【最新现代商业成功模式的中国动向】

 

2001年，中国动向公司步入战略调整阶段，成立了子公司北京动向，计划引入国际运动品牌，与当时刚刚进入中国市场的耐克和阿迪达斯展开竞争。

2002年初，北京动向与意大利上市公司BasicNet集团签订协议，在中国内地和澳门独家代理Kappa品牌。2005年，中国动向公司再次调整方向，集中拓展自有品牌业务，决定放弃Kappa的代理权。时任总经理的陈义红则选择自己接手。他通过自己控股的上海泰坦公司以861.4万元收购了北京动向80%股权（附带Kappa品牌独家代理权），并正式从中国动向公司董事会辞职。

中国动向在Kappa品牌中扮演的角色，超越了单纯的销售代理，它是一家在品牌管理模式指导下运营的公司。然而，面对长达五年的品牌代理协议，陈义红与意大利公司各有各的盘算。一方面，作为代理方的中国动向，通常需要在产品研发、市场渠道和推广上投入巨资，但短期协议限制了其对未来的长远规划。另一方面，授权方意大利公司则担忧合作伙伴可能会采取掠夺性开发策略，从而损害品牌的现有形象。这种相互间的不信任促使双方不断寻求合作的平衡点。陈义红渴望长期持有品牌价值，而现在，他终于等到了这样的机会。

在2005年的岁末，BasicNet集团面临着严峻的现金流挑战。就在此时，刚完成对北京动向的收购不久的陈义红和总经理秦大中决定远赴意大利，与Kappa品牌就收购事宜进行深入磋商。尽管当时Kappa在中国市场的年营业额仅有1.3亿元人民币，但陈义红却展现了坚定的决心。最终，他们成功以3500万美元的价格，买下了Kappa在中国内地和澳门地区的品牌所有权和永久经营权。与此同时，摩根斯坦利作为战略投资者投入了3800万美元，并获得了北京动向20%的股权。

这一事件标志着中国动向在现代商业成功模式中的一次重要尝试，它不仅展示了中国企业在国际市场上的战略眼光和果断决策，也为中国品牌走向世界提供了宝贵的经验。

为此，陈义红与摩根斯坦利签订了协议。如果中国动向在接下来一年中没有达到双方约定的盈利增长，中国动向的主要股东，也就是以陈义红为主的公司管理层，要向摩根斯坦利转让部分控制权。然而，陈义红凭借对行业的敏锐洞察和精准把握，不仅完成了双方约定的财务指标，还超越了预期，赢得了这场赌局。2007年10月10日，中国动向在香港联合交易所成功挂牌上市，其市值达到了298.7亿港元，这一数字不仅超过了李宁和安踏等大陆体育用品公司的市值，更在中国商业界引起了广泛的关注。《福布斯》杂志在其发布的“2007年中国富豪榜”上，将陈义红及其家族的个人财富估值为97.5亿元人民币，使其一跃成为超越前任行业领头羊李宁的新一代商界巨头。这一成就不仅是对陈义红商业智慧的认可，也是对中国动向作为现代商业成功模式典范的肯定。

在过去的3年里，中国动向一直保持着强劲的发展势头，其销售收入和利润的加权平均增长率均超过了300%。秦大中指出，这一出色的获利能力首先得益于Kappa品牌的国际化背景和独特的市场定位。“体育与时尚的结合为消费者带来了全新的感受，但同时也伴随着一定的市场风险。”他补充说。由于体育用品的设计更侧重于技术层面，因此相对稳定；而时尚领域则变化迅速，一旦对潮流趋势判断失误，可能会导致某一款产品、一个系列甚至整个季度的库存积压。

因此，中国动向鼓励经销商谨慎地下订单，以防止因追逐时尚潮流而带来的损失。他们精确计算了每个经销商的订货能力，包括能开设多少门店、每个门店的销售能力。如果经销商的订单量超过了系统设定的上限，将无法完成下单。然而，生意的本质是追求盈利，因此中国动向采取了快速加单的滚动模式。每季新品上市后，他们会通过企业资源计划（ERP）系统在一周至两周内收集市场反馈，分析这些零售数据并迅速做出追加生产的决策。这样一来，相当于在每个产品周期中多争取到了一个月的销售时间。

中国动向通过其独特的市场定位和战略，成功节省了大量的广告投入和市场营销开支。对于专注于专业体育领域的运动品牌而言，赞助赛事和签约体育明星是不可或缺的营销手段，这些费用通常占据销售收入的14%至18%。然而，Kappa品牌通过减少体育元素在服装设计中的比重，转而强调时尚和性感的元素，从而采取了更加贴近消费者的低成本营销策略。例如，它选择千人成本（CPM）较低的分众传媒作为广告投放平台，与百事可乐进行联名活动，以及赞助梦舟明星球队等。这些举措使中国动向将营销成本控制在了6%至8%之间，展现了其在现代商业成功模式中的创新和灵活性。

截至2008年6月底，中国动向直接或间接经营的Kappa零售店已达到2,487间，相比2007年底增加了542间。尽管门店迅速扩张，但陈义红并不寄望于依靠增设门店来支撑中国动向的持续成长。他为公司规划了“单一品牌国际化”与“区域市场多品牌”并行推进的战略方针。前者意在将如Kappa这样的运动服饰品牌从中国本土逐步扩展到全球市场；后者则涉及通过模仿Kappa的成功模式，并利用策略性收购在国内市场中培育和管理多个杰出的体育品牌。

最新现代商业成功模式之中国动向

在2008年的春季，中国动向公司宣布了一个引人注目的收购行动——以象征性的1日元价格（约合0.0769港元）收购了日本菲尼克斯（Phenix）。这一行动标志着中国企业在全球体育服装市场上的战略布局迈出了重要一步。

菲尼克斯，作为一家专注于户外运动品牌的设计、制造及销售的公司，拥有Phenix和Kappa这两个在日本市场上广为人知的品牌。面对经营困境和巨额债务，菲尼克斯正处于破产的边缘。而此时，中国动向通过其子公司奥瑞克斯(ORIX)接手了总额约60亿日元（相当于约4.6亿港元）的贷款权益，展现了中国企业在国际舞台上的财务智慧与战略眼光。

尽管从数字上看似乎是一次轻松的“捡漏”，但实际上，这次收购背后隐藏着许多历史遗留问题的整合挑战。正如秦大中所言：“虽然表面数字上我们赚了，但实际上整合过程中有很多历史问题需要解决。”这句话透露出背后的复杂性和艰巨性。

 

此次收购不仅为中国动向打开了进入日本乃至亚洲市场的大门，也为其在全球体育用品行业中的地位提升奠定了基础。它不仅是一笔精明的商业交易，更是中国动向国际化战略的关键步骤，展示了中国品牌如何通过战略性海外并购实现快速成长和市场扩张。这种模式为其他中国企业提供了宝贵的参考案例，彰显了新时代下中国企业“走出去”的决心与能力。

在商业的舞台上，中国动向以其独特的策略和行动力，正在书写着现代商业成功的新篇章。长期以来，Kappa品牌的经营权分散在多家公司手中，这种四分五裂的品牌运作方式并不常见。为了保持设计理念的一致性，各个品牌的拥有者联合组成了全球战略委员会（KTIC)，共同讨论未来发展方向。KTIC每年会贡献约5 000张设计图纸。并购菲尼克斯之后，中国动向在委员会中占有2个席位，对Kappa在全球的发展具备了更多发言权。

这虽然在某种程度上实现了单一品牌全球化，但若想百分之百将Kappa品牌收归怀中却并非易事。在日本拥有滑雪用品市场最大份额的菲尼克斯的加入让中国动向在区域品牌多元化策略上有所斩获。陈义红希望它在中国成为第二个Kappa。此外，中国动向也计划针对Kappa品牌本身做年龄层次和特定用途等方面的延伸，比如推出童装和航海服等。目前，收购后的整合已经开始，第一期投入为500万美元。

【模式解析】

企业名称：中国动向（集团）有限公司

主营业务：服装品牌经营

价值主张：以多元化的品牌文化为基础，为运动用品消费者提供更多的选择和更大的价值。

模式核心：

 

选准品牌：源自意大利的Kappa是中国动向的主打品牌，它从一开始就避开拥挤的专业体育市场，不去追求在某个运动领域中的优势，而是在体育与时尚相结合的定位上下工夫。

与经销商的关系：鼓励经销商保守地下订单，以避免时尚潮流捕捉失误等因素造成的损失。他们仔细测算过每个经销商的订货能力，包括能开多少店、每个店的销售能力。

营销战略：中国动向通过调整其旗下Kappa品牌的市场定位，减少了对体育元素的依赖，转而强调时尚与性感。为了更接近目标消费群体，公司采取了低成本的营销策略，例如选择成本效益高的分众传媒作为广告平台，并与百事可乐合作进行联名活动。

发展战略：该公司实施了“单一品牌国际化”与“区域市场多品牌”并行的战略。这意味着将Kappa这一运动服饰品牌从中国市场逐渐推广至全球，同时通过战略性收购在中国本土复制Kappa模式，管理和打造多个优质运动品牌。

盈利来源

主要来自服装销售收入。

【行业洞察】

随着服饰企业从传统的基础运营模式转向资本运作模式，收购具有良好市场表现和管理团队的品牌已成为大型品牌集团化经营的常见做法。通过收购国际知名品牌，可以充分利用其已有的市场影响力和品牌价值，但在选择品牌、确保收购的完整性以及本土化管理方面仍需谨慎考虑。

中国动向通过战略性收购品牌或其母公司，巧妙完成了对国际知名品牌Kappa的并购。并购之后，公司并未满足于依赖原有的品牌价值，而是积极拓展收购范围，优化运营成本，革新营销策略，从而打造出独特的现代商业模式。在战略布局上，中国动向致力于实现“国际体育品牌的本土化”与“中国企业品牌的全球化”，在逐步成为多元化品牌运营商的同时，努力融入全球视角，旨在打造属于中国的世界品牌。