张鸣  

（宝武资源有限公司，上海 200120）

摘要：随着经济全球化的到来，越来越多的中国企业实现了走出国门，与国外企业进行国际合作与交流，实现自身发展规模的扩大。国有企业是“走出去”队伍的主力军，因此加强对国有企业国际化人才战略的实施刻不容缓。本文首先给出了国际化人才的定义，并将国际化人才按国籍属性分为本土化人才、属地化人才和第三国人才三类。随后论述了国有企业“走出去”的国际化人才战略实施的发展背景与重要意义，全面分析在现阶段发展中面临的风险及挑战。最后围绕三类人才的各自特点，结合笔者自身经验，相应提出了“选、育、融、用、激、留”等方面的优化措施。

关键词：国有企业；国际化；人才战略

中图分类号：F272.92

一、国际化人才和国际化人才战略

1.国际化人才定义

企业评判国际化人才的传统标准主要有，外语水平、境外留学或工作经历、外企工作管理经验、外籍华人身份等。近年来，越来越多的企业开始关注那些处于“冰山下”的隐性国际化基本特质，比如，开放包容的跨文化理解能力、宽广的全球化视野、独立的国际活动能力、较高的政治思想素质等等。笔者将国际化人才定义为，具有国际化一流的知识结构，能独立自主的开展跨国活动，并在全球竞争中善于把握机遇和争取主动的高层次人才。本文按照国籍属性，将人才分为三类：1）本土化人才，即中国籍员工；2）属地化人才，即在境外办公地点当地招募的当地员工；3）第三国人才，即在中国大陆和境外办公地点之外的国家或地区引进的稀缺高端人才。

2.国际化人才战略

国际化人才战略，是指企业为实现国际化的战略经营目标，在全球范围内开发和配置人才。国际化人才战略的具体举措包括人才构成的国际化、人才培训的国际化、人才流动的国际化、人才政策的国际化等。

二、国有企业“走出去”的国际化人才战略发展背景

1.国有企业国际化发展历程

伴随着社会主义市场经济体制的建立和发展，我国国有企业的国际化发展经历了曲折而艰辛的历程。从最初的引进国外技术设备与管理经验，到20世纪80年代，国有企业肩负起探索海外市场的重任，开始尝试“走出去”，建立起以国际贸易业务为主的服务于对外贸易的海外销售窗口企业。及至20世纪90年代，随着我国市场经济体制改革加速，国有企业开始加大基于资源、市场获取等动因的海外投资，开启了跨国经营的序幕。但也正是在这一时期，由于缺乏对海外市场、政治、法律、文化差异的认识，大部分海外投资损失惨重，风光一时“走出去”之后是几乎全军覆没的铩羽而归。2001年，中国正式加入WTO，外资大批进入中国，国有企业在国内市场与跨国企业正面交战，部分国有企业从此退出历史舞台。几乎与此同时，中央正式提出实施“走出去”战略，加大对国有企业对外直接投资、跨国并购、对外承包工程和对外劳务合作等多种国际合作形式的鼓励和支持，国有企业在成功实现带动国内商品和劳务出口、增加国内关键短缺资源供给的同时，获取了宝贵的国外先进技术与管理经验。2013年，习近平总书记提出了“一带一路”倡议，国有企业再次率先转移对外直接投资重心，应对日益激烈的国际竞争和转型升级带来的巨大挑战。在该战略的指导下，中央企业不断聚焦主业，推进专业化重组整合，剥离非主业资产，集中资源参与国际竞争，逐步形成了一批具有全球竞争力的世界一流企业^[1]。

2.新时代国有企业发展要求

党的二十大报告强调，要“推动国有资本和国有企业做强做优做大”，要“加快建设世界一流企业”。创建世界一流企业是在我国由高速增长阶段向高质量发展阶段转型的背景下，提升产业竞争力、促进经济转型发展的必然措施。一流的企业需要一流的人才，二十大报告还提出，要“加快建设世界重要人才中心和创新高地”，要“加强人才国际交流”。国有企业是国有资本落实在人和组织的具体形态^[2]，从最初的以国际贸易业务为主的以本国为中心的国际化，到通过收购兼并等方式扩展海外业务的多国中心国际化，再到从行业深度和广度构建战略性布局不断做大做优做强的全球化^[3]，无论国有企业的国际化发展处在哪一个阶段，如何构建国际化人才队伍，如何激发国际化人才队伍中具体哪类人才的优势和特点，始终是国有企业“走出去”的关键课题。

三、国有企业“走出去”的国际化人才战略重要意义

1.满足国有企业自身发展需要

 国有企业“走出去”的国际化人才战略，是国家实施“走出去”战略的必然要求，也是推进国有企业“走出去”建设和发展的关键。随着国有企业跨国指数的不断攀升，国际竞争与合作需求日益迫切，而发展战略的制定和实施均需要国际化人才的参与和推动。因此，推进国有企业国际化人才战略实施，有利于为国有企业在全球范围内获取最优的管理能力和配置资源提供有力支撑。

2.助力国家“一带一路”倡议

习近平总书记指出：“使国有企业成为党和国家最可信赖的依靠力量，成为坚决贯彻执行党中央决策部署的重要力量，成为贯彻新发展理念、全面深化改革的重要力量，成为实施‘走出去’战略、‘一带一路’建设等重大战略的重要力量，成为壮大综合国力、促进经济社会发展、保障和改善民生的重要力量，成为我们党赢得具有许多新的历史特点的伟大斗争胜利的重要力量。” ^[4]国有企业作为我国对外经济合作的重要市场主体，在推动“一带一路”建设中，通过深度参与互联互通建设和国际合作，与世界分享更多中国经验与智慧，推动构建人类命运共同体，为人类文明永续发展作出更大贡献。因此，推进国有企业国际化人才战略实施，有利于切实发挥国有企业在中华文明自强以及中华民族伟大复兴进程中无可替代的地位和作用，从而进一步丰富和巩固“一带一路”建设成果。

3.有利于展示中国形象

国有企业作为我国经济领域中最为活跃、最具活力的政治与商业结合体，作为我国对外展示国家战略和倡导的最有力的“先行军”，面对新形势下的挑战和机遇，必须推进国有企业国际化人才战略实施，充分发挥国际化经营管理人才优势，不断增强国有企业在国际市场上竞争能力，扩大正面影响力，从而更生动活泼地传播中华文明传统文化，展露新时代的中国形象。2022年《财富》世界500强，86家国有企业榜上有名。随着全球化浪潮向前推进，会有更多国有企业来到世界舞台的中央，他们会推进更具战略性的产业变革，在全球各地创造更多就业机会的同时，也会在行业内发挥更显著的引领作用。

四、国有企业“走出去”的国际化人才战略存在的挑战

1.战略实施面临的挑战

国际化人才战略是项系统性工作，是企业以长远眼光做的顶层设计，是必须要得到公司党政领导高度重视才能真正落实推进的“把手”工程。然而在现实中，部分国有企业人力资源管理工作的开展暂未将国际化人才管理上升到战略层面，而是更多地是以短期发展目标进行。例如，多数国有企业已经在海外设立了分支机构，但在人员的配置、人才梯队的建设上缺乏体系的谋划和明确的目标，与业务发展关联度低，也就导致整体国际化人才工作质量不尽如人意。因此，“走出去”的国有企业迫切需要转变观念，建立一套与战略发展相匹配的国际化人才管理体系和机制，以确保海外战略目标的实现。

2.管理体系面临的挑战

国际经济市场环境复杂多变，国际化人才管理体系需要及时做好调整，以适应灵活多变的时代，与传统的人力资源管理思维有所不同，对相应的管理人员提出了一定的挑战。同时，鉴于管理体系的建立都涉及大量的横向协同，国有企业总部职能管理人员的整体国际化水平也是国有企业“走出去”所面临的巨大挑战，即从组织架构、信息化系统，到岗位体系、人才培养，再到薪酬福利、绩效考核等方面，让懂国际化的人做国际化管理的顶层设计，从而让内部管理水平跟得上外部业务开拓的步伐。如果没有完善的能够适应多元化人才管理的管理体系，“走出去”可能最终无法助力企业的发展，反而会成为拖垮企业发展的绊脚石。

3.人才竞争面临的挑战

国际化人才无论是内部培养还是外部引入，都具有一定的难度。内部培养既耗时又费力。一名成熟的国际化人才不是通过课堂教出来的，而是要在长时间的实践中摸爬滚打历练出来的。在全球人才市场日渐一体化的趋势下，好不容易培养出的国际化人才被民企、外企“摘了桃子”，国有企业最终落下个吃力费时还不讨好，因此，如何留住国有企业精心培养出的国际化人才，成为当下越来越受关注的课题。外部引入容易水土不服。国有企业在薪酬理念、工作生活平衡、决策模式等方面与外部企业存在较大的文化差异。部分引进人才也可能对新时代国有企业的工作节奏、工作压力等现状认识不够全面，入职后可能会引致一系列的融合问题。因此，如何加强融合、如何善用激励，从而让引进人才与企业发展相契合^[3]，也是亟待破题的挑战之一。

结合以上，笔者认为国有企业在实施国际化人才战略时，有必要结合不同类型国际化人才的各自特点，在人才管理“选、育、用、留”的基础上做适当延伸，制定有针对性的人才管理措施，并在公司业务需要时灵活配置不同的国际化人才组合。

五、国有企业“走出去”的国际化人才战略优化措施

1.本土化人才——“选、育、用、留”

在国有企业“走出去”的跨国经营中，离不开派出具有较高国际化素养的本土化人才作为企业在海外的延伸触角，他们是中国企业、中国文化价值观最直接的承载者和传播者，是推进中国企业不断融入世界的“润滑剂”。因此，实现国有企业“走出去”战略的核心关键在于加强本土化人才的“选、育、用、留”。

（1）选。党的十九届四中全会提出，要“深化国有企业改革，完善中国特色现代企业制度”。习近平总书记指出：“中国特色现代国有企业制度，‘特’就特在把党的领导融入公司治理各环节。”国有企业不仅是经济组织，还是政治组织，因此在开展经济行为的同时，要保证党的领导优势的充分发挥。因此，本土化人才的选拔标准也要始终秉持党管人才的核心原则，在本文开头明确的国际化人才“冰山下”隐性基本特质的基础之上，明确具有中国特色的国际化人才基本特质：第一，具有较强的党性原则，政治立场坚定，能够时刻以人民群众为中心，以国家安全为己任，坚持全心全意为人民服务的根本宗旨；第二，始终保持中国特色，对于党国历史、基本国情、传统文化等有充分的了解。这样从本土培养起来的国际化人才才能在国际舞台上立得住、走得远，才能真正满足我国国有企业“走出去”的发展需求。

（2）育。国有企业往往拥有充足的人力资源储备，在明确了国际化人才“冰山下”的基本特质后，还应根据不同岗位族群的国际化发展需要，构建完善“冰山上”的部分，例如，语言水平、学历水平、工作经历、专业证书、绩效表现等，从而形成体系化的国际化能力素质模型，并定期开展人才盘点，对本土化人员的能力素质进行摸底梳理，再根据对标找差的结果，以问题为导向开展教育培训工作，做好跟踪记录，为进一步实施人才培养与使用奠定基础。在培养过程中，要注重不同梯队的国际化人才队伍建设，制定个性化的培养方案，有条件的可与海外商学院合作办班，或者派往境外办公地点开展岗位实习锻炼等，丰富培养形式，提升培养效果。同时，仍要持续注重信念教育以及政治引领工作的开展，要充分发挥党委的领导作用，在人才教育工作中注重在不同时段内加强党性教育工作，以使本土国际化人才普遍具备中国特色社会主义道路自信、理论自信、制度自信、文化自信，做好社会主义核心价值观的传播，实现人才综合素质的提升。

（3）用。培养不是目的，使用才是。国际化人才的培养不是说语言能力过关了或者人员成功实现外派了培养的目的就达到了，更关键的是最终能否转化成企业国际化发展所需要的生产力，能否在国际舞台上为企业创造真正的价值。因此，要将培养与使用相结合，做好人才使用过程中的能力与业绩跟踪，坚持目标导向和问题导向，根据反馈及时对培养体系进行持续优化与调整，这样本土化人才的培养才是具有持续生命力的体系，从而促进国际化人才队伍的高质量成长。此外，国有企业在发展中更需要对国家相关的方针政策进行积极的响应。例如，配合国家“四个一批”人才培养工程、“国家高层次人才特殊支持计划”等国家级重大人才工程的开展，充分进行内部挖潜，打造企业领军人才，从而促进内部人才队伍的发展与完善。

（4）留。笔者曾在所供职的央企开展了外派回任后本土化人才“留不住”原因的专题研究。从结果来看，本土化人才最看重的是个人的职业发展。他们在海外练就“十八般武艺”后，其中一部分流向了更广阔的的国际舞台，还有一部分则因为回任后的岗位安排看上去“大材小用”而内心不快，其它原因还包括到手可支配收入大幅减少、与上级和同事关系不和、个人家庭原因等。因此，在留住本土化人才方面，最关键的还是事业留人，要不断完善和创新国际化人才的职业发展通道，让本土化人才能够与企业共同成长，持续发挥其国际化价值，比如，从纵向向横向发展、从直接回任向区域间流动发展、从业务条线切换至职能条线发展等。除了事业留人，企业也可根据实际，设计与重点任务、海外项目等绑定的利益分享机制，从而让本土化人才与企业成为利益共同体。国有企业还应用好党政工团发挥合力的特色工作机制，从不同的角度去做“人”的工作，提升对国际化人才的关爱力度，帮助疏导异国他乡的孤独感和困难诉求，在传统节日慰问员工及家属，同时加大先进典型人物的选树力度，让本土化人才感受到公司的关怀、尊重以及认可。

2.属地化人才——“选、融、用、留”

如果说本土化人才是国有企业国际化发展的“敲门砖”，那么属地化人才则是国有企业国际化发展的“奠基石”，本土化人才可以在国际化经营的初期将中国的管理理念向外输出，但国有企业要想在海外生根发芽、茁壮成长，就要依靠对当地情况更了解，对当地发展更有情怀的属地化人才了。

（1）选。国有企业在海外的知名度大都比不上其在中国大陆那般响亮，因此在人才招募上，国有企业需要开拓更多的渠道以获得更优质的候选人，例如通过当地的人才中介、参加业内国际交流活动等。但国有企业不能因此而降低用人的标准，反而更应该关注候选人对中国国有企业的真实看法，尤其在国际政治形势愈发扑朔迷离的情况下，全方位的背景调查是较为流行也是非常有效的做法，从而保障属地化人才源头上的高质量。

（2）融。相比本土化人才的“选育用留”，在加强属地化人才队伍建设的举措中应更多的关注“融”。文化融合源于更多的了解。国有企业在“走出去”的过程中，要积极推动各层面人员的跨文化交流，尤其要扮演好“讲好中国故事”的角色，充分展示我国近年取得的发展成果以及国有企业改革转型所秉承的全新理念，在实现文化思想碰撞、感知共同成长的同时，让属地人才从心底里认同国有企业的使命愿景和经营理念，从主观上愿意为国有企业工作。

（3）用。早期在境外始作俑者、开疆拓土的国有企业，大都因为忽视在当地启用属地化人员，主要采取本土化的人才战略，或者聘用的属地化人员只做辅助性的岗位，而未能充分挖掘当地的人力资源效能，留下许多踩坑的教训。因此，在国有企业不断壮大海外业务的过程之中，要转变本土化人才才是“自己人”的观念，要加大属地化高端人才的猎取，要有“天下人才为我所用”的人才观。同时，要设计符合当地人才发展规律的工作机制，这也是为属地化人才在客观上进一步融入国有企业创造有利条件，比如，对岗位和薪酬做体系化的设计，甚至针对高端或高潜质属地化人才，打通其在国有企业内的跨区域晋升通道。笔者曾经针对所在央企的香港和新加坡属地员工，设计了与境内一体化的岗位体系，实现了属地化人才的“双通道”发展。

（4）留。不同国家、地区的人才流失率受到不同因素的影响，例如西方国家的就业市场与失业保障成熟发达，因此流失率偏高；非洲的就业体系保障虽比不上西方发达，但劳动力群体普遍认可“知足常乐”的就业观，因此人才流失率也较高；东南亚地区劳动力因为崇尚勤劳，且受宗教信仰的温良影响，因此流失率较低。因此，国有企业应根据不同劳动力市场，让熟悉属地情况的人有针对性的设计属地化人才的保留机制。

3.第三国人才——“选、融、激、留”

随着“一带一路”战略的深入推进，越来越多的国有企业根据自身战略发展需要以及本土与属地化人才的稀缺现状，加大了对第三国高端人才的引进力度，借助高水平外脑服务企业境外的重点且薄弱的领域。

（1）选。第三国人才的猎取需要国有企业动用更广泛的国际资源，在人才的识别上也需要更加慎重的对人才的专业化能力、行业认可度以及内在驱动力进行把关，国有企业的分管领导应参与面试，与候选人进行深度交流，以最大化提高猎取成功率，降低人才流动成本。

（2）融。第三国人才存在与属地化人才相同的融合问题，并且第三国人才可能还会面临既要融入国有企业文化的同时，还要融入国有企业属地机构的“子文化”，即“双融入”问题。因此，在跨文化融合活动中要更加关注将第三国人才安排在其中。在工作开展初期，最好还能安排结对帮助人员，以便其能尽快了解企业，上手开展工作。

（3）激。由于第三国人才的特殊属性，他们的企业忠诚度在三类人中可能是最低的。因此，国有企业应大力争取政策上的支持，尤其针对高端稀缺人才，要设计市场化、个性化的薪酬福利激励政策，要注重物质激励和精神激励并用，比如，在开展内部先进人物评选时，要有意识的适当向第三国人才倾斜，对其突出贡献予以高度的认可和广泛的宣传^[5]。

（4）留。要留住第三国高端人才，除了要有得当的激励措施，更重要的就是给予其充分的信任，让其按照自己的方式施展才华。国有企业可推行任期制和契约化管理，营造有利于人才发挥作用的环境。此外，“留”还意味着留住第三国高端人才的前沿知识和国际化经验，因此在人才成功实施引进后，要及时做好内部人员的协作配置^[6]，注重先进知识的吸收、留存和转化。

六、结语

综上所述，国有企业国际化人才培养战略的实施对于迎接经济全球化，实现对外贸易规模的扩大，以及及时实现各项先进技术的学习有着非常重要的意义，但是在现阶段的发展中，在战略实施、人才竞争以及管理体系等方面还面临着不小的挑战，需要针对出现的挑战问题，及时制定有效的优化措施，强化本土化、属地化和第三国人才的“选、育、融、用、激、留”，优化国际化人才管理方式，广开进贤之路、广纳天下英才，为打造一批世界一流企业、助力实现中华民族伟大复兴、助推世界经济稳定发展作出应有贡献。

参考文献

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[2]张潇文.探究国有企业“走出去”的国际化人才战略[J].商业文化,2022(7):17-19.

[3]邵丁,董大海.中国国有企业简史[M].北京:人民出版社,2020.

[4]《习近平谈治国理政》第2卷[M].北京:外文出版社,2017.

[5]陈贺菁.国际化人才战略下我国对外经贸人才培养的浅思[J].考试周刊,2019(13):6-7.

[6]倪琳.国际化人才战略发展的探讨[J].商场现代化,2019(23):132-133.