在当今快速变化的商业环境中，连锁企业面临着前所未有的挑战与机遇。

随着消费者需求的不断变化和科技的进步，连锁企业必须不断调整其发展战略，以保持竞争力和市场地位。

 

一、发展战略

先盈利再扩张：许多成功的连锁企业都遵循这一路径，如小肥羊餐饮通过先打磨单店，做好标准化，建立样板市场，从而逐步扩展周边市场。

 

先扩张再盈利：一些连锁企业则选择快速扩张，依靠规模效应实现盈利，例如某些连锁超市品牌通过迅速开设新店来抢占市场份额，然后通过提高运营效率来实现盈利。

 

边盈利边扩张：这种方式要求企业在扩张过程中保持盈利能力，通过优化资源配置和提升运营效率，确保每一家新店都能贡献利润。

 

连锁经营产生于西方国家，国外对它的研究起步早且较为成熟。西方理论界将连锁经营看成是零售业的第三次革命，并对连锁经营的原理包括其概念、特征和类型进行了研究；对零售业态的发展提出了相关理论。

 

零售创新者通常首先以低价位经营者的形态出现，而随着这一业态的进一步发展，它们会不断购进新的昂贵设备和增加新的服务，从而不断提高其经营成本，逐步转化为高成本，高价格和高毛利的传统零售商，当一种新型低价零售业态出现时，它又以低价位出现。

 

零售业态的发展同生物一样具有生命周期，它包括四个阶段：导入期，成长期，成熟期，衰退期，导入期：指对原有零售业态的经营方式进行变革，研究和创造新业态的时期．这一阶段，革新方法多着眼于降低费用开支，方便顾客购买，改变广告和销售促进的措施。成长期：指新的业态形式和经营方式得到发展，传统零售业态受到冲击或损害的时期，在这一阶段后期，新的零售业态在销售市场份额和利润方面，一般达到了最高水平。成熟期：指该种业态发展缓慢时期，所占的销售市场份额基本稳定，利润增长停滞并开始下降，极有可能受新兴零售业态的竞争冲击。衰退期：指该种业态的所占销售市场份额大大减少，利润下降，竞争能力日渐衰弱。

 

任何事物的最终发展都会走向自己的反面，即否定之否定。在零售业来说，就是两种看上去截然不同的零售业态会相互混合形成综合了二者特点的新形态。零售业态的混合化是美国零售商业发展的一个新趋势，你中有我，我中有你。百货经营超市，专业店超市化，超市与仓储商店趋同。例如，专业店和百货店是相互对立的两种形态，前者以商品组合窄而深为特色，后者以商品组合宽而广为特色，随着现代大型百货公司经营商品品种越来越多，而且在价格、定位上拉开档次，使得经营品类与百货公司重合的中小型专业店很难生存，于是出现了“品类杀手”一结合了专业店的专和百货公司的品种全和大。它们仍然是经营相关的产品线，但品种可谓应有尽有，实现了在某大类商品方面的“一站式”购物。当年山姆创建折扣百货时，就是将超级市场的经营方式加上百货的经营范围用在提升自己所擅长的小镇杂货店上，由此开创了沃尔玛折扣百货店的辉煌。当折扣百货面临饱和时，山姆又看中了市场潜力巨大的食品市场，总想将自己的日杂商品与食品结合起来，在这基础上沃尔玛选择了发展适合大都会区的会员俱乐部和适合一般城镇的购物广场。

 

在零售发展的今天，随着人们消费水平的提高和细化，再加上零售管理水平的提高，似乎轮转学说的影响在下降，演变的格局更多地适用于辩证理论。这一演变模式反映了零售领域各业态之间竞争的激烈程度，而竞争结果是业态间的差异缩小，界限模糊，一些新的混合形态不断出现，甚至难以定名。然而，竞争理论又告诉我们，如果一个企业(一种业态也同样)没有自己鲜明的特色(即差异化)，将很难取得竞争优势。

 

二、竞争战略

目标聚焦战略：集中资源在某一特定领域或市场细分中，建立竞争优势。

例如，某连锁咖啡店专注于提供高品质的手工咖啡，以此吸引特定的消费群体。

 

成本优势战略：通过规模效应降低成本，提供物美价廉的产品，以低价占领市场。

大型连锁超市通常采用这种策略，通过大量采购降低进货成本，同时通过高效的物流系统减少运营成本。

 

别具一格战略：通过差异化定位，避免与大企业的正面竞争，寻找细分市场中的蓝海。

例如，一些小型连锁书店通过提供个性化的书籍推荐和独特的阅读环境，吸引了一批忠实的顾客。

 

关系结构战略：整合上下游供应链资源，形成快速响应市场和低成本运作的能力。

这要求企业不仅要关注自身运营，还要与供应商和分销商建立紧密的合作关系。

 

三、模式设计与标准化体系打造

拓展模式：包括直营、加盟、特许、整合、兼并、收购等多种方式。

每种方式都有其优缺点，企业需要根据自身情况选择合适的模式。

 

管控模式：分为财务管控、操作管控和战略管控。

不同发展阶段的企业需要采取不同的管控模式。

例如，初创期的连锁企业可能更注重操作管控，而成熟期的企业则可能更侧重于战略管控。

 

标准化体系：包括总部标准化、分部标准化和终端标准化。

总部标准化涉及组织体系、店面SI体系、品牌打造等；分部标准化则涵盖区域经理、分公司体系等；终端标准化则包括人、货、场的标准化管理。

 

四、复制输出与督导

核心竞争力的复制：确保前端销售和后端专家顾问团队的高效运作。

关键岗位的复制也是成功连锁经营的关键。

 

强有力的执行督导团队：通过有效的监督和指导，确保各门店按照总部的标准和要求运营。

 

现代商业连锁企业的发展战略是一个复杂而系统的工程，涉及多个方面的考量和决策。

企业应根据自身特点和市场环境，灵活调整其发展战略和模式设计，同时注重标准化体系的建设和复制输出的监督，以确保连锁经营的成功和可持续发展。