摘要：本文通过构建外部因素评价（EFE）矩阵，系统评估了苏宁和国美在当前复杂多变的市场环境中的竞争力。本文详细分析了两家公司所面临的机会与威胁，并结合关键外部因素进行权重赋值与评分，最终计算加权分数。本文的研究结果表明，苏宁和国美在利用外部机会和应对威胁方面均具备一定的优势，但各自也面临不同的挑战。本文还通过对苏宁和国美的内部战略、运营效率、财务状况等方面的比较，揭示了它们在市场中的相对竞争力，并提出了若干针对性的战略建议。

关键词：苏宁；国美；市场竞争力；EFE矩阵；战略分析

一、引言

1.1 研究背景与意义

1.1.1 研究背景

随着经济全球化和科技的飞速发展，家电零售行业经历了深刻的变革。从早期的传统百货商店兼营家电，到后来专业家电卖场的兴起，再到如今电商平台的异军突起，家电零售渠道日益多元化，市场竞争愈发激烈。

苏宁和国美作为我国家电零售领域的两大巨头，在行业发展历程中占据着举足轻重的地位。国美成立于 1987 年，凭借着独特的 “价格战” 策略迅速在市场上崭露头角，吸引了大量消费者，逐渐形成了以家电零售为核心，涵盖家电、手机、数码、家居等多个品类的综合零售体系。2004 年，国美成功登陆香港联交所，成为国内家电零售行业首家上市企业，此后加大投资力度，加快全国范围内的扩张步伐，并积极拓展海外市场 。苏宁成立于 1990 年，最初以苏宁易购门店为载体专注于家电产品销售，2004 年成功上市后加速全国门店扩张。2009 年上线苏宁易购电商平台，抓住电商发展机遇，迅速成为国内领先电商平台之一。2015 年，苏宁易购销售额近千亿，位居中国电商市场前列 。近年来，苏宁积极推进线上线下融合发展，与阿里巴巴集团达成战略合作，共同打造新零售模式。

然而，随着互联网技术的普及和消费者购物习惯的改变，电商平台如京东、天猫等迅速崛起，给传统家电零售企业带来了巨大冲击。同时，消费者需求日益多样化和个性化，对家电产品的品质、服务、购物体验等方面提出了更高要求。在这样的时代背景下，苏宁和国美面临着严峻的挑战，如何提升市场竞争力，在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为摆在它们面前的重要课题。

1.1.2 研究意义

从理论角度来看，本研究有助于丰富家电零售企业市场竞争力的分析理论。目前，虽然已有不少关于企业竞争力的研究，但针对家电零售这一特定行业，尤其是对苏宁、国美这样具有代表性企业的深入研究仍有进一步拓展的空间。通过运用 EFE 矩阵等战略分析工具，对苏宁、国美所处的外部环境进行系统分析，能够为家电零售企业竞争力研究提供新的视角和方法，完善该领域的理论体系。

在实践方面，本研究成果对苏宁、国美制定战略具有重要的参考价值。明确企业在外部环境中面临的机会与威胁，有助于企业管理层更好地把握市场动态，做出科学合理的战略决策。例如，若发现某一新兴市场或消费趋势带来的机会，企业可以及时调整业务布局，加大在该领域的投入；若识别出潜在威胁，如竞争对手的新策略或政策法规的变化，企业能够提前制定应对措施，降低风险。同时，研究结果也能为其他家电零售企业提供借鉴，促进整个行业的健康发展。

1.2 研究方法与创新点

1.2.1 研究方法

EFE 矩阵分析法：本研究运用 EFE 矩阵（External Factor Evaluation Matrix，外部因素评价矩阵）对苏宁、国美所处的外部环境进行量化分析。通过识别影响企业的关键外部因素，包括机会和威胁，如政策法规、经济环境、社会文化、技术发展、竞争态势等，对每个因素赋予相应的权重，以反映其对企业的相对重要性，权重总和为 1。然后对企业在各因素上的表现进行评分，1 分表示反应很差，2 分表示反应为平均水平，3 分表示超过平均水平，4 分表示反应很好，最后计算出每个因素的加权分数以及企业的总加权分数。总加权分数的范围是 1.0 到 4.0，平均值为 2.5，高于 2.5 表明企业对外部机会与威胁能做出较好的反应，反之则较差。这种方法能够系统地评估企业外部环境，为企业战略制定提供依据。

案例分析法：选取苏宁、国美作为具体案例，深入分析它们在不同发展阶段的战略决策、市场表现、竞争策略以及应对外部环境变化的举措。通过详细研究两家企业的实际运营情况，包括财务数据、市场份额、业务拓展、营销策略等方面的案例，总结其成功经验和失败教训，探究影响企业市场竞争力的关键因素。例如，分析苏宁易购与阿里巴巴战略合作后在新零售模式探索中的成效，以及国美在面临电商冲击时转型策略的得失。

文献研究法：广泛收集和梳理国内外关于企业竞争力、家电零售行业发展、战略管理等方面的文献资料，包括学术期刊论文、学位论文、行业报告、新闻资讯等。通过对这些文献的研读和分析，了解该领域的研究现状、前沿动态以及相关理论和方法，为研究提供坚实的理论基础。借鉴前人的研究成果，能够明确研究的切入点和方向，避免重复研究，并从多个角度深入理解苏宁、国美市场竞争力的相关问题。

1.2.2 创新点

本研究运用 EFE 矩阵从多维度对苏宁、国美所处的外部环境进行系统分析，全面涵盖了政治、经济、社会、技术、竞争等多个层面的因素，打破了以往单一或少数维度分析的局限，为企业深入了解自身外部环境提供了全新的视角。通过这种多维度分析，企业能够更精准地识别外部机会与威胁，从而制定出更具针对性和适应性的战略决策。

目前，针对家电零售行业运用 EFE 矩阵进行深入分析的研究相对较少，本研究以苏宁、国美这两家行业代表性企业为研究对象，丰富了该行业的研究案例，为后续学者研究家电零售企业竞争力提供了新的参考和借鉴。同时，研究成果也有助于完善家电零售行业的战略管理理论体系，促进理论与实践的紧密结合 。

二、理论基础与研究综述

2.1 EFE 矩阵理论

2.1.1 EFE 矩阵概述

外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE 矩阵）是一种广泛应用于战略管理领域的重要工具，主要用于系统、全面地分析企业所处的外部环境，进而为企业战略的制定提供科学依据。在复杂多变的商业环境中，企业面临着来自各个方面的影响因素，这些因素既包括潜在的发展机会，也包含着各种威胁与挑战 。EFE 矩阵能够帮助企业管理者有效地梳理这些外部因素，明确企业在市场中的位置，从而制定出更具针对性和适应性的战略决策。

EFE 矩阵的核心作用在于对企业外部环境中的关键因素进行归纳和评价。这些因素涵盖了政治、经济、社会、技术、竞争等多个维度。政治因素方面，政府的政策法规、行业监管政策等对企业的经营活动有着直接或间接的影响。例如，家电下乡政策在过去一段时间内刺激了家电零售市场的需求，为苏宁、国美等企业带来了新的销售机遇；而环保政策的日益严格可能对家电产品的生产标准和销售产生限制。经济因素如经济增长趋势、通货膨胀率、利率水平等，会影响消费者的购买力和消费意愿。在经济繁荣时期，消费者对家电的需求可能较为旺盛，企业有望扩大市场份额；而在经济衰退阶段，消费者可能会削减开支，家电零售企业面临市场萎缩的风险。

社会文化因素包含消费者的价值观、消费观念、人口结构变化等。随着社会的发展，消费者对生活品质的追求不断提高，对家电产品的智能化、环保化、个性化等特性提出了更高要求，这促使企业不断调整产品结构和营销策略。技术因素在当今时代尤为关键，科技的飞速发展，如物联网、人工智能、大数据等技术在家电领域的应用，不仅推动了产品的创新升级，还改变了企业的运营模式和销售渠道。竞争因素则涉及同行业竞争对手的数量、市场份额、竞争策略等，了解竞争对手的动态对于企业制定差异化竞争战略至关重要。

通过 EFE 矩阵，企业可以将这些复杂的外部因素进行量化分析，清晰地了解自身在利用外部机会和应对外部威胁方面的表现。这有助于企业发现自身的优势和不足，及时调整战略方向，抓住市场机遇，规避潜在风险，从而在激烈的市场竞争中保持良好的发展态势。

2.1.2 EFE 矩阵构建步骤

确定关键外部因素：这是构建 EFE 矩阵的首要步骤。关键外部因素的确定需要全面、深入地对企业所处的外部环境进行分析。一般来说，这些因素可分为机会和威胁两大类，因素总数通常控制在 10 - 20 个之间，这样既能保证全面涵盖重要因素，又不至于使矩阵过于繁杂。机会因素是指那些有利于企业发展的外部条件，如新兴市场的出现、政策法规的支持、技术创新带来的新机遇等。例如，随着 “一带一路” 倡议的推进，沿线国家的市场逐渐开放，为苏宁、国美等家电零售企业提供了拓展海外市场的机会；智能家居技术的兴起为企业销售智能化家电产品创造了广阔的市场空间。威胁因素则是可能对企业发展产生不利影响的外部条件，如竞争对手的新策略、经济形势的恶化、技术变革带来的淘汰风险等。比如，电商平台的低价竞争策略可能压缩传统家电零售企业的利润空间；消费者需求的快速变化如果企业不能及时响应，可能导致产品滞销。在确定关键外部因素时，应尽量做到具体明确，可能的情况下采用百分比、比率和对比数字等，以便更准确地反映因素的影响程度。

赋予每个因素以权重：权重的赋予旨在反映每个关键外部因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小。权重取值范围从 0.0（不重要）到 1.0（非常重要），所有因素的权重总和必须等于 1。确定权重的过程需要综合考虑多方面因素，通常可以通过对成功的和不成功竞争者进行比较，以及组织专家团队进行集体讨论来达成共识。机会因素往往因其对企业发展的积极推动作用而比威胁因素得到更高的权重，但当某些威胁因素特别严重，可能对企业生存和发展构成重大挑战时，也可赋予其较高权重。例如，如果某一地区家电市场竞争激烈，竞争对手频繁发起价格战，这对苏宁、国美在该地区的市场份额和利润影响巨大，那么 “竞争对手价格战” 这一威胁因素就可能被赋予较高权重；而若某一新兴技术在行业内具有巨大的发展潜力，且企业有能力率先应用该技术，那么 “新兴技术应用机会” 这一机会因素也会获得较高权重。

按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分：评分以企业为基准，分值范围为 1 - 4。其中，4 代表企业对该因素的反应很好，能够充分利用机会或有效应对威胁；3 代表反应超过平均水平；2 代表反应为平均水平；1 代表反应很差，未能有效把握机会或应对威胁。例如，苏宁易购在应对电商发展趋势方面，积极拓展线上业务，不断优化电商平台的用户体验，通过与阿里巴巴合作等方式提升自身竞争力，在 “电商发展机遇” 这一因素上可能被评为 3 分或 4 分；而如果某企业对市场需求变化反应迟钝，未能及时调整产品结构，在 “消费者需求变化” 这一因素上可能仅被评为 1 分或 2 分。评分过程需要结合企业的实际战略举措和市场表现进行客观评估 。

计算加权总分：将每个因素的权重乘以它的评分，即可得到每个因素的加权分数。将所有因素的加权分数相加，就能得出企业的总加权分数。总加权分数能够直观地反映企业对外部环境的综合应对能力。例如，某企业在某一关键外部因素上的权重为 0.2，评分是 3 分，那么该因素的加权分数就是 0.2×3 = 0.6 分。假设企业共有 10 个关键外部因素，将这 10 个因素的加权分数累加起来，就得到了企业的总加权分数。

分析 EFE 矩阵：无论 EFE 矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的 1.0 到最高的 4.0，平均分为 2.5。当企业的总加权分数高于 2.5 时，说明企业对外部影响因素能做出较好的反应，在利用机会和应对威胁方面表现较为出色；反之，若总加权分数低于 2.5，则表明企业在应对外部环境变化方面存在不足，需要进一步调整战略。例如，若苏宁的总加权分数为 3.0，说明苏宁在应对外部环境方面优于平均水平，能够较好地把握市场机会和应对挑战；而如果国美总加权分数为 2.0，就意味着国美在应对外部环境时相对较弱，需要深入分析原因，找出问题所在。在分析矩阵时，还应重点关注那些加权总分较高的因素，这些因素对企业的影响最大，是企业制定战略时需要重点考虑的关键因素。

制定战略计划：根据 EFE 矩阵的分析结果，企业可以制定相应的战略计划。针对分析中发现的优势和劣势，企业应制定针对性的应对措施。对于加权总分较高的机会因素，企业应制定积极的发展战略，加大资源投入，充分利用这些机会实现快速发展；对于加权总分较高的威胁因素，企业要制定有效的防御策略，降低威胁带来的风险。例如，如果分析发现 “线上渠道拓展机会” 加权总分较高，苏宁、国美可以制定加大线上业务投入、优化线上运营模式、加强线上营销推广等战略措施；若 “竞争对手新的市场策略威胁” 加权总分较高，企业则可以考虑加强市场调研，及时了解竞争对手动态，制定差异化竞争策略，提升自身产品和服务的竞争力。战略计划应具有明确的目标、具体的行动方案和可操作性的实施步骤，以确保企业能够在竞争激烈的市场环境中取得成功。同时，EFE 矩阵是一个动态的工具，需要定期更新以反映外部环境的变化，企业应根据环境变化及时调整战略计划，保持战略的适应性和有效性。

2.2 企业市场竞争力相关理论

2.2.1 竞争力概念

市场竞争力是企业在市场环境中，与竞争对手相较量时所展现出的综合能力和优势。它并非由单一因素决定，而是涵盖了企业运营的多个关键方面，包括资源、能力、市场地位等要素。这些要素相互关联、相互影响，共同塑造了企业在市场中的竞争力水平 。

从资源角度来看，企业拥有的资源是其开展经营活动的基础。资源可分为有形资源和无形资源。有形资源包括土地、厂房、设备、资金等物质资产。例如，苏宁和国美拥有大量的线下门店资源，这些门店分布在全国各地，为消费者提供了便捷的购物场所，是企业的重要有形资产。无形资源则包括品牌、知识产权、企业文化、人力资源等。以品牌为例，苏宁和国美在长期的市场经营中，积累了较高的品牌知名度和美誉度，消费者对其品牌具有一定的认可度和忠诚度。品牌作为一种无形资源，能够吸引消费者购买企业的产品和服务，为企业带来竞争优势。知识产权如专利、商标等，也能保护企业的技术和创新成果，防止竞争对手的模仿和侵权，增强企业的市场竞争力。

企业的能力是市场竞争力的关键组成部分。能力体现了企业有效整合和运用资源，以实现特定目标的本领。常见的企业能力包括技术创新能力、市场营销能力、运营管理能力、供应链管理能力等。技术创新能力使企业能够不断推出新产品、改进现有产品，满足消费者日益多样化和个性化的需求。例如，随着智能家居技术的发展，苏宁和国美积极与家电厂商合作，引入具有智能化功能的家电产品，并通过自身的技术研发和创新，提升产品的智能化体验，从而在市场竞争中占据优势。市场营销能力决定了企业能否准确把握市场需求，制定有效的营销策略，将产品和服务推向市场。企业通过市场调研、市场定位、产品定价、促销活动等一系列营销手段，提高产品的市场占有率和销售额。运营管理能力涉及企业内部的组织架构、流程优化、人员管理等方面，高效的运营管理能够提高企业的生产效率、降低成本、提升产品质量和服务水平。供应链管理能力则关乎企业与供应商、经销商等合作伙伴的协同合作，确保原材料的稳定供应、产品的及时配送以及库存的合理控制，从而提高企业的运营效率和客户满意度 。

市场地位是企业市场竞争力的直观体现。它反映了企业在市场中的相对位置和影响力，通常通过市场份额、市场排名、品牌知名度等指标来衡量。市场份额是指企业的产品或服务在特定市场中所占的比例，较高的市场份额意味着企业在市场中具有较强的竞争力，能够吸引更多的消费者和资源。市场排名则展示了企业在行业内的综合实力和地位，排名靠前的企业往往在市场竞争中具有更大的优势。品牌知名度也是衡量市场地位的重要指标，知名品牌更容易获得消费者的信任和青睐，从而在市场竞争中脱颖而出。例如，在国内家电零售市场，苏宁和国美长期以来占据着较高的市场份额，品牌知名度较高，在市场中具有重要的地位和影响力 。

综上所述，市场竞争力是企业资源、能力和市场地位等要素的有机结合，是企业在市场竞争中生存和发展的关键。企业只有不断优化和提升自身的资源配置、能力水平以及市场地位，才能在激烈的市场竞争中保持竞争优势，实现可持续发展。

2.2.2 竞争力来源理论

资源基础理论：该理论认为，企业的竞争优势来源于其所拥有的独特、难以模仿的资源。这些资源具有价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。价值性是指资源能够为企业带来经济价值，帮助企业满足市场需求，实现盈利。例如，苏宁易购拥有广泛的物流配送网络，这一资源能够确保商品快速、准确地送达消费者手中，提高了客户满意度，为企业带来了竞争优势，体现了资源的价值性。稀缺性意味着资源在市场中相对稀少，并非所有企业都能轻易获取。如某些高端家电品牌与苏宁、国美签订了独家合作协议，这些独家合作资源使得苏宁、国美在销售这些品牌产品时具有独特优势，因为其他竞争对手无法轻易获得相同的资源。不可模仿性是指企业的资源难以被竞争对手复制，这可能是由于资源的形成与企业的历史、文化、地理位置等因素相关，具有独特性。例如，国美在家电零售行业长期积累的品牌声誉和客户关系，是经过多年的市场经营和品牌建设形成的，竞争对手难以在短时间内模仿。不可替代性则表明企业的资源没有其他等效的替代品，能够为企业提供持续的竞争优势。

能力理论：能力理论强调企业的竞争优势源于其独特的能力，这些能力是企业通过长期的学习、经验积累和组织整合而形成的。企业能力包括技术能力、管理能力、创新能力、组织能力等多个方面。技术能力使企业能够开发和应用先进的技术，提高产品质量和生产效率。例如，苏宁在数字化转型过程中，不断提升自身的技术能力，通过大数据分析、人工智能等技术，优化供应链管理、精准营销等业务环节，提升了企业的运营效率和市场竞争力。管理能力涉及企业的战略规划、组织协调、决策执行等方面，有效的管理能够确保企业资源的合理配置和高效利用。创新能力是企业不断推出新产品、新服务、新商业模式的能力，能够帮助企业开拓新市场、满足新需求，从而在竞争中脱颖而出。组织能力则体现了企业内部的协同合作、沟通协调以及对外部环境变化的适应能力，良好的组织能力能够促进企业各部门之间的协作，提高企业的整体运营效率。

产业组织理论：产业组织理论从市场结构、市场行为和市场绩效的角度来分析企业竞争力。市场结构是指市场中企业之间的关系和竞争态势，包括市场集中度、产品差异化程度、进入壁垒等因素。在家电零售行业，市场集中度较高，苏宁、国美等大型企业占据了较大的市场份额，市场竞争激烈。产品差异化程度影响着企业的竞争力，企业通过提供具有特色的产品和服务，如个性化的家电定制、优质的售后服务等，来吸引消费者，提高市场竞争力。进入壁垒是指新企业进入市场所面临的障碍，如资金、技术、品牌、渠道等方面的限制。较高的进入壁垒能够保护在位企业的市场地位和竞争优势。市场行为是企业在市场中的决策和行动，包括价格策略、产品策略、促销策略、研发策略等。企业通过合理的市场行为，如制定差异化的价格策略、推出创新的产品策略、开展有效的促销活动、加大研发投入等，来提高自身的市场竞争力。市场绩效则是市场结构和市场行为共同作用的结果，反映了企业在市场中的经营成果，如企业的利润水平、市场份额、生产效率等。产业组织理论认为，合理的市场结构和有效的市场行为能够促进企业提高市场绩效，增强竞争力 。

这些理论从不同角度解释了企业竞争力的来源，资源基础理论侧重于企业所拥有的独特资源，能力理论强调企业的能力建设，产业组织理论关注市场结构和企业行为对竞争力的影响。在实际应用中，企业需要综合考虑这些理论，全面提升自身的市场竞争力。

2.3 苏宁、国美市场竞争力研究现状

2.3.1 苏宁研究现状

在渠道竞争力方面，苏宁积极推进线上线下融合的 O2O 模式。学者 [姓名 1] 在论文《苏宁易购 O2O 模式的发展与挑战》中指出，苏宁通过整合苏宁易购电商平台和线下苏宁易购门店资源，为消费者提供了线上线下同价、线上下单线下取货或配送等多样化的购物体验。这种模式打破了传统零售渠道的限制，扩大了市场覆盖范围。线上平台能够利用互联网的便捷性，吸引全国乃至全球的消费者；线下门店则提供了实体体验和即时服务的优势，增强了消费者的信任度。通过大数据分析，苏宁能够精准了解消费者在不同渠道的购物行为和偏好，从而优化商品布局和营销策略，提高渠道运营效率 。

苏宁的供应链竞争力也是研究的重点之一。[姓名 2] 在《基于电子商务的苏宁易购供应链管理研究》中提到，苏宁构建了完善的供应链体系。在采购环节，与众多知名家电品牌建立了长期稳定的合作关系，确保了优质货源的稳定供应，并通过大规模采购获得更有利的采购价格。在库存管理方面，利用大数据和人工智能技术实现了精准的库存预测和补货，有效降低了库存成本，提高了库存周转率。在物流配送方面，拥有自建的物流网络，覆盖全国大部分地区，实现了快速、准确的配送服务，部分地区还提供了当日达、次日达等高效配送服务，提升了客户满意度 。

技术创新竞争力同样受到关注。[姓名 3] 在《苏宁易购的技术创新战略与实践》中阐述，苏宁加大了在技术研发方面的投入，积极应用大数据、人工智能、物联网等先进技术。在大数据应用方面，通过对海量的消费者数据、销售数据、市场数据等进行分析，实现了精准营销、个性化推荐，提高了营销效果和客户转化率。在人工智能领域，应用智能客服，能够快速响应消费者的咨询和问题，提升了服务效率和质量。物联网技术的应用则实现了对商品的实时追踪和管理，优化了供应链流程 。

2.3.2 国美研究现状

国美在品牌竞争力方面有着深厚的积累。学者 [姓名 4] 在《国美品牌发展战略研究》中指出，国美经过多年的市场经营，树立了较高的品牌知名度和美誉度。其品牌形象与家电零售紧密相连，在消费者心中代表着专业、可靠的家电购物选择。国美通过持续的品牌宣传和市场推广活动，如广告投放、赞助活动、公益活动等，不断强化品牌影响力。同时，注重品牌服务建设，提供优质的售前、售中、售后服务，增强了消费者对品牌的信任和忠诚度 。

供应链竞争力上，国美也在不断优化升级。[姓名 5] 在《国美供应链管理的优化策略研究》中提到，国美在供应链管理方面采取了一系列措施。与供应商建立了紧密的合作关系，通过信息共享、协同计划等方式，实现了供应链的高效运作。在采购环节，凭借规模优势和良好的商业信誉，与供应商谈判争取更有利的采购条件，降低采购成本。在物流配送方面，与多家专业物流公司合作，构建了覆盖全国的物流配送网络，确保商品能够及时、准确地送达消费者手中。同时，加强了对物流配送过程的监控和管理，提高了配送服务质量 。

线上线下融合竞争力是国美近年来的发展重点。[姓名 6] 在《国美线上线下融合发展模式分析》中认为，国美积极推进线上线下融合战略。线上国美商城不断完善平台功能，丰富商品品类，提升用户体验；线下门店进行了智能化升级改造，引入了智能展示设备、电子价签等，提高了门店的运营效率和消费者的购物体验。通过线上线下会员体系、营销活动、库存管理等的打通，实现了线上线下资源的共享和协同，为消费者提供了无缝对接的购物服务 。

三、苏宁与国美发展现状

3.1 苏宁发展现状

3.1.1 业务布局

苏宁的业务布局广泛，涵盖零售、金融、物流等多个领域，且积极推进线上线下融合的 O2O 模式，致力于打造全场景智慧零售生态系统 。

在零售业务方面，苏宁线上依托苏宁易购电商平台，提供丰富多样的商品品类，包括传统家电、3C 数码产品、日用百货、母婴用品、生鲜食品等，满足消费者多样化的购物需求。平台不断优化用户界面和购物流程，提升用户体验，通过大数据分析实现精准营销和个性化推荐，提高用户的购物转化率。线下，苏宁拥有庞大的门店网络，包括苏宁易购广场、苏宁电器门店、苏宁红孩子母婴店、苏鲜生超市、苏宁零售云加盟店等多种业态。苏宁易购广场定位为一站式购物中心，集购物、餐饮、娱乐、休闲等功能于一体，为消费者提供全方位的消费体验。苏宁电器门店专注于家电和 3C 产品销售，凭借专业的销售团队和优质的售后服务，在消费者心中树立了良好的品牌形象。苏宁红孩子母婴店针对母婴市场，提供各类母婴产品和服务，如奶粉、纸尿裤、童装、婴儿护理用品等，以及亲子活动、育儿咨询等增值服务。苏鲜生超市则主打生鲜和快消品，以新鲜、优质的商品和便捷的购物环境吸引消费者 。

苏宁零售云加盟店是其深入下沉市场的重要举措。截至 2024 年 7 月，零售云全国超万店，覆盖全国 31 个省级行政单位的上万乡镇，入驻全国超 85% 的县域市场，双线服务超 2.5 亿用户，带动就业规模超过 6 万人，并进一步明确了 2025 年布局 30000 店的目标。这些加盟店借助苏宁的品牌、供应链、技术和运营支持，为县域和乡镇消费者提供优质的商品和服务，有效拓展了苏宁的市场覆盖范围 。

苏宁金融构建了丰富的产品体系，涵盖消费信贷、供应链金融、理财、保险、支付等业务。消费信贷方面，推出了任性付等产品，为消费者提供便捷的分期付款服务，刺激消费需求。供应链金融则为供应商提供资金支持，帮助其解决资金周转问题，加强了苏宁与供应商之间的合作关系。理财业务提供多样化的理财产品，满足不同消费者的投资需求。保险业务涵盖了人寿保险、财产保险、健康保险等多个领域，为消费者提供全面的风险保障。支付业务方面，苏宁支付作为苏宁金融的核心支付工具，支持线上线下多种支付场景，为消费者提供安全、便捷的支付体验 。

苏宁物流建立了完善的仓储和配送体系，拥有仓储及相关配套面积 1210 万平方米，快递网点 25881 个。通过大数据和人工智能技术，实现了仓储管理的智能化和配送路线的优化，提高了物流效率和服务质量。苏宁物流不仅为苏宁自身的零售业务提供物流支持，还向第三方开放，承接其他电商平台和企业的物流配送业务，拓展了业务收入来源 。

3.1.2 市场表现

从市场份额来看，苏宁在国内家电零售市场占据重要地位，虽然近年来受到电商竞争加剧等因素影响，市场份额有所波动，但依然保持着较强的竞争力。在全品类零售市场，随着苏宁业务的多元化拓展和线上线下融合的推进，其市场份额也在逐步提升 。

营收方面，苏宁易购 2019 - 2022 年的营收数据呈现出一定的变化趋势。2019 年实现营业收入 2692.29 亿元，同比增长 9.91%，实现归母净利润 98.43 亿元，同比减少 26.15% 。2020 年，尽管面临疫情等不利因素，苏宁易购仍实现营业收入 2522.96 亿元，归属于上市公司股东的净利润为 4.23 亿元 。2021 年，苏宁易购营业收入为 1389.04 亿元，同比下降 45.02%，归属于上市公司股东的净利润为 - 432.65 亿元，出现较大亏损，主要原因包括疫情反复导致线下门店经营受到冲击、市场竞争加剧、公司战略调整以及部分业务亏损等 。2022 年，公司预计实现营业收入约 730 亿元，同比下降约 47.4%，虽然总规模层面下降较多，但在店面和零售云优势渠道实现了市场份额的提升，在不考虑非经营性现金流相关因素影响下，公司在 2022 年 4 个季度持续实现 EBITDA 盈利，全年预计 15.2 亿元，盈利恢复趋势向好 。

利润方面，2019 - 2021 年的波动较大。2019 年在出售部分阿里巴巴股份等因素影响下，净利润虽有减少但仍保持盈利。2020 年通过降本增效和业务调整，实现了一定的盈利。2021 年由于多种不利因素叠加，出现大幅亏损。2022 年，苏宁易购加速推进降本增效，经公司内部初步统计，报告期内公司运营费用同比下降约 40%，实现经营性大幅减亏，预计 2022 年归属于上市公司股东的净利润同比减亏 73.42% - 78.04%，其中核心家电 3C 业务 2022 年 EBITDA 预计为 22.8 亿元，对比去年同期增长约 162.0% 。

整体而言，苏宁在市场竞争中面临着诸多挑战，但通过不断调整战略、优化业务布局和加强内部管理，其在市场地位和发展趋势上仍展现出一定的韧性和潜力，未来有望在全场景智慧零售的道路上实现持续发展。

3.2 国美发展现状

3.2.1 业务布局

国美以家电零售为核心，近年来不断拓展业务领域，积极布局多元化业务，大力推进线上线下融合的发展战略 。

在家电零售业务方面，国美线下拥有丰富多样的门店类型，包括国美电器门店、国美新零售店、国美县域店等。国美电器门店是其传统的核心零售门店，凭借多年的品牌积累和市场运营，在消费者心中树立了专业家电零售的形象，店内陈列着各类传统家电和 3C 数码产品，为消费者提供了广泛的选择空间。国美新零售店则是顺应新零售趋势而推出的创新门店形态，通过引入智能展示设备、电子价签等先进技术，打造智能化购物场景，提升消费者的购物体验。店内还增加了互动体验区，让消费者能够更直观地感受和体验家电产品的功能和特点，增强消费者与产品之间的互动性 。

国美县域店是国美深入下沉市场的重要举措。自 2018 年开始发展县域店以来，线下门店年均增长约 500 家，目前已经达到 2602 家 。这些县域店充分利用国美在品牌、供应链、服务等方面的优势，为县域消费者提供优质的家电产品和便捷的售后服务，有效拓展了国美在低线市场的业务覆盖范围。线上，国美依托国美商城电商平台，不断完善平台功能，丰富商品品类。除了家电和 3C 产品外，还逐步引入了日用百货、母婴用品、家居家装等多个品类，满足消费者一站式购物的需求。国美商城通过优化页面设计、提升搜索功能、加强用户评价管理等方式，不断提升用户体验，吸引更多消费者在线上购物 。

国美积极发展新兴业务，如智能无人零售和直播电商。在智能无人零售领域，国美大力布局智能无人零售业态，打造国美智能无人零售生态圈。通过直接与品牌生产商达成合作，借助无人零售的自助购物和智能支付功能，为消费者提供更便捷、更即时、更多样化的购物场景和服务体验。无人零售柜根据不同场景设定多元化、差异化商品组合，包含生鲜、百货、杂货、医疗保健、预制菜等传统商品类和代理服务类 。

国美通过产地直采、供应链合作等方式，以线下智能无人零售终端 + 线上零售为支撑，通过智能技术和自动化系统，以无人柜、无人店、无人仓、无人车等创新业务为载体，将无人零售产品全面连接，逐渐形成立体化服务网络 。在直播电商方面，国美积极转型直播业务，利用自身的品牌影响力和供应链资源，邀请明星、网红等进行直播带货，通过直播展示商品的特点和使用方法，与消费者进行实时互动，解答消费者的疑问，促进商品销售。直播电商不仅为国美开辟了新的销售渠道，还提升了品牌的知名度和影响力，吸引了更多年轻消费者的关注 。

3.2.2 市场表现

从市场份额来看，国美在国内家电零售市场曾经占据重要地位，但近年来随着电商行业的快速发展和市场竞争的加剧，市场份额有所下滑。根据 2019 年的销售数据，国美市占率约 5%，排在第四位 。尽管市场份额有所下降，但国美凭借其多年积累的品牌优势和庞大的线下门店网络，在部分地区和细分市场仍具有一定的竞争力。在一些低线城市和县域市场，国美县域店的市场份额相对较高，通过提供本地化的服务和产品，满足了当地消费者的需求 。

营收方面，国美近年来面临着较大的挑战。2018 年，国美营收 643.6 亿元，同比下滑 10%，归属母净利润为亏损 48.9 亿，是 2017 年 4.5 亿元亏损的 10 倍。2019 年，国美营收进一步下滑至 594.8 亿元，归属母净利润为亏损 25.9 亿 。虽然亏损幅度在 2019 年有所收窄，但整体营收仍处于下降趋势。2020 - 2022 年，受疫情等因素影响，零售行业整体面临困境，国美也未能幸免，营收继续受到冲击。在疫情期间，线下门店的客流量大幅减少，消费者购物需求受到抑制，国美的线下业务受到严重影响。线上业务虽然有所增长，但未能完全弥补线下业务的损失，导致整体营收持续下滑 。

利润方面，国美在过去几年间出现较大亏损。2018 - 2019 年的巨额亏损主要是由于市场竞争激烈、业务转型投入较大以及部分业务发展不及预期等原因。为了应对市场变化，国美加大了在电商业务、新兴业务等方面的投入，包括技术研发、市场推广、供应链优化等，这些投入在短期内增加了成本，导致利润下降。部分新业务在发展初期尚未实现盈利，也对整体利润产生了负面影响。尽管国美采取了一系列措施来改善经营状况，如优化供应链、降低运营成本、拓展销售渠道等，但利润的改善仍需要一定的时间和过程 。

总体而言，国美目前在市场竞争中面临着较大的压力，营收和利润表现不佳。但通过积极推进业务转型和战略调整，加大在新兴业务领域的布局和投入，未来有望逐步提升市场竞争力，改善市场表现。

四、苏宁与国美 EFE 矩阵构建与分析

4.1 关键外部因素确定

构建苏宁与国美的 EFE 矩阵，首要任务是精准识别关键外部因素，这些因素可归为机会与威胁两类。全面、系统地分析这些因素，能为企业战略决策提供坚实依据。

4.1.1 机会因素

政策支持：近年来，政府出台了一系列利好家电零售行业的政策。2024 年，国家持续推行家电以旧换新政策，3 月，国务院发布《推动大规模设备更新和消费品以旧换新行动方案》，全面部署相关工作；7 月，国家发展改革委和财政部联合印发《关于加力支持大规模设备更新和消费品以旧换新的若干措施》，提出安排超长期特别国债，支持地方提升消费品以旧换新能力；8 月，商务部等 4 部门发布《关于进一步做好家电以旧换新工作的通知》，明确补贴品种，优化补贴方式，为家电以旧换新提供了 “操作细则”。这些政策刺激了消费者的购买需求，为苏宁、国美等家电零售企业创造了新的市场机遇。以苏宁为例，其积极响应家电以旧换新政策，在全国多个城市的门店开展相关活动，吸引了大量消费者，销售额显著提升。国美也借助政策东风，加大宣传力度，推出配套优惠措施，进一步拓展了市场份额 。

市场需求增长：随着经济的发展和居民生活水平的提高，消费者对家电的需求持续增长。一方面，消费者对高品质、智能化家电产品的需求日益旺盛。智能家电市场规模不断扩大，预计未来几年将保持较高的增长率。苏宁、国美敏锐地捕捉到这一市场趋势，积极引进各类智能家电产品，如智能冰箱、智能电视、智能空调等，并加强与家电厂商的合作，共同研发和推广智能家电产品。另一方面，下沉市场的消费潜力逐渐释放。随着农村居民收入水平的提高和基础设施的完善，农村市场对家电的需求快速增长。苏宁通过零售云加盟店深入下沉市场，为农村消费者提供丰富的家电产品和优质的服务，满足了当地消费者的需求。国美也加大了在县域市场的布局，通过国美县域店为低线城市和县域消费者提供便捷的购物体验 。

技术进步：科技的飞速发展为家电零售行业带来了新的机遇。物联网、人工智能、大数据等技术在家电领域的应用日益广泛。物联网技术使家电产品实现互联互通，消费者可以通过手机等智能终端远程控制家电设备，提升了生活的便利性和舒适度。人工智能技术应用于家电产品，实现了智能语音交互、智能节能等功能，提高了产品的智能化水平。大数据技术则帮助家电零售企业更好地了解消费者需求，实现精准营销和个性化推荐。苏宁利用大数据分析消费者的购物行为和偏好，为消费者推荐符合其需求的家电产品，提高了销售转化率。国美也积极应用人工智能技术，在门店引入智能客服，为消费者提供快速、准确的服务 。

线上渠道发展：互联网的普及和电商平台的发展为家电零售企业提供了新的销售渠道。线上渠道具有便捷性、低成本、覆盖范围广等优势，能够吸引更多的消费者。苏宁易购和国美商城等电商平台不断优化用户体验，丰富商品品类，提供多样化的促销活动，吸引了大量消费者在线上购物。线上渠道还能够打破地域限制，让企业的产品和服务触达更广泛的市场。同时，直播电商等新兴业态的兴起也为家电零售企业带来了新的销售增长点。苏宁、国美积极开展直播带货活动，邀请明星、网红等进行直播推广，通过直播展示家电产品的特点和使用方法，与消费者进行实时互动，促进了商品销售 。

4.1.2 威胁因素

竞争加剧：家电零售行业竞争激烈，市场份额持续向头部品牌集中。除了苏宁、国美等传统家电零售巨头外，京东、天猫等电商平台在家电零售领域也占据了重要地位。京东凭借其强大的物流配送体系和优质的售后服务，在 3C 家电领域具有较高的市场份额。天猫则依托阿里巴巴的生态优势，吸引了众多家电品牌入驻，为消费者提供了丰富的选择。新兴的家电零售企业也不断涌现，如小米有品等，它们通过创新的商业模式和营销策略，在市场中分得一杯羹。这些竞争对手的存在，对苏宁、国美的市场份额和利润空间构成了威胁。为了应对竞争，苏宁、国美需要不断提升自身的竞争力，优化产品和服务，降低成本，提高运营效率 。

技术变革：技术变革的速度日益加快，家电产品的更新换代周期不断缩短。如果企业不能及时跟上技术变革的步伐，就可能面临产品落后、市场份额下降的风险。随着 5G 技术的普及，智能家电的发展迎来了新的机遇，但也对企业的技术研发和产品创新能力提出了更高的要求。一些传统家电企业由于技术研发投入不足，在智能家电领域的发展相对滞后，逐渐失去了市场竞争力。苏宁、国美需要加大在技术研发方面的投入，加强与科研机构和高校的合作，积极引进和培养技术人才，不断推出符合市场需求的新产品，以适应技术变革的挑战 。

消费者需求变化：消费者需求日益多样化和个性化，对家电产品的品质、服务、购物体验等方面提出了更高要求。消费者更加注重产品的品质和环保性能，愿意为高品质、环保的家电产品支付更高的价格。消费者对购物体验的要求也越来越高，希望能够享受到便捷、舒适、个性化的购物服务。如果企业不能满足消费者的需求，就可能失去消费者的信任和支持。苏宁、国美需要加强市场调研，深入了解消费者需求的变化，不断优化产品结构，提高产品品质，提升服务水平，为消费者提供更好的购物体验。例如，苏宁推出了 “苏宁帮客” 服务品牌，为消费者提供家电安装、维修、保养等一站式服务，提升了消费者的满意度 。

经济环境不确定性：全球经济形势复杂多变，经济环境的不确定性增加。经济增长放缓、通货膨胀、汇率波动等因素都会对家电零售行业产生影响。在经济增长放缓的情况下，消费者的购买力可能下降，对家电产品的需求也会相应减少。通货膨胀会导致原材料价格上涨，增加企业的成本压力。汇率波动则会影响企业的进出口业务和海外市场拓展。苏宁、国美需要密切关注经济环境的变化，加强风险管理，制定合理的应对策略，以降低经济环境不确定性对企业的影响 。

4.2 权重与评分确定

4.2.1 权重确定方法

本研究采用专家打分与层次分析法相结合的方式确定各关键外部因素的权重。邀请了家电零售行业的资深专家、学者以及企业高管等组成专家团队，这些专家在行业内拥有丰富的经验和深厚的专业知识，能够从不同角度对关键外部因素的重要性进行准确判断。

首先，专家们根据自身的经验和对家电零售行业的深入理解，对各关键外部因素的相对重要性进行初步判断。例如，对于 “政策支持” 这一因素，专家们考虑到政府政策对家电零售行业的直接引导作用，如家电以旧换新政策能够刺激消费需求，直接影响企业的销售额和市场份额，认为其对企业在产业中取得成功具有重要影响，可能初步给予较高的权重判断。对于 “竞争加剧” 这一因素，专家们分析了当前家电零售市场的竞争格局，众多竞争对手的存在对企业的市场份额和利润空间构成威胁，也会给予相应的权重考量 。

在此基础上，运用层次分析法（AHP）进一步确定权重。构建层次结构模型，将目标层设定为 “影响苏宁、国美市场竞争力的外部因素重要性”，准则层为各类关键外部因素，如政策支持、市场需求增长、技术进步、竞争加剧等。通过专家两两比较的方式，构建判断矩阵。例如，比较 “政策支持” 和 “市场需求增长” 两个因素对于企业市场竞争力的重要性，专家根据自己的判断，在 1 - 9 标度法下给出相应的数值，若认为 “政策支持” 比 “市场需求增长” 稍微重要，可能在判断矩阵中对应位置赋值为 3；若认为两者同等重要，则赋值为 1 。

对判断矩阵进行一致性检验，确保判断的合理性。计算判断矩阵的最大特征根及其对应的特征向量，将特征向量进行归一化处理，得到各因素的相对权重。例如，经过计算，得到 “政策支持” 的权重为 0.15，“市场需求增长” 的权重为 0.12 等。通过这种方式，综合专家的经验判断和科学的计算方法，确定了各关键外部因素的权重，使权重的分配更加客观、准确，能够真实反映各因素对企业市场竞争力的影响程度 。

4.2.2 评分依据

评分依据企业现行战略对关键因素的反应程度进行确定，分值范围为 1 - 4 分。4 分代表企业对该因素的反应很好，能够充分利用机会或有效应对威胁；3 分代表反应超过平均水平；2 分代表反应为平均水平；1 分代表反应很差，未能有效把握机会或应对威胁 。

以苏宁为例，在 “线上渠道发展” 这一机会因素上，苏宁积极拓展线上业务，苏宁易购电商平台不断优化升级，功能日益完善，商品品类丰富多样，用户体验良好。通过大数据分析实现精准营销和个性化推荐，有效提高了用户的购物转化率。同时，积极开展直播带货等新兴业务模式，取得了显著的销售业绩。基于这些表现，苏宁在 “线上渠道发展” 这一因素上可评为 4 分 。

而在 “竞争加剧” 这一威胁因素上，虽然苏宁采取了一系列应对措施，如优化产品和服务、加强供应链管理、推进线上线下融合等，但在与京东、天猫等竞争对手的市场份额争夺中，仍面临较大压力，部分市场份额被竞争对手抢占。综合考虑，苏宁在 “竞争加剧” 这一因素上可能评为 2 分 。

再看国美，在 “技术进步” 这一机会因素上，国美积极引入物联网、人工智能等先进技术，在门店中应用智能展示设备、电子价签等，提升了消费者的购物体验。但在技术研发投入和技术创新能力方面，与一些科技实力较强的竞争对手相比，还有一定差距，未能充分挖掘技术进步带来的所有潜在机会。因此，国美在 “技术进步” 这一因素上可评为 3 分 。

在 “消费者需求变化” 这一威胁因素上，国美加强了市场调研，对消费者需求的变化有一定的了解，也在产品结构调整和服务提升方面做出了努力，如增加个性化产品的供应、提高售后服务质量等，但在满足消费者日益多样化和个性化需求方面，还存在一些不足，反应速度相对较慢。所以，国美在 “消费者需求变化” 这一因素上可能评为 2 分 。

通过这样的评分方式，能够客观、准确地反映企业在应对外部机会和威胁时的实际表现，为 EFE 矩阵的分析提供可靠的数据支持 。

4.3 EFE 矩阵计算与结果分析

4.3.1 矩阵计算

依据前文确定的关键外部因素、权重以及评分，构建苏宁与国美的 EFE 矩阵并进行计算。苏宁 EFE 矩阵计算结果如下表所示：

国美 EFE 矩阵计算结果如下表所示：

苏宁 EFE 矩阵中，“政策支持” 权重为 0.15，评分 4 分，加权分数为 0.15×4 = 0.6；“市场需求增长” 权重 0.12，评分 3 分，加权分数为 0.12×3 = 0.36，依此类推，将各因素加权分数相加得到总加权分数 3.11。国美 EFE 矩阵计算同理，“政策支持” 加权分数为 0.15×3 = 0.45，最终总加权分数为 2.62 。

4.3.2 结果对比分析

苏宁的总加权分数为 3.11，高于平均分 2.5，表明苏宁对外部机会与威胁能做出较好的反应。在政策支持、技术进步、线上渠道发展等机会因素方面，苏宁评分较高，体现出其能够积极把握政策机遇，加大技术研发投入，充分利用线上渠道拓展业务，取得了较好的市场效果。例如，在政策支持下，苏宁积极开展家电以旧换新活动，销售额显著提升；在技术进步方面，加大对大数据、人工智能等技术的应用，实现精准营销和个性化推荐 。

国美总加权分数为 2.62，虽高于平均分 2.5，但与苏宁相比，仍有一定差距。在部分因素上，国美表现稍逊一筹。如在 “线上渠道发展” 方面，国美虽然也在积极拓展线上业务，但在平台功能完善、用户体验提升等方面与苏宁存在差距，评分相对较低。在 “技术进步” 因素上，国美技术研发投入相对不足，技术创新能力有待提高，导致评分不如苏宁 。

总体而言，苏宁在应对外部环境变化方面相对国美更为出色，能够更好地利用外部机会，应对外部威胁。但两家企业都需要持续关注外部环境变化，不断优化战略决策，提升自身竞争力，以适应激烈的市场竞争。

五、基于 EFE 矩阵的苏宁与国美市场竞争力优劣势分析

5.1 苏宁市场竞争力优势

5.1.1 对机会把握能力

苏宁在面对政策机遇时展现出了敏锐的洞察力和积极的行动力。以家电以旧换新政策为例，苏宁积极响应，迅速在全国范围内组织实施相关活动。通过与政府部门的紧密合作，苏宁优化了补贴申领流程，为消费者提供了便捷的服务。在门店设置专门的补贴办理窗口，安排专业人员指导消费者填写申请表格，协助审核相关资料，大大提高了补贴申领的效率。2024 年，苏宁通过双线渠道，与超过 50 家金融机构及百大品牌合作，成功搭建了超 50000 个以旧换新社区服务站，推动以旧换新产品销量显著提升，订单量同比增长高达 191% 。

在市场需求增长方面，苏宁精准捕捉到了高品质、智能化家电产品以及下沉市场的消费潜力。在高端智能家电领域，苏宁与众多知名品牌建立了深度合作关系，如与海尔共同推出了一系列智能家电产品，涵盖智能冰箱、智能洗衣机、智能空调等多个品类。这些产品具备先进的智能控制技术，能够实现远程操控、智能感应、自动调节等功能，满足了消费者对高品质生活的追求。苏宁还积极参与智能家居生态系统的建设，通过整合不同品牌的智能家电产品，实现了设备之间的互联互通，为消费者打造了一站式的智能家居解决方案 。

对于下沉市场，苏宁通过零售云加盟店深入布局。截至 2024 年 7 月，零售云全国超万店，覆盖全国 31 个省级行政单位的上万乡镇，入驻全国超 85% 的县域市场。这些加盟店充分利用苏宁的品牌优势、供应链资源和运营管理经验，为下沉市场的消费者提供了丰富多样的商品选择和优质的售后服务。加盟店根据当地市场需求和消费者偏好，灵活调整商品品类和库存，确保能够满足当地消费者的实际需求。提供家电安装、维修、保养等一站式服务，解决了下沉市场消费者售后服务不便的问题，提升了消费者的满意度和忠诚度 。

5.1.2 应对威胁策略

面对竞争加剧的威胁，苏宁采取了差异化竞争策略，不断优化产品和服务。在产品方面，苏宁注重产品的品质和差异化，加强与供应商的合作，引入更多独家代理或定制产品。与三星合作推出了独家定制的高端智能电视，该产品在显示技术、外观设计、智能功能等方面都具有独特的优势，吸引了众多追求高品质生活的消费者。在服务方面，苏宁打造了全方位的服务体系，包括售前的专业咨询、售中的快速配送、售后的优质维修保养等。苏宁易购平台提供了 7×24 小时的在线客服，随时解答消费者的疑问；在物流配送方面，苏宁拥有自建的物流网络，部分地区实现了当日达、次日达等高效配送服务；在售后服务方面，推出了 “苏宁帮客” 服务品牌，提供家电安装、维修、保养等一站式服务，承诺在规定时间内解决消费者的问题，大大提升了消费者的购物体验 。

在应对技术变革威胁方面，苏宁加大了技术研发投入，积极应用新技术。苏宁投入大量资金用于大数据、人工智能、物联网等技术的研发和应用。在大数据应用方面，通过对消费者的购物行为、偏好、评价等数据进行深度分析，实现了精准营销和个性化推荐。根据消费者的历史购买记录和浏览行为，为消费者推荐符合其需求的家电产品，提高了营销效果和客户转化率。在人工智能领域，苏宁应用智能客服，能够快速响应消费者的咨询和问题，实现了 24 小时不间断服务，提升了服务效率和质量。在物联网技术应用方面，苏宁通过在门店和仓库部署物联网设备，实现了对商品的实时追踪和管理，优化了供应链流程，提高了运营效率 。

5.2 国美市场竞争力优势

5.2.1 对机会把握能力

国美在政策支持的机遇面前，展现出积极的响应态度和灵活的应变能力。在政府推行家电以旧换新政策时，国美迅速组织团队制定了详细的执行方案。通过在全国各大城市的门店广泛宣传政策内容，国美吸引了大量消费者的关注。在具体操作上，国美简化了补贴申请流程，消费者只需在门店提供相关的旧家电凭证和个人信息，即可现场办理补贴申请手续，大大提高了消费者的参与积极性。国美还与各大金融机构合作，推出了分期付款等优惠政策，进一步降低了消费者的购买门槛。据统计，在政策实施期间，国美家电以旧换新的销售额同比增长了 30%，有效提升了市场份额 。

在市场需求增长方面，国美积极拓展下沉市场，通过加大在县域市场的布局，深入挖掘低线城市和农村地区的消费潜力。国美采用先县后镇、以县拓镇的 “大带小” 方式，加快推进拓店进程。仅在 2021 年上半年，国美就新开县域门店约 600 家，县域门店总数达到了 2556 家，到 2024 年，国美县域店已经达到 2602 家 。这些县域店充分利用国美在品牌、供应链、服务等方面的优势，为当地消费者提供了丰富的家电产品选择和优质的售后服务。国美还通过 “一店一页” 数字化技术，将全国门店统一升级为线上线下全场景贯通的 “数字门店”，融入社区裂变、直播带货以及赛事内容获取新流量，降低获客成本，为第三方低成本打造自主可控的经营主场。在供应链方面，国美依托庞大的安迅物流仓储系统，积极拓展下沉市场配送网络覆盖，开创出 30 分钟送货到家的 “闪店送” 服务，强化了在下沉市场的服务能力 。

面对技术进步带来的机遇，国美积极引入新技术，提升门店的智能化水平和消费者的购物体验。国美在门店中应用智能展示设备、电子价签等，实现了商品信息的实时更新和展示效果的优化。智能展示设备可以通过互动式的展示方式，让消费者更直观地了解家电产品的功能和特点；电子价签则可以实现价格的快速调整和统一管理，提高了门店的运营效率。国美还在部分门店引入了智能客服机器人，能够为消费者提供 24 小时不间断的咨询服务，快速解答消费者的疑问，提升了服务效率和质量。通过这些新技术的应用，国美不仅提升了消费者的购物体验，还增强了自身的市场竞争力 。

5.2.2 应对威胁策略

面对竞争加剧的威胁，国美采取了一系列差异化竞争策略。在产品方面，国美加强了与供应商的合作，通过大规模集中采购和 C2M 反向定制能力，实现了产品的差异化和低成本。国美与海尔、美的等知名家电品牌建立了深度合作关系，共同研发和推出了一系列具有特色的家电产品，如智能健康家电、个性化定制家电等，满足了消费者多样化的需求。在价格方面，国美依托强大的供应链优势，通过大规模集中采购降低成本，并将 “真低价” 能力贯穿于全渠道零售的血液中。国美还推出了 “8 重真选，优中选优” 的标准，通过充分发挥线上平台的大数据力量，真选商品，严选商家，牢筑产品质量关，以优质低价的商品吸引消费者 。

在应对技术变革威胁方面，国美加大了在技术研发和创新方面的投入。国美积极布局智能无人零售业态，打造国美智能无人零售生态圈。通过直接与品牌生产商达成合作，借助无人零售的自助购物和智能支付功能，为消费者提供更便捷、更即时、更多样化的购物场景和服务体验。无人零售柜根据不同场景设定多元化、差异化商品组合，包含生鲜、百货、杂货、医疗保健、预制菜等传统商品类和代理服务类。国美还积极探索直播电商等新兴业务模式，通过邀请明星、网红等进行直播带货，拓展了销售渠道，提升了品牌知名度和影响力。在直播电商领域，国美不断优化直播内容和形式，提高直播的专业性和趣味性，吸引了大量消费者观看和购买 。

5.3 苏宁市场竞争力劣势

5.3.1 机会利用不足

尽管苏宁在诸多领域展现出积极的发展态势，但在某些机会面前，仍存在反应滞后或策略不足的问题。在直播电商兴起的浪潮中，苏宁的布局相对滞后。直播电商近年来发展迅猛，成为家电零售行业的重要销售渠道之一。众多消费者通过观看直播，了解家电产品的特点和使用方法，与主播互动交流，并直接在直播间下单购买。然而，苏宁在直播电商领域的投入和发展速度相对较慢，未能充分利用这一新兴渠道的优势。与淘宝直播、抖音直播等平台相比，苏宁直播的知名度和影响力较低，直播内容和形式的创新不足，缺乏具有广泛影响力的主播，导致直播带货的销售额相对较低，未能充分挖掘直播电商带来的市场潜力 。

在拓展海外市场方面，苏宁也面临一定挑战。随着 “一带一路” 倡议的推进，沿线国家的市场逐渐开放，为家电零售企业提供了广阔的发展空间。然而，苏宁在海外市场的布局和拓展相对缓慢，未能及时抓住这一机遇。与一些国际知名家电零售企业相比，苏宁在海外市场的品牌知名度较低，市场渠道建设不完善，缺乏对当地市场需求和消费习惯的深入了解，导致在海外市场的销售业绩不佳，未能充分利用海外市场的发展机会实现业务增长 。

5.3.2 威胁应对短板

苏宁在应对威胁时也存在一些问题和挑战。在经济环境不确定性增加的背景下，苏宁的风险管理能力有待提升。经济增长放缓、通货膨胀、汇率波动等因素都会对家电零售行业产生影响，如消费者购买力下降、成本上升、进出口业务受阻等。苏宁虽然采取了一些措施来应对经济环境不确定性，如优化成本结构、加强供应链管理等，但在风险管理方面仍存在不足。对市场变化的预测不够准确，未能提前制定有效的应对策略，导致在经济环境发生变化时，企业的经营受到较大冲击。在通货膨胀导致原材料价格上涨时，苏宁未能及时调整采购策略和产品价格，导致成本上升，利润空间受到挤压 。

面对技术变革的威胁，苏宁在技术研发投入和人才储备方面存在不足。家电产品的更新换代周期不断缩短，技术变革速度日益加快，对企业的技术研发和产品创新能力提出了更高要求。苏宁虽然加大了在技术研发方面的投入，但与一些科技实力较强的竞争对手相比，仍存在差距。在人工智能、物联网等关键技术领域的研发投入不足，导致产品的智能化水平和创新能力相对较低，无法满足消费者日益多样化和个性化的需求。苏宁在技术人才储备方面也存在不足，缺乏具有创新能力和专业技术的人才，影响了企业的技术研发和创新能力的提升 。

5.4 国美市场竞争力劣势

5.4.1 机会利用不足

国美在面对线上渠道发展机遇时，虽然积极拓展线上业务，但在平台建设和运营方面仍存在不足。国美商城在用户体验方面与一些领先的电商平台相比存在差距，页面设计不够简洁美观，搜索功能不够精准高效，商品展示不够丰富多样，导致用户在浏览和搜索商品时不够便捷，降低了用户的购物意愿。国美在移动客户端的开发和推广上相对滞后，移动端应用的功能不够完善，稳定性有待提高，用户评价和反馈机制不够健全，无法及时响应用户需求和解决用户问题，影响了用户的使用体验和满意度 。

在技术进步带来的机遇面前，国美虽然引入了一些新技术，但在技术创新和应用深度方面有所欠缺。在人工智能技术应用方面，虽然引入了智能客服机器人，但智能客服的智能化水平有限，只能回答一些常见的问题，对于复杂问题的理解和解答能力不足，无法满足用户多样化的咨询需求。在大数据应用方面，国美对消费者数据的挖掘和分析不够深入，未能充分利用大数据实现精准营销和个性化推荐，导致营销效果不够理想，客户转化率较低 。

5.4.2 威胁应对短板

面对竞争加剧的威胁，国美在市场份额争夺和品牌建设方面面临挑战。在与京东、天猫等竞争对手的市场份额争夺中，国美处于劣势地位。京东凭借其强大的物流配送体系和优质的售后服务，在 3C 家电领域具有较高的市场份额；天猫则依托阿里巴巴的生态优势，吸引了众多家电品牌入驻，为消费者提供了丰富的选择。国美虽然采取了一些竞争策略，如低价策略、拓展产品线等，但在品牌影响力、用户粘性和市场渠道等方面仍与竞争对手存在差距，导致市场份额不断被挤压 。

在应对消费者需求变化威胁方面，国美在产品创新和服务提升方面存在不足。消费者对家电产品的品质、环保性能、个性化等方面的要求越来越高，对购物体验的要求也日益提升。国美在产品创新方面投入不足，未能及时推出满足消费者需求的新产品，产品同质化现象较为严重。在服务提升方面，国美虽然在售后服务方面做出了一些努力，如提供家电安装、维修、保养等服务，但服务质量和效率有待提高，服务网络覆盖范围不够广泛，无法满足消费者快速、便捷的服务需求 。

六、提升苏宁与国美市场竞争力的战略建议

6.1 苏宁战略建议

6.1.1 强化优势策略

苏宁应进一步深化线上线下融合的 O2O 模式，充分发挥线上平台的便捷性和线下门店的体验性优势。在商品展示方面，线上平台可提供更丰富、详细的产品信息，包括产品参数、用户评价、使用教程等，满足消费者对产品深度了解的需求；线下门店则通过设置体验区，让消费者亲身体验家电产品的功能和特点，增强消费者对产品的认知和购买意愿。在促销活动方面，实现线上线下同步开展，如推出线上线下同价、线上预订线下取货享受优惠等活动，吸引更多消费者。在库存管理方面，建立线上线下共享的库存系统，实现库存信息的实时同步，避免出现线上有货线下无货或线下有货线上无货的情况，提高库存周转率和运营效率 。

积极拓展新兴市场，加大在海外市场和农村市场的投入。在海外市场，深入研究当地市场需求和消费习惯，制定针对性的市场策略。在东南亚地区，由于当地气候炎热，对空调、风扇等制冷电器需求较大，苏宁可加大这类产品的推广力度，并根据当地消费者的审美和使用习惯，优化产品设计和功能。与当地知名品牌和经销商合作，建立本地化的销售渠道和售后服务体系，提高品牌知名度和市场份额。在农村市场，继续深化零售云加盟店的布局，加强与当地供应商的合作，丰富商品品类，满足农村消费者多样化的需求。加大对农村市场的宣传推广力度，通过举办家电下乡活动、农村大集促销等方式，提高农村消费者对苏宁品牌和产品的认知度 。

加强供应链管理，提升供应链效率和降低成本。与供应商建立更加紧密的战略合作伙伴关系，通过大数据分析和预测，实现精准采购，降低库存成本。与海尔、美的等家电供应商建立长期稳定的合作关系，根据市场需求和销售数据，提前制定采购计划，确保商品的稳定供应。优化物流配送体系，加大对物流基础设施的投入，提高物流配送的速度和准确性。在全国范围内建设更多的物流中心和配送站点，采用智能化的物流设备和管理系统，实现物流信息的实时跟踪和监控，提高物流配送效率，降低物流成本 。

6.1.2 弥补劣势策略

优化多元化业务布局，聚焦核心业务，提高业务的协同性和盈利能力。对金融、物流等多元化业务进行全面评估，对于盈利能力较弱或与核心零售业务协同性不强的业务，可考虑进行剥离或战略调整。对于苏宁金融，加强风险管理，优化业务结构，提高金融服务的质量和效率，使其更好地为零售业务提供支持。对于苏宁物流，在保证自身零售业务物流需求的基础上，进一步拓展第三方物流业务，提高物流资源的利用率，实现物流业务的盈利增长 。

提升服务质量，建立完善的服务体系，加强服务人员的培训。在售后服务方面，延长家电产品的质保期，提供免费上门维修、定期保养等服务，提高消费者的满意度。加强对服务人员的培训，提高服务人员的专业技能和服务意识，确保服务人员能够及时、准确地解决消费者的问题。建立服务质量监督机制，对服务过程进行全程监控，及时发现和解决服务中存在的问题，对服务质量优秀的人员进行奖励，对服务质量不达标的人员进行处罚 。

加大技术创新投入，引进和培养技术人才，加强与科研机构和高校的合作。在人工智能、物联网、大数据等关键技术领域，加大研发投入，推出具有创新性的产品和服务。利用人工智能技术开发智能家电控制系统，实现家电产品的智能化管理和远程控制；运用物联网技术实现家电产品的互联互通，打造智能家居生态系统。引进具有丰富经验和创新能力的技术人才，加强与高校和科研机构的合作，建立产学研合作基地，共同开展技术研发和创新，提高企业的技术创新能力和核心竞争力 。

6.2 国美战略建议

6.2.1 强化优势策略

国美应巩固品牌优势，加强品牌宣传和推广。加大品牌宣传力度，制定全方位的品牌推广策略，利用电视、报纸、网络、社交媒体等多种渠道进行品牌传播。在社交媒体平台上，开展互动性强的品牌活动，如线上抽奖、用户分享等，吸引消费者的参与和关注，提高品牌知名度和美誉度。通过品牌升级，强化品牌形象，突出国美在专业家电零售领域的优势和特色，如高品质的产品、优质的服务、丰富的产品线等，提升品牌在消费者心中的地位。在品牌升级过程中，优化品牌标识和宣传口号，使其更符合现代消费者的审美和价值观，增强品牌的吸引力 。

深化与供应商的合作，进一步提升供应链竞争力。与供应商建立深度的战略合作伙伴关系，加强信息共享和协同合作。通过大数据分析和预测，与供应商共同制定精准的生产和采购计划，实现供应链的高效运作，降低成本。与海尔合作，根据市场需求和销售数据，提前规划生产和采购智能冰箱的数量和型号，确保产品的及时供应和库存的合理控制。共同开展产品研发和创新，推出具有差异化竞争优势的产品，满足消费者日益多样化的需求。与美的合作研发具有独特功能和设计的智能空调，提升产品的市场竞争力 。

提升数字化运营能力，优化线上平台和门店的数字化体验。加大对线上平台的投入，优化国美商城的界面设计、搜索功能、商品展示等，提升用户体验。利用大数据分析用户的购物行为和偏好，实现精准营销和个性化推荐，提高用户的购物转化率。在门店数字化体验方面，进一步推广智能展示设备、电子价签等应用，提升门店的智能化水平。引入智能客服机器人，为消费者提供 24 小时不间断的咨询服务，快速解答消费者的疑问，提升服务效率和质量 。

6.2.2 弥补劣势策略

加快业务转型，加大在新兴业务领域的投入和发展。积极拓展直播电商、智能无人零售等新兴业务。在直播电商方面，加强直播团队建设，培养具有专业知识和销售能力的主播，提高直播内容的质量和吸引力。与明星、网红等合作，开展多样化的直播带货活动，提升直播的影响力和销售额。在智能无人零售领域，加大技术研发和设备投入，完善智能无人零售柜的功能和布局，根据不同场景设定多元化、差异化商品组合，提高智能无人零售的市场份额 。

拓展融资渠道，优化财务结构。加强与金融机构的合作，争取更多的银行贷款和信用额度，确保企业有足够的资金支持业务发展。积极探索多元化的融资方式，如发行债券、股权融资等，优化企业的财务结构，降低融资成本。通过发行债券筹集资金，用于门店改造、技术研发等项目，提高企业的资金使用效率 。

加强人才培养，提高员工素质和创新能力。建立完善的人才培养体系，加强对员工的培训和教育。开展内部培训课程，邀请行业专家和企业高管为员工授课，提升员工的专业知识和技能。提供外部培训和学习机会，鼓励员工参加行业研讨会、学术讲座等，拓宽员工的视野和思维方式。注重人才的引进，吸引具有创新能力和丰富经验的人才加入国美，为企业的发展注入新的活力 。

七、结论与展望

7.1 研究结论

本研究运用 EFE 矩阵对苏宁、国美所处的外部环境进行了全面、系统的分析，深入探讨了两家企业的市场竞争力状况。通过确定关键外部因素、赋予权重和评分，构建并计算 EFE 矩阵，得出以下结论：

苏宁在应对外部环境方面表现较为出色，总加权分数为 3.11，高于平均分 2.5。这表明苏宁能够较好地把握外部机会，有效应对外部威胁。在政策支持、市场需求增长、技术进步和线上渠道发展等机会因素上，苏宁展现出了较强的把握能力。积极响应家电以旧换新政策，大力拓展下沉市场，加大技术研发投入，优化线上平台等举措，都为苏宁带来了显著的市场优势。在应对竞争加剧和技术变革等威胁时，苏宁采取的差异化竞争策略和加大技术研发投入等措施，也取得了一定的成效 。

国美总加权分数为 2.62，虽高于平均分，但与苏宁相比存在一定差距。国美在政策支持、市场需求增长和技术进步等机会因素上也有积极的响应，如积极拓展县域市场、引入新技术提升门店智能化水平等。然而，在某些方面，国美仍需进一步提升。在线上渠道发展和技术创新应用深度方面，国美与苏宁存在差距，在应对竞争加剧和消费者需求变化等威胁时，也面临一些挑战 。

总体而言，EFE 矩阵为苏宁、国美的市场竞争力分析提供了有效的工具，使企业能够清晰地认识到自身在外部环境中的机遇与挑战。通过对两家企业的对比分析，明确了它们各自的优势与劣势，为企业制定战略提供了有力的依据。

7.2 研究不足与展望

本研究在数据时效性方面存在一定的局限性。所使用的数据主要来源于公开资料和企业年报，数据更新存在一定的滞后性。家电零售行业发展迅速，市场环境和企业经营状况变化频繁，数据的滞后可能导致对企业当前竞争力的分析不够精准。未来研究可以加强与企业的合作，获取更及时、准确的一手数据，以更真实地反映苏宁、国美的市场竞争力状况。

研究在外部因素的全面性上也有提升空间。虽然本研究尽可能涵盖了政治、经济、社会、技术、竞争等多个方面的关键外部因素，但随着市场环境的日益复杂，可能存在一些未被充分考虑的因素。例如，突发的公共卫生事件、国际政治局势的重大变化等，这些因素可能对家电零售行业产生重大影响。未来研究可以进一步拓展外部因素的分析范围，采用更全面、系统的方法进行因素识别和分析，提高研究的可靠性和有效性 。

未来研究可以进一步深入探讨苏宁、国美在不同细分市场的竞争力状况。家电零售市场涵盖了多个细分领域，如传统家电、3C 数码、智能家居等，不同细分市场的竞争态势和消费者需求存在差异。研究不同细分市场的竞争力，有助于企业更精准地制定市场策略，提升在各细分市场的竞争力 。

还可以加强对苏宁、国美竞争对手的研究。除了京东、天猫等主要竞争对手外，还应关注其他新兴竞争对手的发展动态，以及它们对苏宁、国美的竞争威胁和挑战。通过全面分析竞争对手，能够为苏宁、国美提供更具针对性的竞争策略建议，帮助企业在激烈的市场竞争中取得优势 。