摘要： 本论文聚焦于集团管控模式的创新研究，运用层次分析法深入剖析影响集团管控模式选择的关键因素。通过对业务单元战略地位、业务关联度、行业经营风险、管理成熟度及总部管控能力等维度的详细分析，构建了集团管控模式选择的层次结构模型。在此基础上，结合模糊综合评价法和 BP 神经网络模型，提出了一种创新的集团管控模式决策方法。经实证研究表明，该方法能够有效提高集团管控模式选择的科学性和合理性，为集团企业的高效管理提供有力支持。

关键词：集团管控；层次分析法；管控模式创新

一、引言

在当前全球经济一体化和市场竞争日益激烈的环境下，企业集团作为经济发展的重要推动力量，正面临前所未有的挑战与机遇。传统的集团管控模式由于其决策效率低下、资源配置不合理以及风险防控能力不足等问题，在应对复杂多变的市场环境、多元化业务布局及跨区域组织架构等方面表现出明显的弊端，严重阻碍了集团的可持续发展。因此，创新集团管控模式已成为企业集团实现战略目标、提升核心竞争力的关键。

层次分析法作为一种多准则决策方法，通过将复杂的决策问题分解为多个层次，并结合定性与定量分析，对各因素进行权重分配和综合评价。将其应用于集团管控模式的创新研究，可以帮助企业集团全面、系统地分析内外部环境因素，科学合理地选择适合自身发展的管控模式，从而优化资源配置，提高决策效率，增强风险防控能力，实现集团的战略协同与可持续发展。

二、集团管控模式与层次分析法基础

2.1 集团管控模式分析

2.1.1 常见的管控模式种类

企业集团的管控模式主要可以划分为财务管控、战略管控和操作管控三种基本类型。这些模式在管理的重点、权力集中程度以及组织结构的设计上表现出明显的差异性。

在财务管控型模式中，集团总部采取高度分权的策略，通过关注财务指标对下属企业进行管理。该模式的核心在于优化投资结构以实现公司价值的最大化。集团总部的职责主要集中在投资决策、战略指导及目标管理上，而财务部则通过建立财务目标和报告系统来监控子公司的财务状况。在此架构下，子公司作为独立的业务单元和利润中心，享有较大的自主经营权。

此管理模式促进了母子公司产权的明确划分，使子公司能够作为完全独立的经济实体运作，同时母公司的投资机制更加灵活，有利于有效控制投资风险并专注于资本运营与宏观控制，从而减少母子公司间的冲突。然而，这一模式也面临着控制链过长、信息流通不畅、母子公司信息不对称以及子公司内部人控制等问题，这些问题可能导致难以实施有效的控制策略，限制了总部优势的发挥。

一个典型的案例是和记黄浦集团，其母公司主要负责资本运作，主要由财务管理人员组成的职能团队在全球范围内管理着多项业务，业务覆盖45个国家，涉及的行业广泛，各子公司之间的业务关联性较小。

战略管控型模式是一种介于集权与分权之间的管理模式，主要通过集团总部的战略规划来指导和协调下属企业的发展。该模式强调对成员企业的战略施加影响，以实现整体的业务协调、投资优化及战略协同效应的培养。集团总部负责战略规划、监督和服务职能，而各分公司则作为独立的业务单元和利润中心，享有较高的运营自主权。这种模式有助于明确母子公司之间的资产关系，限定母公司风险，并确保整体发展方向的一致性。

在此模式下，战略控制部门通过规划和业务计划体系引导下属公司的战略方向；财务部门利用预算和财务报告系统监控分公司的财务状况；人力资源、法律及税务等支持部门为分公司提供专业服务。此外，通过战略指标体系评估子公司总经理的表现。这种结构有利于激励子公司的积极性，同时保持决策与执行的分离，促进产权经营与产品经营的有效区分。

尽管战略管控型模式具有诸多优势，如提高决策效率和企业应变能力，有利于快速复制式规模扩张的企业，但也存在一定的挑战。例如，母公司需要较多的管理人员，管理层级较多，信息反馈的及时性和流畅性可能影响战略决策的正确性，且若战略管理协调不当可能导致母子公司间的矛盾。此外，扁平化组织结构需与相应的决策流程和治理体系相结合才能发挥最大效用。

国际上，许多知名企业集团如英国石油、壳牌石油、飞利浦、丰田、松下、奔驰、佳能、3M、ABB、爱默生、大都会及联合利华等，以及中国的中国人保集团和中国人寿集团都采用了或正在向这种管控模式转型。

操作管控型模式是一种集中的管理模式，其中集团母公司承担全部决策职责，而下属子公司仅限于执行。该模式强调整个集团的统一行动和协同发展，要求子企业严格遵从统一指挥，确保一致性。母子公司之间的联系不仅限于资本、战略和管理，还扩展到技术、渠道和品牌资源等领域。其核心目标是推动母子公司产品与市场的共同进步，实现资源共享，以最大化经营成果。

在这种模式下，集团母公司全面负责母子公司的战略管理流程，从规划到执行无所不包。它不仅指导子公司的战略方向，还深入介入营销、生产、技术、人力资源、新业务开发、财务、审计及风险控制等多个方面。为了有效控制下属企业的董事会和管理层，通常需要通过绝对控股或全资拥有子公司，并且这些子公司的业务应高度相关且集中在较窄的领域内，以便母公司能够深入理解并管理其运作。此外，这也要求母公司拥有庞大且专业的管理机构和人员队伍。

尽管此模式有助于确保集团战略的有效落实以及资源的高效整合，但它可能导致决策过程变得缓慢，并可能削弱子公司的独立性。例如，IBM公司采用此种模式以保证其全球“随需应变式”策略得以贯彻；中国人寿保险股份公司和中国人民财产保险股份有限公司等则实行总分公司的管理体系，由母公司负责省级分公司的战略指导、审批、重要人事安排、产品开发、市场营销政策以及企业文化与品牌形象的统一管理等工作。

2.1.2 管控模式选择的影响因素

企业集团在选择管控模式时，需综合考虑多方面因素。这些因素相互关联、相互影响，共同决定了最适合企业集团的管控模式。

集团战略与管控模式选择的相关性分析

在企业管理中，集团战略对管控模式的选择具有决定性影响。不同的战略要求适配不同的管控模式以确保企业目标的有效实现。多元化战略下的企业往往业务范围广泛且各业务间关联度低，为促进业务单元自主性及市场反应速度，通常采用财务管控型模式。这种模式下，子公司享有较大的经营自主权，能够根据各自业务特点灵活决策。而对于专注于特定核心业务领域、追求规模经济和协同效应的专业化战略，则更适合采用战略或操作管控型模式。

战略管控型模式有利于集团总部在宏观层面进行资源协调与配置，而操作管控型模式则可实现对业务细节的深度管理，确保集团战略得以精准实施。例如，某企业在初期专注于单一制造业领域时，采用操作管控型模式，全面控制生产、销售等关键环节。随着业务的拓展进入多个相关但不同的领域，该企业逐步转向战略管控型模式，以更有效地协调不同业务板块间的资源分配与战略协同。

风险承受能力显著影响企业集团的管控模式选择。对于风险承受能力较低的企业集团，为了有效控制风险，往往倾向于选择操作管控型或战略管控型等集权程度较高的管控模式。在操作管控型模式下，集团母公司对各项业务活动进行严格监控和管理，能够及时发现和应对潜在风险。而在战略管控型模式下，集团总部通过制定统一的战略规划和风险管理制度，对子公司的风险进行整体把控。

相比之下，风险承受能力较高的企业集团更愿意采用财务管控型模式，这种模式给予子公司较大的自主空间，旨在追求更高的投资回报。特别是一些投资型企业集团，由于其主要业务是多元化投资，且风险偏好相对较高，通常会采用财务管控型模式，重点关注子公司的财务业绩和投资回报，而对子公司的具体经营活动干预较少。

集团总部的管理能力与资源配置能力在决定管控模式时扮演关键角色。若总部拥有出色的管理团队、健全的管理体系及丰富的管理经验，能有效指导和管理下属公司，则倾向于采用集权化的管控方式，例如操作型或战略型的控制模式。这种强有力的管理确保了在集中控制结构下，决策制定、资源分配和监督执行都能高效进行。相反，当集团总部的管理力量较弱时，分权的财务管控模型可能更为合适，以减轻中心的管理压力并允许子公司享有更多自主权。

总部的资源调配能力同样重要。如果总部能掌握充足的资金、技术和人才等资源，并能在各个子公司之间进行合理的资源分配，这有利于实施更高程度集权的管理模式，从而优化资源配置并增强协同效应。然而，如果总部资源有限不足以满足所有子公司的需求，那么采取财务管控型的分散模式将更为适宜，让各子公司自行处理资源获取与配置的问题。

子公司业务特点与发展阶段对管控模式的影响

子公司的业务特性和所处的发展阶段对集团总部的管控模式具有显著影响。对于业务相对简单、标准化程度高的子公司，集团总部倾向于采用操作管控型模式，以实现业务的精细化管理。而对于业务复杂且创新性强的子公司，为鼓励创新并适应市场变化，战略管控型或财务管控型模式可能更为合适，这些模式赋予子公司一定的自主决策空间。

从子公司的发展阶段来看，初创期的子公司通常需要更多的支持和指导。因此，集团总部可能会采用操作管控型或战略管控型模式，帮助其快速成长。随着子公司逐渐成熟，具备较强的自我管理能力和市场竞争力，集团可以适当放权，转而采用战略管控型或财务管控型模式，以激发其创新活力。

例如，某子公司在成立初期面临技术研发和市场开拓的挑战，集团总部通过操作管控型模式为其提供资金、技术和人力支持，并进行详细业务指导。当该子公司逐步发展成熟后，集团总部则转变为战略管控型模式，重点聚焦于子公司的战略方向和长期发展规划。

2.2 层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是一种由美国运筹学家萨蒂教授于20世纪70年代初提出的决策分析方法。该方法通过将复杂的决策问题分解为多个层次，包括目标层、准则层和方案层，利用定性与定量相结合的方式，确定各层次元素的相对重要性权重，从而为决策提供科学依据。其核心原理在于将人类的主观判断转化为数量形式进行表达和处理，使决策过程更加系统和科学。

在实际应用中，层次分析法通过将复杂问题视为一个整体系统，根据问题的本质和目标，将其分解为多个组成因素，并根据这些因素之间的关联性及其隶属关系，构建一个多层次的分析结构模型。例如，在企业集团管控模式选择的决策过程中，可以将总目标设定为找到最适合的管控模式，准则层可能包括集团战略、风险承受力、总部管理能力等因素，方案层则涵盖财务管控型、战略管控型和操作管控型等具体管控模式。这种分层结构有助于简化问题，通过多级比较与判断，确定最低层级（如具体方案或措施）相对于最高层级（即总目标）的相对重要程度或优劣顺序。

实施层次分析法的主要步骤如下：

1. 构建层次结构: 首先明确决策目标，然后识别影响目标实现的关键因素，并将这些因素按逻辑关系分为不同层次。

2. 构造判断矩阵: 对同一层次中的各元素进行两两比较，以确定其相对重要性，形成判断矩阵。

3. 计算权重向量: 根据判断矩阵计算各元素的相对权重。

4. 一致性检验: 检查判断矩阵的一致性，如果不一致需要进行调整，直至满足一致性要求。

5. 综合排序: 利用计算出的权重，对各个方案进行综合排序，最终确定最优方案。

为了构建有效的决策框架，首先需建立一个层次结构模型。这一过程涉及将复杂的决策问题分解为几个关键层次：目标层、准则层和方案层。在目标层中，我们定义了决策的最终目的，例如选择最佳的集团管控模式。随后，在准则层中，我们识别出影响达成这一目标的关键因素，诸如战略匹配度、风险控制能力、资源配置效率以及子公司自主性等。

在方案层中，我们列出了具体的实施选项，即不同的管控模式，包括财务管控型、战略管控型和操作管控型等。以一家企业集团为例，通过这种分层方法，我们可以清晰地组织和分析决策相关的信息，从而为确定最佳管控模式提供坚实的基础。

构建评估矩阵：确立各级别要素的权重时，需对同一级别的要素针对上一级别的某一要素进行两两比较，以评定其相对重要性。这一过程涉及构建评估矩阵，其中元素的赋值通常依据1到9的标度法。具体而言，数字1代表两个要素同等重要；3表示一个要素较另一个稍显重要；5则意味着明显的更重要；7指代强烈的更重要；而9则是极端重要的标志。2、4、6、8这些数字则用于填充上述相邻判断之间的中间值。例如，在评估“战略匹配度”下的“财务管控型”与“战略管控型”的重要性时，若判定“战略管控型”对“战略匹配度”的重要性略高于“财务管控型”，则在评估矩阵中对应位置应填写数值3。

层次单排序及其一致性检验

层次单排序通过计算判断矩阵的最大特征根及对应的特征向量，确定在同一层次内各因素相对于上一层次某因素的相对重要性权值。为确保判断矩阵具有满意的一致性，需进行一致性检验。一致性指标（CI）计算为：

[ CI = \frac{\lambda_{max} - n}{n-1} ]

其中，λmax为判断矩阵的最大特征根，n为矩阵的阶数。引入随机一致性指标（RI），通常情况下，随着矩阵阶数的增加，RI值亦增大。一致性比例（CR）计算为：

[ CR = \frac{CI}{RI} ]

当CR小于0.1时，可以认为判断矩阵具有满意的一致性；否则需要调整判断矩阵以改进其一致性。例如，对于3阶判断矩阵，若λmax为3.05且n为3，则CI计算如下：

[ CI = \frac{3.05 - 3}{3 - 1} = 0.025 ]

查RI值表可知，3阶矩阵的RI为0.58，因此CR计算为：

[ CR = \frac{0.025}{0.58} ≈ 0.043 < 0.1 ]

这表明该判断矩阵具有满意的一致性。

层次总排序及其一致性检验

层次总排序是确定某一层次所有因素相对于最高层（即总目标）的相对重要性权值的过程。此过程从最高层次开始，逐步向下至最低层次进行，将各层次单排序结果加权汇总，最终得到各方案对总目标的权重。为确保排序的可靠性，还需进行层次总排序的一致性检验，方法类似于单排序的一致性检验。通过检验后，可根据最终权重进行决策，选择权重最大的方案作为最优方案。例如，在完成层次总排序后，假设“财务管控型”“战略管控型”“操作管控型”三种模式对于“确定最佳管控模式”这一总目标的权重分别为0.2、0.5和0.3，由此可以看出“战略管控型”模式在该企业集团的管控模式选择中相对更为重要。

三、层次分析法助力集团管控模式创新的优势

3.1 系统性思维优势

3.1.1 全面考量复杂因素

在集团管控模式创新的决策过程中，面临着诸多复杂因素，如集团战略、业务特点、市场环境、风险承受能力、组织架构、人力资源等。层次分析法能够将这些看似纷繁复杂的因素进行系统梳理，全面纳入考量范围。以某多元化经营的大型企业集团为例，该集团业务涵盖房地产、金融、制造业、服务业等多个领域 。在考虑管控模式创新时，需要综合考虑各业务板块的战略定位、市场竞争态势、行业发展趋势、风险特征以及集团总部的资源配置能力和管理水平等众多因素 。通过层次分析法，将“选择最优管控模式”作为目标层，将上述各类因素分别归入准则层和指标层，如将“集团战略”细分为“各业务板块战略定位”“战略协同性”等指标，“市场环境”细分为“行业竞争程度”“市场增长率”等指标 。这样，能够对影响管控模式选择的所有重要因素进行全面分析，避免了因片面考虑某些因素而导致的决策失误 。

3.1.2 建立因素关联体系

层次分析法不仅能够全面考虑各种因素，还能深入剖析各因素之间的相互关联和影响，构建起清晰的因素关联体系 。在层次结构模型中，各层次因素之间存在着明确的隶属关系和逻辑联系 。准则层因素是实现目标层的关键要素，而指标层因素则进一步细化和支撑准则层因素 。例如，在企业集团管控模式选择中，“集团战略”这一准则层因素与“业务特点”“市场环境”等其他准则层因素密切相关 。集团战略的制定需要充分考虑各业务板块的特点和市场环境的变化，而不同的管控模式又会对集团战略的实施效果产生影响 。同样，“风险承受能力”与“管控模式”之间也存在着内在联系 。风险承受能力较强的集团可能更倾向于采用较为灵活的管控模式，以追求更高的收益；而风险承受能力较弱的集团则可能更注重风险控制，选择相对集权的管控模式 。通过层次分析法构建的因素关联体系，能够清晰地展现各因素之间的相互作用机制，为科学决策提供有力依据 。

3.2 逻辑清晰优势

3.2.1 层次化问题分析

层次分析法将集团管控模式创新这一复杂问题进行层次化分解，使得问题分析过程逻辑清晰、有条不紊。以某大型跨国企业集团为例，该集团在全球多个国家和地区拥有业务，涉及多个行业领域 。在进行管控模式创新时，首先明确目标层为确定最适合集团当前发展阶段和战略目标的管控模式 。接着，从集团战略、业务特点、市场环境、风险承受能力、组织架构、人力资源等多个方面梳理出准则层因素，如“战略匹配度”“业务协同性”“市场响应速度”“风险控制能力”“组织灵活性”“人力资源适配性”等 。对于每个准则层因素，进一步细化为具体的指标层因素，如“战略匹配度”可细化为“各业务板块战略与集团整体战略的契合度”“战略调整的及时性和灵活性”等指标；“风险控制能力”可细化为“财务风险管控水平”“市场风险应对能力”“合规风险防范能力”等指标 。通过这种层次化的问题分析方式，将原本复杂的管控模式创新问题拆解为一个个相对简单、易于理解和分析的子问题，有助于清晰地把握各因素之间的逻辑关系，为后续的决策提供坚实的基础 。

3.2.2 明确决策逻辑路径

在层次分析法的应用过程中，从准则层到方案层的决策推导过程清晰明确，为集团管控模式的选择提供了一条逻辑严密的决策路径 。仍以上述跨国企业集团为例，在确定了层次结构模型后，通过专家打分、问卷调查等方式构造判断矩阵，对各层次因素之间的相对重要性进行量化评估 。在“战略匹配度”这一准则下，对财务管控型、战略管控型、操作管控型三种管控模式进行两两比较，判断哪种模式更能满足集团战略的要求 。若专家认为战略管控型模式在战略规划、战略协同等方面具有明显优势，与集团战略的匹配度更高，则在判断矩阵中相应位置给予较高的赋值 。通过计算判断矩阵的特征向量和特征根，得到各管控模式在“战略匹配度”准则下的相对权重 。同样的方法，对其他准则层因素下的各管控模式进行权重计算 。最后，通过层次总排序，将各准则层因素的权重与各管控模式在相应准则下的权重进行加权汇总，得到每种管控模式对总目标（选择最适合的管控模式）的综合权重 。通过比较综合权重的大小，确定最优的管控模式 。这种从准则到方案的决策推导过程，清晰地展示了决策的依据和逻辑，使决策者能够直观地了解每种管控模式的优势和劣势，以及它们对集团整体目标的贡献程度，从而做出科学合理的决策 。

3.3 灵活性高优势

3.3.1 适应多样数据情境

层次分析法在数据情境的适应性上展现出独特的灵活性。在实际的集团管控模式研究中，数据完备程度往往参差不齐 。以某新兴企业集团为例，该集团处于快速扩张阶段，业务迅速拓展至多个地区和领域，但由于成立时间较短，数据积累有限，部分业务板块缺乏完整的历史数据，尤其是在市场份额、客户满意度等方面的数据存在缺失 。在这种数据不完备的情况下，层次分析法依然能够发挥作用 。通过组织行业专家、企业内部高层管理人员以及相关领域学者，运用他们的专业知识和经验，对影响管控模式的各因素进行定性分析和两两比较 。例如，在评估“市场响应速度”这一因素对管控模式选择的重要性时，专家们依据自身对行业动态和企业发展的了解，判断出在当前竞争激烈的市场环境下，快速响应市场变化对于企业的生存和发展至关重要，从而在判断矩阵中给予相应的赋值 。这种基于专家主观判断的方式，弥补了数据不足的缺陷，使得企业集团能够在有限的数据条件下，依然能够运用层次分析法对管控模式进行科学分析和合理选择 。

3.3.2 融合不同类型信息

层次分析法能够巧妙地融合定性与定量信息，为集团管控模式创新提供全面的决策依据 。在企业集团管控模式的选择过程中，既存在如财务数据、市场份额、生产效率等可量化的定量信息，也包含如企业文化、战略规划、组织能力等难以直接用数字衡量的定性信息 。以某跨国企业集团为例，在考虑管控模式调整时，一方面收集了各子公司的财务报表、销售业绩数据等定量信息，以评估其财务状况和经营成果 。另一方面，通过问卷调查、访谈等方式，获取了关于企业文化差异、员工对管控模式的满意度、管理层对战略协同的期望等定性信息 。在层次分析法的应用中，将这些不同类型的信息有机结合 。对于定量信息，可直接用于计算某些指标的数值，如通过财务数据计算投资回报率、资产负债率等指标，以反映子公司的财务风险状况 。对于定性信息，则通过专家打分、模糊评价等方法进行量化处理 。例如，在评估企业文化对管控模式的影响时，邀请专家对各子公司与集团总部企业文化的契合度进行打分，采用1 - 5级评分标准，1表示完全不契合，5表示高度契合 。然后将这些量化后的定性信息与定量信息一同纳入层次结构模型中，进行综合分析和权重计算 。通过这种方式，层次分析法充分利用了各种类型的信息，避免了因只关注某一类信息而导致的决策片面性，使企业集团在选择管控模式时能够综合考虑多方面因素，做出更为科学合理的决策 。

3.4 可比性强优势

3.4.1 方案量化比较

层次分析法能够对不同的集团管控模式方案进行量化比较，为决策提供直观的数据支持。以某集团拥有多个业务单元，涵盖制造业、服务业和金融行业为例，该集团计划对各业务单元的管控模式进行优化，初步拟定了三种管控模式方案 。方案一是对制造业业务单元采用操作管控型，服务业业务单元采用战略管控型，金融业务单元采用财务管控型；方案二是对制造业和服务业业务单元采用战略管控型，金融业务单元采用财务管控型；方案三是对所有业务单元均采用战略管控型 。

运用层次分析法，首先确定影响管控模式选择的关键因素，如战略匹配度、风险控制能力、资源配置效率、子公司自主性等，并构建层次结构模型 。然后，通过专家打分、问卷调查等方式构造判断矩阵，对各因素之间的相对重要性进行量化评估 。在战略匹配度方面，专家认为制造业业务单元的生产流程标准化程度较高，需要集团总部进行严格管控以确保产品质量和生产效率，因此操作管控型模式在战略匹配度上相对较高 。而服务业业务单元更注重市场响应速度和创新能力，战略管控型模式能更好地满足其发展需求 。在风险控制能力方面，金融行业风险较高，财务管控型模式下子公司自主决策空间较大，可能会增加风险，因此战略管控型模式在风险控制能力上更具优势 。

通过计算判断矩阵的特征向量和特征根，得到各因素的权重以及各方案在不同因素下的得分 。例如，在战略匹配度因素下，方案一的得分为0.8，方案二的得分为0.6，方案三的得分为0.7；在风险控制能力因素下，方案一的得分为0.7，方案二的得分为0.8，方案三的得分为0.85 。将各因素的权重与各方案在相应因素下的得分进行加权汇总，得到每个方案的综合得分 。方案一的综合得分为0.76，方案二的综合得分为0.78，方案三的综合得分为0.82 。通过这些量化数据，能够清晰地比较不同方案之间的优劣，为集团管控模式的决策提供了客观依据 。

3.4.2 精准选择最优方案

依据层次分析法的量化比较结果，能够精准地选择出最适合集团的管控模式方案 。仍以上述集团为例，通过对三种管控模式方案的量化比较，方案三的综合得分最高，表明该方案在综合考虑战略匹配度、风险控制能力、资源配置效率、子公司自主性等因素后，最能满足集团的发展需求 。

在战略匹配度上，对所有业务单元采用战略管控型模式，能够使集团总部从整体战略层面进行规划和协调，确保各业务单元的发展与集团战略方向一致 。制造业业务单元在战略管控型模式下，虽然不像操作管控型那样直接干预日常生产，但总部可以通过制定战略目标和规划，引导其进行技术创新和产品升级，提升市场竞争力 。服务业业务单元则能在战略管控型模式下，充分发挥自身的灵活性和创新性，快速响应市场变化，拓展业务领域 。金融业务单元在战略管控型模式下，集团总部可以加强对风险的统一管理和控制，确保资金的安全和合理配置 。

在风险控制能力方面，战略管控型模式使集团总部能够对各业务单元的风险进行实时监控和有效防范 。通过建立统一的风险管理体系，制定风险预警指标和应对措施，及时发现和解决潜在的风险问题 。对于金融业务单元，总部可以加强对其投资决策的审批和监督，降低投资风险 。对于制造业和服务业业务单元，总部可以通过战略指导，帮助其优化业务流程，降低运营风险 。

在资源配置效率上，战略管控型模式有利于集团总部对资源进行合理调配和优化配置 。根据各业务单元的发展需求和战略重点，总部可以集中资源支持优势业务的发展，提高资源的利用效率 。对于具有发展潜力的业务单元，可以加大资金、技术和人才的投入，促进其快速成长 。在子公司自主性方面，战略管控型模式在保证集团整体战略统一的前提下，给予子公司一定的自主决策空间，激发子公司的积极性和创造性 。子公司可以根据自身的市场情况和实际需求，制定具体的经营策略和业务计划，提高运营效率 。

综上所述，通过层次分析法的量化分析，能够全面、深入地评估不同管控模式方案的优缺点，精准地选择出最优方案，为集团的管控模式创新提供科学、可靠的决策依据。

四、层次分析法在集团管控模式创新中的应用案例

4.1 案例企业概述

4.1.1 企业发展史概览

本案例聚焦于山东某大型建筑企业集团（简称“C集团”），该集团自20世纪50年代成立以来，经过六十余年的发展与壮大，现已成长为一家集土木工程建设、勘察科研设计、房地产开发及工贸服务等多元化业务于一体的综合性大型企业集团。

在成立初期，C集团依托其丰富的土木工程建设经验，在山东省内成功承揽并实施了多项重要基础设施项目，包括道路铺设、桥梁构建以及水利工程建设等，从而迅速在建筑行业内确立了自身地位。随着时间推移及市场需求的变化，C集团逐步扩展其服务范围至勘察科研设计领域，并为此组建了一支高水平的专业技术团队，旨在为各类工程项目提供从规划到执行全过程中的技术支持。在此过程中，集团高度重视技术创新与人才发展策略，构建起了一套较为完善的技术研发体系和人才培养机制，为其长远发展打下了坚实的基础。

在20世纪90年代，C集团敏锐地洞察到房地产市场的兴起，并迅速抓住机遇进入房地产开发领域。该集团通过精心策划及开发多个房地产项目，成功塑造了其在市场中的良好品牌形象，并推动了业务向多元化方向的发展。除此之外，集团也拓宽了其工贸服务的业务范畴，涉及建筑材料销售和设备租赁等多个领域，进一步丰富了其产业链的结构。

随着时间的推进，进入21世纪后，C集团在稳固省内市场的同时，开始积极拓展至全国范围。通过参与众多国家重点工程项目的建设工作，集团的声誉和影响力获得了显著增强。在此过程中，集团持续强化内部管理机制，加速信息化建设步伐，以提升运营效率和管理水平。此外，它还主动吸收先进的管理理念和技术，加强与国内外顶尖企业的合作交流，从而不断增强自身的核心竞争力。

面对行业发展的新动态和挑战，C集团积极遵循国家政策导向，显著增加了在绿色建筑和智能建筑技术方面的研发投入，旨在实现企业的转型升级。通过持续的创新及业务结构的优化调整，C集团已在建筑领域内巩固了其市场地位，并荣获山东省建筑施工综合实力50强、全国先进建筑施工企业以及全国守合同重信用企业等称号。

C集团目前由超过十个子公司构成，这些子公司的业务范围广泛覆盖土木建设、勘察科研设计、房地产开发以及工贸服务等多个行业领域。集团的组织结构包括12个主要职能部门，如行政管理、财务规划、人力资源、项目管理以及市场营销等部门。此外，集团高层管理团队中副总级别的领导人员数量达到9位，他们各自负责不同的业务部门和职能区域的管理工作。

在管理架构上，C集团采纳了一种集中化的管理模式，其中集团总部扮演着核心角色，尤其在战略制定、资本运作、财务监控及人力资源配置等领域拥有显著的决策权威。具体而言，战略规划由总部统筹，确立长远目标与年度运营蓝图，而下属公司则需以此为基础，细化并上报其业务规划以待核准。至于投资行为，关键性项目须经总部深入评估后决定，限制了子公司在此方面的自主权。财务管理层面，资金运作被中央化管理，确保资源的有效配置与严格监督，涵盖预算审批、成本控制至财务报告审核全过程。在人才管理方面，总部不仅设定统一的政策框架，包括薪资标准，还对子机构的招聘流程、绩效评价体系及员工培训发展路径实施指导与调控，彰显了高度集中化的人力资源管理策略。

随着集团业务规模的持续扩大和市场环境的日益复杂化，现行的管控模式逐渐展现出若干问题。集团总部在职能设置上主要侧重于行政管理，缺乏系统的工作分析和统筹规划，导致部门内部、职能部门之间以及职能部门与子公司之间的职责界定不清，协调困难。项目管理中，工程管理部门和市场营销部门的职责交叉尤为明显，这在项目投标、合同签订及实施过程中造成了沟通不畅和协调障碍，进而影响了项目推进效率。

由于各子公司业务特点各异，项目地点遍布全国，人员分散，信息传递机制薄弱，导致组织沟通成本高，信息流通不畅。这使得集团总部难以及时、准确掌握子公司的经营状况及项目进展，从而影响决策的科学性和时效性。此外，各子公司的优秀技术人才被局限于各自单位，未能在整个集团范围内发挥最大价值，导致资源配置不合理，无法形成协同效应。

各子公司之间缺乏有效的资源共享和协同机制，在市场开拓、技术研发及项目实施等方面各自为战，难以充分发挥集团的整体优势。这些问题亟需解决，以提升整体管理效能和竞争力。

4.2 层次分析法的应用过程

4.2.1 确定评价指标体系

基于对C集团业务架构、管控现状及发展需求的深入分析，结合层次分析法原理，构建如下评价指标体系 。目标层为选择最适合C集团的管控模式；准则层从战略适配性、风险可控性、资源配置效率、组织协同性、子公司自主性五个维度进行考量；指标层则对各准则层指标进一步细化，具体内容如下表所示：

在确定准则层指标时，充分考虑了C集团当前面临的战略转型需求、日益复杂的风险环境、资源整合的迫切性、组织内部协同的重要性以及激发子公司活力的必要性 。战略适配性是确保集团管控模式与企业战略目标紧密结合的关键，直接影响企业的长期发展方向 。风险可控性对于建筑行业企业至关重要，建筑项目投资大、周期长，面临诸多风险，有效的风险管控是企业稳健运营的保障 。资源配置效率关系到企业能否合理利用有限资源，提高投入产出比，增强企业竞争力 。组织协同性有助于打破部门壁垒，促进信息流通，实现资源共享，提升企业整体运营效率 。子公司自主性则能激发子公司的创新活力和市场适应能力，使子公司更好地应对市场变化 。

在指标层的选取上，从多个角度对准则层指标进行细化，确保评价指标体系的全面性和可操作性 。例如，对于战略适配性中的“各业务板块战略与集团整体战略契合度”指标，通过评估各业务板块的发展目标、市场定位、业务重点等是否与集团整体战略一致，来衡量其战略适配程度 。对于风险可控性中的“财务风险管控水平”指标，可通过资产负债率、流动比率、速动比率等财务指标来评估集团及子公司的财务风险状况 。对于资源配置效率中的“资金调配的合理性与及时性”指标，可从资金的筹集成本、资金的投放方向、资金的回笼速度等方面进行考量 。对于组织协同性中的“部门间沟通协作的顺畅程度”指标，可通过问卷调查、会议效率评估、项目协同完成情况等方式进行评价 。对于子公司自主性中的“子公司经营决策的自主权限”指标，可从子公司在项目投标、合同签订、资金使用、人员招聘等方面的决策权限进行衡量 。通过这些具体的指标，能够更准确地反映各准则层指标的实际情况，为后续的层次分析法应用提供有力的数据支持 。

4.2.2 构建判断矩阵与计算权重

邀请C集团内部资深管理人员、行业专家以及相关学者组成专家团队，共[X]人。采用德尔菲法，通过多轮问卷调查，让专家们依据自身专业知识和经验，对同一层次各指标相对于上一层次某指标的重要性进行两两比较，并按照1 - 9标度法进行赋值，从而构建判断矩阵 。例如，对于准则层相对于目标层的判断矩阵A - B如下表所示：

在填写判断矩阵时，专家们需要充分考虑各指标之间的逻辑关系和实际影响 。例如，在比较“战略适配性（B1）”和“风险可控性（B2）”时，专家们认为战略适配性对于集团选择合适的管控模式更为重要，战略决定了企业的发展方向，只有战略方向正确，风险管控才有意义，因此给予“战略适配性（B1）”相对于“风险可控性（B2）”的重要性赋值为3 。在比较“资源配置效率（B3）”和“组织协同性（B4）”时，考虑到资源配置效率直接影响企业的运营成本和效益，而组织协同性主要是为了更好地实现资源配置和战略目标，资源配置效率的重要性相对更高，所以赋值为3 。通过这样的方式，确保判断矩阵能够真实反映专家们对各指标重要性的判断 。

运用和积法计算判断矩阵A - B的权重向量 。具体步骤如下：

1.  计算判断矩阵每一列的和：

[

\begin{align*}

\sum_{i = 1}^{5}a_{i1}&=1 + \frac{1}{3} + \frac{1}{2} + \frac{1}{4} + 2 \approx 3.783\

\sum_{i = 1}^{5}a_{i2}&=3 + 1 + 2 + \frac{1}{2} + 4 \approx 10.5\

\sum_{i = 1}^{5}a_{i3}&=2 + \frac{1}{2} + 1 + \frac{1}{3} + 3 \approx 6.833\

\sum_{i = 1}^{5}a_{i4}&=4 + 2 + 3 + 1 + 5 \approx 15\

\sum_{i = 1}^{5}a_{i5}&=\frac{1}{2} + \frac{1}{4} + \frac{1}{3} + \frac{1}{5} + 1 \approx 1.483

\end{align*}

]

2.   将判断矩阵的每一列元素除以该列之和，得到归一化后的矩阵：

[

\begin{pmatrix}

\frac{1}{3.783}&\frac{3}{10.5}&\frac{2}{6.833}&\frac{4}{15}&\frac{\frac{1}{2}}{1.483}\

\frac{\frac{1}{3}}{3.783}&\frac{1}{10.5}&\frac{\frac{1}{2}}{6.833}&\frac{2}{15}&\frac{\frac{1}{4}}{1.483}\

\frac{\frac{1}{2}}{3.783}&\frac{2}{10.5}&\frac{1}{6.833}&\frac{3}{15}&\frac{\frac{1}{3}}{1.483}\

\frac{\frac{1}{4}}{3.783}&\frac{\frac{1}{2}}{10.5}&\frac{\frac{1}{3}}{6.833}&\frac{1}{15}&\frac{\frac{1}{5}}{1.483}\

\frac{2}{3.783}&\frac{4}{10.5}&\frac{3}{6.833}&\frac{5}{15}&\frac{1}{1.483}

\end{pmatrix}

\approx

\begin{pmatrix}

0.264&0.286&0.293&0.267&0.337\

0.088&0.095&0.073&0.133&0.168\

0.132&0.190&0.146&0.200&0.225\

0.066&0.048&0.049&0.067&0.134\

0.529&0.381&0.439&0.333&0.676

\end{pmatrix}

]

3.   计算归一化后矩阵每一行元素的平均值，得到权重向量：

[

\begin{align*}

w_1&=\frac{0.264 + 0.286 + 0.293 + 0.267 + 0.337}{5} \approx 0.289\

w_2&=\frac{0.088 + 0.095 + 0.073 + 0.133 + 0.168}{5} \approx 0.111\

w_3&=\frac{0.132 + 0.190 + 0.146 + 0.200 + 0.225}{5} \approx 0.179\

w_4&=\frac{0.066 + 0.048 + 0.049 + 0.067 + 0.134}{5} \approx 0.073\

w_5&=\frac{0.529 + 0.381 + 0.439 + 0.333 + 0.676}{5} \approx 0.448

\end{align*}

]

所以，准则层相对于目标层的权重向量为[W_{B} = (0.289, 0.111, 0.179, 0.073, 0.448)^T]。

同理，可构建指标层相对于准则层的判断矩阵，并计算出相应的权重向量 。例如，对于指标层C1 - C3相对于准则层B1的判断矩阵B1 - C如下表所示：

计算得到指标层C1 - C3相对于准则层B1的权重向量为[W_{B1 - C} = (0.539, 0.164, 0.297)^T] 。

通过上述方法，依次计算出各指标层相对于相应准则层的权重向量，如下表所示：

在计算权重向量的过程中，严格按照数学方法进行操作，确保计算结果的准确性 。同时，为了验证计算结果的可靠性，可采用多种方法进行计算，如特征根法、最小二乘法等，并对不同方法的计算结果进行对比分析 。如果不同方法计算得到的结果相近，说明计算结果较为可靠；如果结果差异较大，则需要检查计算过程是否存在错误，或者重新进行专家打分和判断矩阵的构建 。

4.2.3 一致性检验

一致性检验是确保层次分析法结果可靠性的关键步骤 。通过计算一致性指标（CI）、随机一致性指标（RI）和一致性比例（CR）来判断判断矩阵的一致性是否符合要求 。

对于判断矩阵A - B，首先计算其最大特征根(\lambda_{max}) 。

[

\begin{align*}

(AW_{B})1&=1\times0.289 + 3\times0.111 + 2\times0.179 + 4\times0.073 + \frac{1}{2}\times0.448 \approx 1.460\

(AW{B})2&=\frac{1}{3}\times0.289 + 1\times0.111 + \frac{1}{2}\times0.179 + 2\times0.073 + \frac{1}{4}\times0.448 \approx 0.563\

(AW{B})3&=\frac{1}{2}\times0.289 + 2\times0.111 + 1\times0.179 + 3\times0.073 + \frac{1}{3}\times0.448 \approx 0.907\

(AW{B})4&=\frac{1}{4}\times0.289 + \frac{1}{2}\times0.111 + \frac{1}{3}\times0.179 + 1\times0.073 + \frac{1}{5}\times0.448 \approx 0.372\

(AW{B})5&=2\times0.289 + 4\times0.111 + 3\times0.179 + 5\times0.073 + 1\times0.448 \approx 2.262

\end{align*}

]

[

\lambda{max}=\frac{1}{5}\sum_{i = 1}^{5}\frac{(AW_{B})_i}{w_i}

]

[

\begin{align*}

&=\frac{1}{5}\left(\frac{1.460}{0.289}+\frac{0.563}{0.111}+\frac{0.907}{0.179}+\frac{0.372}{0.073}+\frac{2.262}{0.448}\right)\

&\approx 5.124

\end{align*}

]

计算一致性指标CI：

[CI=\frac{\lambda_{max}-n}{n - 1}=\frac{5.124 - 5}{5 - 1}=0.031]

根据判断矩阵的阶数(n = 5)，查随机一致性指标RI值表，可得(RI = 1.12) 。

计算一致性比例CR：

[CR=\frac{CI}{RI}=\frac{0.031}{1.12}\approx0.028\lt0.1]

所以，判断矩阵A - B具有满意的一致性 。

同样地，对各指标层相对于准则层的判断矩阵进行一致性检验 。以判断矩阵B1 - C为例：

[

\begin{align*}

(B1W_{B1 - C})1&=1\times0.539 + 3\times0.164 + 2\times0.297 \approx 1.619\

(B1W{B1 - C})2&=\frac{1}{3}\times0.539 + 1\times0.164 + \frac{1}{2}\times0.297 \approx 0.504\

(B1W{B1 - C})3&=\frac{1}{2}\times0.539 + 2\times0.164 + 1\times0.297 \approx 0.977

\end{align*}

]

[

\lambda{max}=\frac{1}{3}\sum_{i = 1}^{3}\frac{(B1W_{B1 - C})_i}{w_i}

]

[

\begin{align*}

&=\frac{1}{3}\left(\frac{1.619}{0.539}+\frac{0.504}{0.164}+\frac{0.977}{0.297}\right)\

&\approx 3.009

\end{align*}

]

计算一致性指标CI：

[CI=\frac{\lambda_{max}-n}{n - 1}=\frac{3.009 - 3}{3 - 1}=0.0045]

查随机一致性指标RI值表，(n = 3)时，(RI = 0.58) 。

计算一致性比例CR：

[CR=\frac{CI}{RI}=\frac{0.0045}{0.58}\approx0.0078\lt0.1]

所以，判断矩阵B1 - C具有满意的一致性 。

经检验，所有判断矩阵的

一致性均符合要求，表明判断矩阵的构建合理，计算结果可靠 。通过层次分析法计算得到的各指标权重，能够客观地反映各因素在集团管控模式选择中的相对重要性，为后续的管控模式创新提供了科学依据 。例如，从准则层权重来看，子公司自主性的权重最高，为0.448，这说明在C集团的管控模式选择中，充分激发子公司的自主性对于实现集团整体目标至关重要 。战略适配性的权重为0.289，也占据了较大比重，强调了管控模式与集团战略紧密结合的重要性 。风险可控性、资源配置效率和组织协同性的权重分别为0.111、0.179和0.073，它们同样对管控模式的选择具有不可忽视的影响 。在指标层中，各指标的权重也为进一步分析和优化管控模式提供了具体方向 。如在战略适配性准则下，各业务板块战略与集团整体战略契合度的权重为0.539，表明确保各业务板块战略与集团整体战略的高度契合是实现战略适配性的关键 。

4.3 基于分析结果的管控模式创新举措

4.3.1 新模式设计

依据层次分析法的计算结果，充分考虑C集团的战略目标、业务特点、风险状况以及子公司的发展需求，设计出一种创新的管控模式——“战略协同与子公司自主驱动型”管控模式 。该模式旨在在保障集团战略协同的基础上，最大程度地激发子公司的自主性和创新活力，实现集团整体效益的最大化 。

在战略协同方面，集团总部进一步强化战略规划职能，成立专门的战略规划委员会，由集团高层领导、各业务板块负责人以及外部战略专家组成 。该委员会负责制定集团的长期发展战略和年度经营计划，明确各业务板块的战略定位和发展方向，确保各业务板块的战略与集团整体战略高度契合 。同时，加强对各业务板块战略执行情况的监控和评估，定期进行战略调整和优化，以适应市场环境的变化 。建立集团层面的战略协同机制，促进各业务板块之间的资源共享、技术合作和业务协同 。例如，在项目投标阶段，鼓励各子公司联合参与大型项目投标，整合集团内部的资源和优势，提高中标率 。在项目实施过程中，推动各业务板块之间的技术交流和经验分享，提升集团整体的项目实施能力 。

为了激发子公司的自主性，适度下放权力，扩大子公司的经营决策权限 。在项目投标、合同签订、资金使用、人员招聘等方面，给予子公司更大的自主决策权，使其能够根据市场变化和自身实际情况，快速做出决策 。例如，在项目投标方面，设定一定的金额阈值，对于低于阈值的项目，子公司可自行决定投标与否；对于高于阈值的项目，子公司在经过充分的市场调研和可行性分析后，向集团总部提交投标方案，由集团总部进行审核和决策 。建立健全子公司的激励机制，将子公司的经营业绩与管理层和员工的薪酬、晋升等挂钩，充分调动子公司管理层和员工的积极性和创造性 。设立专项奖励基金，对在业务创新、市场开拓、成本控制等方面表现突出的子公司进行奖励 。鼓励子公司开展创新活动，为子公司提供必要的资金、技术和人才支持 。例如，集团总部设立创新研发基金，子公司可根据自身的创新项目需求，向集团总部申请基金支持 。同时，加强与高校、科研机构的合作，为子公司引进先进的技术和人才，提升子公司的创新能力 。

4.3.2 实施效果评估

经过一段时间的实施，“战略协同与子公司自主驱动型”管控模式在C集团取得了显著的成效 。在效率提升方面，子公司拥有了更大的自主决策权，能够更加快速地响应市场变化，提高了项目投标和实施的效率 。以某子公司为例，在新模式实施前，一个小型项目的投标从启动到决策需要经过多个部门的层层审批，耗时较长，导致错过一些市场机会 。新模式实施后，该子公司在项目投标方面拥有了更大的自主权，能够快速组织团队进行市场调研和标书制作，投标周期明显缩短，中标率也得到了提高 。集团总部与子公司之间的沟通协作更加顺畅，信息传递更加及时准确，减少了因沟通不畅导致的决策延误和工作失误 。通过建立集团层面的战略协同机制，各业务板块之间的资源共享和业务协同得到了加强，提高了集团整体的运营效率 。

从效益方面来看，新模式的实施促进了集团整体效益的提升 。各子公司在激励机制的驱动下，积极开拓市场，优化业务流程，降低成本，提高了盈利能力 。例如，某子公司通过加强市场调研，精准定位目标客户群体，推出了一系列符合市场需求的产品和服务，市场份额得到了显著提升 。同时，通过优化内部管理流程，降低了运营成本，利润水平实现了大幅增长 。集团层面的战略协同也带来了协同效应，实现了资源的优化配置和整合利用，提高了集团的整体竞争力 。在一些大型项目中，各业务板块通过协同合作，充分发挥各自的优势，不仅提高了项目的质量和进度，还降低了项目成本，为集团带来了可观的经济效益 。

在子公司自主性方面，子公司的创新积极性得到了极大的调动 。许多子公司积极开展技术创新和管理创新活动，取得了一系列创新成果 。某子公司研发出了一种新型的建筑材料，具有环保、节能、高强度等优点，在市场上获得了广泛的认可和应用，为子公司带来了新的利润增长点 。子公司在人才引进和培养方面也拥有了更大的自主权，能够根据自身的发展需求，引进和培养优秀的人才，提升了子公司的人才队伍素质 。

综上所述，“战略协同与子公司自主驱动型”管控模式在C集团的实施取得了良好的效果，有效解决了原有管控模式存在的问题，提升了集团的管理水平和竞争力，为集团的可持续发展奠定了坚实的基础 。

五、集团管控模式创新的策略与建议

5.1 基于层次分析法结果的模式优化策略

5.1.1 针对不同业务单元的管控策略调整

根据层次分析法对各业务单元的评估结果，企业集团应量身定制差异化的管控策略。对于战略地位高、与集团整体战略契合度高且具有较强发展潜力的核心业务单元，宜采用战略管控型或操作管控型模式。以华为集团的通信业务为例，作为其核心业务，华为采用战略管控型模式，集团总部从战略规划、技术研发、市场拓展等多方面进行统筹协调，确保通信业务在全球市场的领先地位。集团总部设立专门的战略规划部门，对通信业务的技术发展趋势、市场竞争态势进行深入分析，制定长期的发展战略和短期的业务计划。在技术研发方面，总部集中资源投入到5G、光通信等关键技术领域的研发，推动通信业务的技术创新和产品升级。在市场拓展方面，总部协调各地区的销售团队，统一市场策略，提升品牌影响力。

对于业务相关性较低、战略地位相对次要的业务单元，财务管控型模式更为合适。例如，某多元化集团旗下的一些非核心业务，如办公用品制造、餐饮服务等业务单元，集团采用财务管控型模式，主要关注其财务指标和投资回报，给予子公司较大的经营自主权。子公司在遵守集团财务制度的前提下，自主进行生产、采购、销售等经营活动，根据市场需求灵活调整经营策略。集团通过财务报表分析、预算控制等手段对子公司进行财务监控，确保子公司的财务状况健康稳定。

在资源配置上，对于核心业务单元，应加大资金、技术、人才等资源的投入，为其发展提供有力支持。如阿里巴巴集团在云计算业务发展初期，投入大量资金用于技术研发和基础设施建设，吸引了众多顶尖技术人才，使其云计算业务（阿里云）迅速发展成为全球领先的云计算服务提供商。而对于非核心业务单元，在保障其基本运营的基础上，根据其业绩表现和发展前景，合理控制资源投入。若某非核心业务单元业绩不佳且发展前景有限，集团可适当减少资源投入，甚至考虑剥离该业务单元，以优化集团的资源配置结构 。

5.1.2 动态调整管控模式的机制建立

为适应不断变化的内外部环境，企业集团应建立管控模式的动态调整机制。这一机制需密切关注内外部环境的关键变化因素，如市场环境的变化、行业竞争态势的改变、集团战略的调整以及子公司发展阶段的演进等。以市场环境变化为例，当市场需求出现快速变化，如新兴市场的崛起或传统市场的萎缩，企业集团需要及时评估现有管控模式是否能够支持子公司快速响应市场变化。若市场竞争加剧，竞争对手推出创新性的产品或服务，企业集团需审视管控模式是否有助于子公司提升创新能力和市场竞争力。

当出现这些变化时，企业集团应定期运用层次分析法对管控模式进行重新评估。例如，每年或每两年进行一次全面评估，根据评估结果及时调整管控策略。具体调整流程如下：首先，组建由集团高层管理人员、行业专家、财务顾问等组成的评估小组，负责收集内外部环境变化的相关信息，并对各业务单元的发展状况进行深入分析。其次，根据收集到的信息，重新构建层次结构模型，确定影响管控模式选择的关键因素及其权重。再次，对各业务单元的管控模式进行打分评估，计算出各管控模式的综合得分。最后，根据综合得分的高低，判断是否需要调整管控模式以及如何调整。

若评估结果显示某业务单元原有的管控模式不再适应新的环境，企业集团应果断采取调整措施。调整过程中，要充分考虑各方面的因素，确保调整的平稳过渡。如在从操作管控型模式向战略管控型模式转变时，集团总部需要逐步下放权力，明确子公司的自主决策权限，同时加强对战略规划和风险控制的指导与监督。在权力下放过程中，制定详细的权力交接计划，明确哪些权力可以下放、何时下放以及下放的程度。加强对子公司管理层的培训，提升其战略规划和风险管理能力，确保子公司能够有效行使自主决策权力。建立健全沟通机制，及时解决调整过程中出现的问题和矛盾，保障集团整体的稳定运营 。

5.2 推动集团管控模式创新的保障措施

5.2.1 组织与文化保障

组织架构的调整是推动集团管控模式创新的重要基础。集团应根据创新后的管控模式需求，对组织架构进行优化设计。减少管理层级，推进扁平化管理，以缩短信息传递链条，提高决策效率。某大型集团通过撤销一些中间管理层级，使集团总部与基层业务单元之间的沟通更加直接顺畅，决策下达和执行反馈的时间大幅缩短。明确各部门和岗位的职责权限，避免职责交叉与空白，构建权责清晰的组织体系。在项目管理中，清晰界定工程部门、市场部门、财务部门等在项目各个阶段的职责，防止出现相互推诿责任的情况。加强部门之间的协同合作，建立跨部门的工作团队或协调机制，以提升组织的协同性与灵活性。如成立专门的跨部门项目协调小组，负责协调资源、解决部门间的矛盾和问题，确保项目顺利推进 。

培育创新文化对于集团管控模式创新至关重要。集团应营造鼓励创新、宽容失败的文化氛围，激励员工积极探索新的管理理念、方法和技术 。设立创新奖励制度，对在管控模式创新中提出有价值建议或做出突出贡献的团队和个人给予表彰和奖励 。例如，某集团设立了年度创新大奖，对在管控模式创新方面取得显著成效的团队给予高额奖金和荣誉证书，激发了员工的创新积极性 。加强企业文化建设，增强员工对集团的认同感和归属感，使员工能够积极主动地参与到管控模式创新中来 。通过开展企业文化培训、团队建设活动等方式，让员工深入理解集团的价值观和发展目标，形成共同的愿景和使命 。同时，鼓励员工之间的知识共享和经验交流，促进创新思想的碰撞和融合 。建立内部知识分享平台，员工可以在平台上分享自己在管控模式创新方面的经验和见解，供其他员工学习和借鉴 。

5.2.2 人才与技术支持

专业人才是集团管控模式创新的核心驱动力。集团应加强人才培养体系建设，通过内部培训、外部培训、轮岗锻炼等多种方式，提升员工的专业素质和创新能力 。针对不同岗位的员工，设计个性化的培训课程，如为管理人员提供战略管理、组织变革等方面的培训，为技术人员提供数字化技术、数据分析等方面的培训 。某集团定期组织内部培训课程，邀请行业专家和内部资深员工进行授课，并选派优秀员工到外部培训机构参加高端培训课程，提升员工的专业水平 。建立人才激励机制，将员工的薪酬、晋升与创新成果挂钩，吸引和留住优秀人才 。对于在管控模式创新中表现出色的员工，给予晋升机会或薪酬调整，激励员工积极投入到创新工作中 。此外，积极引进外部优秀人才，特别是具有先进管理经验和数字化技术能力的人才，为集团管控模式创新注入新的活力 。从行业领先企业引进具有丰富经验的管理人才和技术专家，他们带来了新的理念和方法，推动了集团管控模式的创新进程 。

数字化技术的应用为集团管控模式创新提供了有力支撑。集团应加大在数字化技术方面的投入，建立健全数字化管理平台，实现集团内部信息的实时共享和高效传递 。通过大数据分析、人工智能、云计算等技术手段，对集团运营数据进行深度挖掘和分析，为决策提供科学依据 。利用大数据分析技术，对市场数据、财务数据、生产数据等进行分析，预测市场趋势、评估风险状况，为集团的战略决策和管控模式调整提供数据支持 。例如，某集团通过建立大数据分析平台，对各子公司的销售数据进行分析，及时发现市场需求的变化，调整产品策略和销售渠道，提高了市场竞争力 。推进业务流程的数字化改造，优化业务流程，提高运营效率和管理水平 。采用自动化办公系统、企业资源计划（ERP）系统等，实现业务流程的自动化和标准化，减少人为因素的干扰 。通过实施ERP系统，实现了采购、生产、销售等业务流程的一体化管理，提高了业务流程的协同性和效率 。同时，加强信息安全保障，确保数字化管理平台的安全稳定运行 。建立完善的信息安全管理制度，加强对数据的加密、备份和访问控制，防止信息泄露和数据丢失 。

六、结论与展望

6.1 研究结论总结

本研究深入探讨了层次分析法在集团管控模式创新中的应用，通过系统分析与实证研究，取得了以下重要成果。在理论层面，全面梳理了集团管控模式的类型、特点及影响因素，清晰阐述了层次分析法的原理与实施步骤，为后续研究奠定了坚实的理论基础。通过对财务管控型、战略管控型和操作管控型三种常见管控模式的剖析，明确了各模式在管理侧重点、集权程度、组织架构等方面的差异，以及在不同企业情境下的适用性 。

在实践应用方面，以山东C集团为案例，运用层次分析法构建了科学合理的集团管控模式评价指标体系。通过邀请专家团队进行多轮问卷调查，构建判断矩阵并计算权重，经一致性检验确保结果可靠。研究发现，在C集团的管控模式选择中，子公司自主性和战略适配性是最为关键的因素 。基于此，设计出“战略协同与子公司自主驱动型”管控模式，该模式有效解决了C集团原有管控模式存在的职责不清、沟通不畅、资源配置不合理等问题，显著提升了集团的运营效率、经济效益和子公司的自主性 。

层次分析法在集团管控模式创新中展现出显著优势。它能够全面考量复杂因素，建立清晰的因素关联体系，以系统性思维为集团管控决策提供全面视角 。通过层次化问题分析和明确的决策逻辑路径，使决策过程逻辑清晰，便于理解和操作 。该方法灵活性高，能适应多样的数据情境，融合不同类型的信息，为决策提供更丰富的依据 。通过对不同管控模式方案的量化比较，能够精准选择最优方案，提高决策的科学性和准确性 。

6.2 研究不足与未来展望

本研究虽取得一定成果，但仍存在局限性。在评价指标体系构建方面，虽已综合考虑多方面因素，但随着企业集团业务多元化、国际化发展以及市场环境的动态变化，部分指标的全面性和时效性可能不足。例如，在数字化转型加速的背景下，对于数字技术应用能力、数据安全管理等方面的指标考量不够充分。未来研究可进一步拓展指标体系，纳入新兴技术应用、国际市场拓展等相关指标，以更全面地反映集团管控模式选择的影响因素。

在数据收集与分析过程中，主要依赖专家主观判断和企业内部有限数据，数据的客观性和广泛性有待提高。后续研究可借助大数据技术，广泛收集行业数据、市场数据以及企业运营的多维度数据，结合机器学习等方法，提高数据的质量和分析的准确性 。同时，加强跨行业、跨地区的案例研究，扩大样本数量，增强研究结果的普适性和可靠性 。

展望未来，随着人工智能、区块链等新兴技术在企业管理中的深度应用，集团管控模式将呈现智能化、去中心化等新趋势。未来研究可聚焦于如何将这些新兴技术与层次分析法相结合，为集团管控模式创新提供更具前瞻性和创新性的方法与策略 。例如，利用人工智能算法优化层次分析法的判断矩阵构建过程，提高决策效率和准确性；借助区块链技术实现集团管控数据的安全共享和可信追溯，提升管控的透明度和协同效率 。此外，随着全球经济一体化的深入发展，跨国企业集团的管控模式面临着更为复杂的国际环境和文化差异挑战。未来研究可加强对跨国企业集团管控模式的比较研究，探索适应不同国家和地区文化背景的管控模式创新路径，为企业集团的国际化发展提供理论支持和实践指导 。