摘要：近些年来，西部地区零售业的发展令人注目，尤其是大型连锁超市，成为各种零售业中发展最快，最具市场活力与市场竞争力的一种独特的业态形式。而ERP的实施，不仅可以提升企业的运营效率，而且能够实现管理上的现代化和信息化，提高整个超市的信息化管理水平，既满足了企业经营的需求，又顺应了现代市场竞争的趋势。
关键词：连锁超市；ERP ；信息；库存
一、引言
大型连锁超市是当前社会消费的重要组成部分，随着这一行业在我国的不断发展，特别是加入WTO以来，西方国家零售卖场携带先进的管理经验和高度信息化管理模式陆续登陆中国，致使超市行业的竞争日趋白热化。而且随着“西部大开发”战略的实施，西部地区这片神奇的土地屡屡成为国内外关注的焦点。尤其是乌鲁木齐虽然地处边陲，但城市功能已经比较完善，市场消费量也位居全国前列。2004年，家乐福分别在乌鲁木齐市解放南路8号国际大巴扎和南湖南路178号开设了两家分店，迅速占领了两块有利的商业位置。之后在2006年在北京南路28号开设了第三家分店。给西部地区本土企业带来了巨大的挑战。在激烈的竞争中，传统管理模式已远远无法满足超市行业对处理大量、复杂信息数据的需要，使得管理层无法及时、准确地掌握相关信息，也就无法对变幻莫测的市场进行正确地分析和预测。因此，如何提高超市员工的工作效率、更快更好的管理超市信息、提高自己的超市在行业中的竞争力已经成为超市管理者日益关注的重要问题。而ERP的实施，则可以对超市通过各种渠道获取的信息进行筛选和分析，加以综合利用，实现管理上的现代化和信息化，对超市的整合资源和提高管理水平等方面都具有重要的作用和意义。
作为一整套企业管理系统体系标准，ERP的管理功能已经由最初的传统的MRP系统的范围（制造、供销和财务）扩展到企业其他的管理项目，如质量管理、市场信息管理、业务流程管理、产品数据管理、存货管理、人力资源管理、金融投资管理、国际互联网和企业内部网、电子通讯、过程控制接口、数据采集接口和定期报告系统等范围，成为一个覆盖整个企业的全面管理信息系统。也正是因为这个原因才使得ERP突破了制造业的范围，延伸到了包括大型连锁超市行业在内的其它各个行业。就功能模块而言，已经应用ERP的超市业最关注供应链管理(SCM)模块；此外，财务管理模块也是近年来ERP的一项关键应用。ERP的其他功能模块，如客户关系管理和人力资源系统的使用正在得到发展，而商业智能和知识管理等一些高级决策支持模块还不是企业应用的重点。这表明中国超市行业目前还处于ERP应用的初级阶段，没有发挥出ERP在整个零售产业价值链中更加重要的作用。尤其是在西部地区地区的大型连锁超市的应用还处在一个起步阶段。本文以西部地区地区的家乐福南胡店为例分析西部地区大型连锁超市实施ERP的现状和存在的问题。
（一）对业务与信息集中处理的要求
大型连锁超市一般具有以下特点，下面以乌鲁木齐市家乐福南湖店为例进行说明。特点一是商品品种、规格、型号繁多，如家乐福南湖店经营的商品品种多达1.5万余种；特点二是交易频繁，家乐福南湖店日客流量达8万人次，日交易笔数达27000余笔，最高日交易额达3000万；特点三是价格实行同行经价，调价频繁，特别是家电产品的价格，为了保持其市场份额，有时会一日三变；特点四是交易由营业员、促销员直接与客户达成，容易造成管理失控，导致帐外循环、人情结账、多付贷款等现象；特点五是业务环节围绕柜组进行，人为管理成分过重。这些特点体现了大型连锁超市必须实施业务集中管理、信息集中处理的要求。
超市是一个信息量大、周转迅速的行业。ERP系统作为一个集成了财务、存货、销售、客户关系管理、人力资源、商业智能和知识管理等多个模块在内的信息化系统，再加上其强有力的数据共享、筛选和综合分析功能，在超市行业的推广实施能有效的促使超市管理朝着科学化、合理化和规范化的方向发展，进而对超市行业的整体发展起到重大的意义。
ERP管理系统可以对零售企业商品销售的品种、客户、地区等数据进行管理，据此对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析，并统计出客户分类情况、销售商情况、商品分类情况等，再通过这些统计结果来对企业实际销售效果进行评价以便于企业能够针对相应客户群选择适销对路的商品、合理定价进行销售。
商品不足会造成供不应求，商品过剩又会占用仓库．浪费空间，因此合理控制库存是零售企业急需解决的问题ERP系统是一种相关的、动态的、真实的库存控制系统它通过对相关数据的分析，及时准确地根据相关部门的需求．随时间变化动态地调整库存，精确的反映库存现状．并确定合理的定货量找到优秀的供货商：保持最佳的安全储备：最小限度的占用资金。
在零售企业的管理中清晰分明的财务管理是非常重要的。因此．财务管理是零售业ERP管理系统中的核心组成部分。与一般的财务软件不同．ERP中的财务模块可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计人财务模块生成总账、会计报表．并通过和系统其它模块的相应接口．相互集成。它不仅简化了输入凭证繁琐的过程．几乎完全替代以往传统的手工操作．而且在很大程度上做到了财务数据的清晰准确。
ERP能够建立一个客户信息档案．并对其进行分类管理．进而对其进行针对性的客户服务．以达到最高效率的保留老客户、争取新客户。如零售企业对产品进行限量特价销售时．总会有顾客蜂拥而上一抢而空．但许多购买到特价产品的其实并不是常规顾客．而真正的优质顾客反而享受不到零售企业的优惠。通过ERP系统，企业可以根据客户信息档案里记录的顾客信息．提前通知这些有意向购买这个商品的顾客．把优惠让给他们．让他们享受到企业的优质服务．增强他们对企业的认同感。
ERP可以实现企业财务业务统一管理、预警管理，形成资金流、物流、仓储管理、成本管理的数据高度一体化处理方案，使得数据在各公司、部门进行“透明沟通，实时传递”。保证帐实相符。避免资产灭失。资金流、工作流、物流关系通过信息流形成严格的链结关系。并通过软件系统作及时验证．遇到不符情况自动提示报警信息．供决策支持。从多方面实现了对企业经营风险的防范
三、家乐福南湖店实施ERP的分析
以家乐福南湖店营业部为例介绍其ERP实施基本情况如下：
家乐福集团成立于1959年，是世界第二大国际化零售连锁集团，仅次于美国的沃尔马特。集团在全球零售行业中的国际化程度排名第一（即所投资国家和地区数量），综合实力排名第二（即年销售收入）。在全球拥有10400家店，分布于30个国家，其中特零售卖场（HYPERMARCHE）200多个。家乐福是欧洲第一大零售商，是大型超级市场（Hyper-market）概念的创始者。集团以三种主要经营业态引领市场：特零售卖场（Carrefour）、超市（Champion）以及折扣店（Hard Discount Store），另外，家乐福集团还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。集团下属还有“冠军店”（Champion）、SHOPI、HUIT A HUIT及ED等品牌。2002年集团销售额超过860亿欧元，实现税前利润25亿欧元，同比增长近15%。家乐福集团在全球的员工人数超过50万人。2003年，家乐福集团位列全球500强企业中的第29位。
企业发展壮大，对企业信息化提出了更高的要求，显然以往的系统数据难以控制、各系统不能集中统一，也无法进行数据分析、预测和自动化建议等功能已不能满足集团发展的需求。公司管理层认识到ERP系统对公司统一管理、公司业务流程梳理和优化起着关键性作用，于是毅然决定上ERP软件，并为此做了扎实的准备工作，如组建家乐福ERP团队，进行内部培训等来积极配合选型和实施工作。
此次家乐福实施的ERP系统主要包括：财务（FI/CO）、商务智能(BW)、总部及天津的IS-Retail(零售解决方案)、位于北京的4个配送中心的物流系统、POS 系统接口和SAP零售门店系统，实施周期为1年左右。系统将分别在家乐福总部和500多家门店进行实施，实施之后，将建立起由家乐福总部统一管理和控制的高度集中的业务管理体系，对现有业务运作流程进行梳理和优化，实现支持包括品类管理，内部供应链管理，商品需求和计划以及门店管理等在内的企业核心业务流程；提高企业对竞争日益激烈的市场的灵敏度合反应度；在选型和比较的过程中家乐福特别关注通过实施ERP系统来实现对现有并购企业和未来新增门店的整合需求。
第一，在硬件配备上，服务器在计算机室由网络管理人员负责管理和维护，出于安全性和稳定性的考虑应用的Windows2000的Service版本的操作系统平台。在其它各处室一般都配置了1—2台电脑，基本上也是应用的Windows2000操作系统，根据相关业务的需要，有的处室给予配置打印机。
第二，在局域网布置上，采用星形拓扑结构。计算机室的服务器作为一个中心节点连接到交换机上，公司其它部门的计算机通过单独的线路连接到交换机进而完成对服务器的访问，这样就组成了B/S模式需要的星形拓扑结构局域网。
第三，在软件选型上，财务系统应用的是某系统的 B/S模式，POS销售终端机采用的是唯拓系列。这些软件的数据库在计算机室的服务器上，其它各部门利用ERP软件门户通过局域网实现数据信息在各部门之间和服务器间的传输及综合分析利用。
由于家乐福实施ERP涉及的方面比较多，论文篇幅有限，现在就以家乐福南胡店实施ERP对存货管理的改革为例来进行分析：
第一，家乐福的库存计划模式。在库存商品的管理模式上，家乐福实行品类管理（Category Management），优化商品结构，一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存，销售等数据进行统一的汇总和分析。根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式。对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数，根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。
第二，家乐福的购料订货模式。在家乐福有一个特有的部门——OP（ORDER POOL），也就是订货部门，是整个家乐福的物流系统核心，控制了整个企业的物流运转。在家乐福采购与订货是分开的，由专门的采购部门选择供应商，议定合约和订购价格。OP则负责对仓库库存量的控制，生成正常订单与临时订单，保证所有的订单发送给供应商。同时进行库存异动的分析，作为一个核心控制部门，它的控制动作将它的资料联系到其它各个部门。对于仓储部门，它控制实际的和系统中所显示的库存量，并控制存货的异动情况。对于财务部门，它提供相关的入账资料和信息，对于各个营业部门，它提供存量信息给各个部门，提醒各部门根据销售情况及时更改订货参数或增加临时订量。
家乐福适时存货管理模式流程图：
第三，家乐福的仓储作业。家乐福的做法是将仓库，财务，OP，营业部门的功能和供应商的数据整合在一起，从统一的视角来考虑订货、收货、销售过程中的各种影响因素。因此，看家乐福仓储作业的管理就必须联系它的OP，财务，营业部门来看，这是一个严密的有机体。仓库在每日的收货、发货之外会根据每日存货异动的资料，存量资料的数据传输给OP部门，OP则根据累计和新传输的资料生成各类分析报表，同时家乐福已逐步将周期盘点（Cycle Count）代替传统一年两次的实地盘点。在实行了周期盘点后，家乐福发现最大的功效是节省一定的人力、物力、财力，没有必要在两次实地盘点的时候大规模的兴师动众了。同时，盘点的效率得到了提高。
第四，家乐福的帐务管理。家乐福的做法是从整体的角度出发，考虑仓库、财务、采购各个部门的职责和功能，减少不必要的流程，最大限度地提高效率和减少工作周期。在家乐福帐务管理的基本结构包括三个部分：一是库存管制由仓管制订。二是异动管理由OP部门负责入库、出库，物料增减情况的登录。三是库存资讯，包括库存量查询在内OP提供有关管理需求的账面报表，财务提供有关财务需求的报表。
对于ERP的实施，该超市收到了良好的效益，使以前零散的管理集中化，主要作用体现在以下几个方面：
1、 系统的集中管理
由经营单位管理、商品销售管理、贷款结算管理、财务核算管理、劳动工资管理、总经理查询决策管理、库存商品管理等子系统构成，所有子系统之间既相互制约又相互独立，从而形成公司的内部局域网，加强了信息的关联，提高反应灵敏度，分析的真实性加强，使销售收入明显提高。
2 、人员的集中管理
企业通过重整业务流程，对岗位、人员进行了调整，实现了专业人员的集中和一般人员的精简，最大限度地节省了人力，提高了工作效率和工作准确性，并使工作人员有更多的精力用在经营分析上。企业以系统为依托，根据自身特点在财务上部下了六个中心：信息录入中心。录入工作人员的由培训考核筛选，竞争上岗。通过人员的集中管理，使人员素质提高，加强部门的目的性。
3 、整合企业价值链
而ERP系统则使得企业有了实现整合价值链信息的技术平台，解决了手段的问题。企业通过ERP系统信息平台的共享，可以登陆客户的ERP平台，获得其近期的生产计划和产品需求，据此排定自己的生产计划；同样，企业的供应商也可以登陆企业的ERP平台获取相应信息；企业还可以登陆供应商的ERP平台获取供应商实时的生产信息和完工信息。因此，如果客户端需求或生产计划有所改变，可以第一时间被企业及其供应商获取，企业及其供应商就可以相应调整生产计划以避免库存的增加。这样在供应商、企业、客户端各个环节的库存都可以大幅度降低，真正实现共赢。
4、 实时的跟踪
ERP系统的思想则是实时跟踪，管理者可以跟踪到业务的每一步操作，随时发现存在的问题，甚至通过专门的软件设计，让系统自动通报问题，公司的管理成了一个动态的系统，一个环环相扣的过程。部分原有的业务流程要重新调整以减少随意性，加强规范性。在传统信息流体系下，要想得到实时的库存信息几乎是不可能的，只有规定一个固定的时段由仓库统计人员将一定时间的库存信息进行汇总后才能提供完整的库存信息。而在企业ERP系统下，物流和信息流是同时进行的，管理者可随时得到任何时间和任何时段的库存信息，且管理信息越来越精细和集成。这样，当生产链上的产销信息有变化时，存货管理者可以及时查询当前的库存信息，并据以进行企业的生产和采购业务调整，及时、准确的将调整信息传递下去，以最大限度地利用库存、减少库存。
5、 连锁零售商和供应商变为了合作者
在适时存货管理模式下，连锁零售商和供应商从互相对立、互相争夺利益，变为了合作者。零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。库存周转快，高速的周转减少了出现滞销品的可能性，更可以消除零售业最担心的商品报废问题。更为重要的是，周转快也保证了流动资金的正常运转，从而为公司的战略规划提供了条件。
（1） 购料订货阶段
公司内部的控制中心的枢纽作用不明显，而显得滞后；采购、仓库、财务、生产各个部门的职责不够清晰，常常出现各个部门信息传达不到位，致使物料管理的效率低，使得库存积压，进货不及时。
（2）仓储作业阶段
仓库在每日的收货、发货之外会根据每日存货异动的资料，存量资料的数据传输给OP部门，OP则根据累计和新传输的资料生成各类分析报表。但是在具体的操作上由于计算机网络技术建设方面还不是很完善，给具体的工作带了大量的人员浪费和错误的重复出现。
（3） 配送阶段
家乐福的商品配送分几种情况，大部分情况是通过第三方物流实现的，费用由供应商承担。目前家乐福充分依托供应商的物流系统，配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送。而我国的物流业发展缓慢，尤其是乌鲁木齐市地处偏远地区，交通不便，物流企业的综合实力服务内容较单一，业务拓展面窄;物流设备落后，技术水平偏低。于是实施ERP时，物流问题要摆在首要的位置。许多时候都会出现缺货现象，但是也没有很好的办法去解决。
（1）超市高层管理者必须加强对ERP系统实施的重视和执行力度。
实施ERP系统的最终目的是实现物流、信息流、资金流的整体综合分析利用，使企业获得全方位的效益。而要达到这种效果，单独靠某个部门和某几个部门是无法做到的。所以，必须有一个强有力高层的执行者统筹全局，才能改善企业管理流程和提升ERP系统的实施效果。
（2） 建立一个能够相互制约、相互协调的管理机制。
ERP管理系统首先是一个计算机软件，在信息化中所起到的作用是提供一个强大的数据分析和利用工具，虽然在管理流程里渗入了一些管理思想，但它不可能解决管理中的所有问题，最终做出决策的还是管理者。所以，如果没有一个健全的机制来进行约束，必然会造成数据信息的复杂化和管理上的混乱。
（3）加强人才培养
企业都应制定详细的操作者培训计划。这一般是整个实施过程中最易被低估的环节。ERP 系统是非常复杂而有层次性的，这意味着培训也要有层次性，高级使用者要较早地接受集中培训。实际上，更成功的企业的做法是让高级的终端用户参与到整个实施过程中去，而不是到最后再来培训。另一种成功的培训过程是先让上层的操作者接受培训，然后再让他们去指导下层的操作者。
（4）合理选择ERP软件
选择ERP软件时，关键要看ERP产品供应商和实施提供商的行业经验和成功经验。因为在中国，能写ERP的人才很多，ERP也是可以复制的，但是经验是不能复制的，所以，ERP实施成功的经验和对行业的深刻认识是非常关键的；在对ERP选型时，特别要注重ERP产品供应商和实施供应商的实力和服务。不同的企业有着不同的需求，世上没有一套万能的ERP，所以，随着企业的发展和需求的改变，要求ERP产品供应商和实施提供商，提供延续不断的服务，并满足企业不断变化的需求。
四、结束语
中国超市近年来的快速发展取得了巨大的进步，但不可否认仍然明显带有成长型企业管理粗放的特征，企业基础管理跟不上企业的发展，基础十分薄弱。因此，业务流程梳理和优化、数据清理和精确、人员素质和能力提升等大量基础工作是本次升级必不可少，甚至是最主要的工作。这就需要我们各级管理者全身心的关注、投入。毫不夸张地说，ERP应用的成效，很大程度上将取决于我们参与的程度、我们对现状的反思、我们基础管理的好坏。通过对家乐福南湖店实施ERP的研究，我们可以借鉴家乐福的成功经验，来发展我们西部地区的本土超市，使我们西部地区的大型连锁超市也能走向全方位的信息化建设的道路上来。这样才能带动整个西部地区经济的发展。
[1].张晶. 我国连锁零售业库存管理模式研究[M]．西南财经大学出版社，2007年
[2].张高生. 连锁超市企业供应链管理研究[M]．兰州大学出版社，2006年
[3].赵琪，张卓，金晓锋等. 制造业的物料管理研究——家乐福存货管理的启示[J]．南京航空航天大学学报，2005年 04期
[4].刘骏. ERP系统及其对存货管理的影响[J]．会计之友，2007年 03期
[5].陈滢. 浅析ERP在现代零售企业中的应用[J]．天津社会科学院，2007年
[6].陈欣欣.ERP在我国企业的应用研究[J]．商业经济与管理，2003年 01期
