调战略导向，能够将银行的战略目标层层分解到各个部门和岗位，确保全员努力方向一致。再次，BSC方法注重非财务指标的管理，有助于商业银行提升客户满意度和服务质量，增强市场竞争力。最后，BSC方法鼓励持续学习和创新，能够帮助商业银行在快速变化的市场环境中保持领先地位。综上所述，BSC方法在商业银行中的应用能够全面提升其绩效管理水平，推动其实现战略目标和可持续发展。

五、中国银行A分行绩效管理体系现状分析与再设计

1.中国银行A分行概况

中国银行A分行是中国银行旗下的重要分支机构之一，其主要业务涵盖公司金融、个人金融、国际结算、金融市场等多个领域。作为区域内重要的金融服务提供者，A分行承担着支持地方经济发展和企业融资需求的重任。目前，A分行拥有员工千余人，设有多家营业网点和自助服务设施，服务范围广泛覆盖城市及周边地区。近年来，面对激烈的市场竞争和不断变化的行业环境，A分行积极推进业务创新和服务优化，不断提升自身竞争力和市场占有率。然而，随着业务规模的扩大和客户需求的多样化，A分行亟需完善其绩效管理体系，以更好地支持战略目标的实现和业务的可持续发展。

2.A分行现有绩效管理体系存在的问题

（1）过于依赖财务指标

A分行现行的绩效管理体系主要以财务指标为核心，关注的是盈利能力、资产质量和市场份额等经济指标。虽然这些指标能够直接反映银行的财务状况和经营成果，但过分依赖财务指标导致了一些问题：

短期行为：员工为了达到当期的财务目标，可能会采取一些短期行为，忽视长期发展的需求。例如，过度追求贷款规模而忽视信贷风险控制。

忽视非财务因素：客户服务、内部流程优化和员工发展等非财务方面的因素未能得到足够重视。这种单一的绩效评价方式使得银行在市场竞争中难以形成差异化优势。

创新受限：财务指标的压力使得员工的主要精力集中在完成当期任务上，无暇顾及创新活动和长远发展项目。

（2）缺乏系统性和战略性

A分行现有的绩效管理体系缺乏系统性和战略性，主要表现在以下几个方面：

目标分解不到位：银行的战略目标未能层层分解到各部门和个人，导致员工对自己的工作目标与银行整体战略之间的关系认识不清。这使得各部门间缺乏协同效应，影响了整体效能的提升。

缺乏动态调整机制：绩效管理体系一旦设定，往往在较长时间内保持不变，无法根据外部环境的变化进行动态调整。这种僵化的机制使得银行在面对市场变化时反应迟缓。

绩效考核流于形式：由于缺乏系统性的设计和执行，绩效考核往往流于形式，员工对考核结果的认可度低，难以起到应有的激励作用。此外，考核结果的应用范围较窄，仅限于奖金分配等少数方面，未能与员工的职业发展、培训等挂钩。

3.A分行基于BSC方法的绩效管理体系再设计

（1）确定战略组织规划与目标分解

为了解决上述问题，A分行决定引入平衡计分卡（BSC）方法，对其绩效管理体系进行再设计。首先，需要明确银行的战略组织规划，并将其逐层分解为具体的部门和个人目标。具体步骤如下：

战略规划制定：根据总行的发展战略和A分行的实际情况，制定明确的战略规划。包括提升市场竞争力、优化客户服务、加强风险控制等关键目标。

目标分解：将战略规划中的目标逐层分解到各部门、各岗位。确保每个部门和岗位都有明确的工作目标，并与银行的战略目标保持一致。例如，公司金融部的目标是增加中小企业客户数量和贷款质量；零售银行部的目标是提升客户满意度和交叉销售业绩。

建立因果关系链：通过建立目标之间的因果关系链，确保各项目标相互支撑、协调推进。例如，提升客户满意度可以带来更高的客户忠诚度和市场份额；内部流程优化可以提高服务效率并降低成本。

（2）各层面指标体系设计

在BSC方法的指导下，A分行设计了涵盖财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的指标体系。每个维度的具体指标如下：

财务维度：净利润增长率、资产回报率、成本收入比等。这些指标用于评估银行的财务健康状况和盈利能力。例如，通过优化贷款结构和提高非利息收入比重，提升资产回报率。

客户维度：客户满意度、客户忠诚度、市场份额、新产品销售比例等。这些指标用于评估银行在客户服务方面的表现。例如，通过定期开展客户满意度调查，了解客户需求并改进服务；通过推出创新性金融产品，提高市场份额和客户忠诚度。

内部流程维度：工作效率、服务质量、风险管理、信息技术应用等。这些指标用于评估银行内部运营的效率和效果。例如，通过引入智能客服系统和大数据分析技术，提高客户服务效率和质量；通过优化信贷审批流程，提升风险管理能力。

学习与成长维度：员工培训投入、员工满意度、创新能力、企业文化认同度等。这些指标用于评估银行在学习与发展方面的表现。例如，通过定期组织员工培训和职业发展规划，提升员工的专业技能和综合素质；通过营造积极向上的企业文化，增强员工的归属感和工作积极性。

（3）实施与监控机制

为了确保新的绩效管理体系有效实施，A分行建立了完善的实施与监控机制：

实施计划：制定详细的实施计划，包括时间表、责任人、资源配置等。确保各项任务有序推进。例如，人力资源部负责员工培训计划的实施；各部门负责人负责本部门目标的落实和监控。

数据收集与分析：建立数据收集和分析系统，实时跟踪各项指标的表现。通过数据分析发现问题并及时调整策略。例如，定期召开绩效分析会议，评估各项指标的完成情况；通过数据分析找出影响绩效的关键因素并制定改进措施。

反馈与改进：建立反馈机制，及时向员工反馈绩效考核结果并提供改进建议。通过持续改进不断提升绩效管理水平。例如，定期开展绩效面谈帮助员工了解自己的优势和不足并制定改进计划；根据考核结果调整培训和发展计划确保员工得到充分支持。

技术支持：引入先进的信息技术系统支持绩效管理工作提高工作效率和准确性。例如引入绩效管理系统实现考核数据的电子化采集和分析提升数据处理能力和实时性。