摘要：本文通过对比分析苏宁和国美的市场竞争力，利用CPM矩阵评估两家公司在市场竞争中的优势与劣势，并探讨其未来的发展策略。研究发现，苏宁在技术创新和供应链管理方面具有明显优势，而国美则在成本控制和规模扩张上表现突出。通过对两家公司的深入分析，提出了若干提升竞争力的建议，以期为家电零售行业的发展提供参考。

关键词：苏宁；国美；市场竞争力；CPM矩阵；发展策略

一、引言

1.1 研究背景与意义

1.1.1 研究背景

随着中国经济的快速发展和居民生活水平的显著提高，家电零售行业在过去几十年间取得了长足的进步。从早期的供销社、百货商店销售家电，到后来专业家电卖场的兴起，再到如今电商平台与线下门店融合的新零售模式，家电零售行业经历了多次重大变革。在这个过程中，苏宁和国美作为行业的两大巨头，始终占据着重要的市场地位。

国美电器成立于 1987 年，起源于北京，最初以家电销售为主，创业初期凭借独特的 “价格战” 策略，迅速在市场上崭露头角，吸引大量消费者。随着业务不断扩展，逐渐形成以家电零售为核心，涵盖家电、手机、数码、家居等多个品类的综合零售体系。2004 年，国美成功登陆香港联交所，成为国内家电零售行业首家上市企业，上市后加大投资力度，加快全国范围内的扩张步伐，积极拓展海外市场，先后在东南亚、欧洲等地设立分支机构，进一步提升品牌国际影响力。面对互联网电商的崛起，国美于 2010 年正式推出国美在线电商平台，实现线上线下融合发展 ，并加大对智能家居、大数据、云计算等新兴领域的布局，致力于打造全渠道、全场景的家电零售生态圈。

苏宁电器成立于 1990 年，起源于江苏省南京市，最初以苏宁易购门店为载体，专注于家电产品的销售。经过近三十年的发展，已成为我国领先的家电及消费电子产品零售商。2004 年，苏宁成功上市，成为国内家电零售行业第二家上市企业，上市后加速全国范围内的门店扩张，门店数量迅速突破 2000 家。随着互联网的兴起，苏宁敏锐捕捉到电商市场的机遇，于 2009 年正式上线苏宁易购电商平台，短短几年时间便成为国内领先的电商平台之一。2015 年，苏宁易购实现销售额近千亿，位居中国电商市场前列。近年来，苏宁积极推进线上线下融合发展，提出 “新零售” 战略，2018 年与阿里巴巴集团达成战略合作，共同打造线上线下融合的新零售模式，在电商领域取得显著成果。2019 年，苏宁易购线上业务同比增长 30%，线下业务同比增长 20%，同时加大对物流、金融、文创等领域的投资，构建了多元化的产业生态圈 。

然而，家电零售行业竞争异常激烈，市场格局不断变化。一方面，电商巨头如京东、天猫凭借强大的线上运营能力和物流配送体系，迅速抢占市场份额；另一方面，新兴的零售业态如直播电商、社交电商等不断涌现，对传统家电零售模式造成冲击。此外，消费者需求日益多样化和个性化，对产品品质、服务质量、购物体验等方面提出了更高的要求。在这样的背景下，苏宁和国美面临着巨大的竞争压力，如何提升自身的市场竞争力，在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为两家企业亟待解决的问题。

1.1.2 研究意义

本研究对苏宁和国美市场竞争力进行 CPM 矩阵比较，具有重要的理论和实践意义。

从实践意义来看，对于苏宁和国美而言，通过 CPM 矩阵分析，可以清晰地了解自身与竞争对手在各个关键因素上的优势和劣势，从而有针对性地制定战略决策。例如，如果在品牌建设方面相对薄弱，企业可以加大品牌宣传和推广力度，提升品牌知名度和美誉度；如果在物流配送效率上存在不足，可以加强物流基础设施建设，优化物流配送流程，提高配送速度和准确性。这有助于两家企业充分发挥自身优势，弥补劣势，提升市场竞争力，实现可持续发展。

从行业角度来看，苏宁和国美作为家电零售行业的代表性企业，它们的发展战略和竞争态势对整个行业具有重要的引领和示范作用。通过对它们的研究，能够为其他家电零售企业提供有益的借鉴和参考，促进整个行业的健康发展。同时，也有助于推动家电零售行业的创新和变革，促使企业不断提升服务质量和运营效率，以满足消费者日益多样化的需求。

从理论意义来说，丰富了企业竞争力研究的案例。目前关于企业竞争力的研究虽然众多，但针对家电零售行业具体企业的深入比较研究相对较少。本研究以苏宁和国美为研究对象，运用 CPM 矩阵进行详细分析，为企业竞争力研究提供了新的案例和实证支持，有助于进一步完善和发展企业竞争力理论。此外，有助于拓展 CPM 矩阵的应用领域。CPM 矩阵作为一种常用的战略分析工具，在不同行业和企业中有着广泛的应用。本研究将其应用于家电零售行业，探索其在该行业中的适用性和有效性，为 CPM 矩阵在其他行业的应用提供了参考和借鉴 。

1.2 研究目的与方法

1.2.1 研究目的

本研究旨在通过 CPM 矩阵（Competitive Profile Matrix，竞争态势矩阵）对苏宁和国美的市场竞争力进行深入、系统的比较分析。具体而言，首先全面识别影响家电零售企业市场竞争力的关键因素，包括但不限于品牌影响力、价格策略、产品种类、服务质量、渠道布局、供应链管理、技术创新等方面。然后，收集详细、准确的数据，运用 CPM 矩阵对苏宁和国美在这些关键因素上的表现进行量化评估，明确两家企业各自的优势和劣势。在此基础上，进一步探讨两家企业在市场竞争中的地位和面临的挑战，为苏宁和国美制定科学、合理的竞争战略提供依据，帮助它们充分发挥自身优势，弥补劣势，提升市场竞争力，实现可持续发展。同时，也为家电零售行业内其他企业提供有益的参考和借鉴，促进整个行业的健康发展。

1.2.2 研究方法

本研究综合运用了多种研究方法，以确保研究的全面性、科学性和准确性。

1. 文献研究法：广泛搜集国内外关于企业竞争力、家电零售行业以及 CPM 矩阵应用的相关文献资料，包括学术期刊论文、学位论文、行业报告、企业年报等。通过对这些文献的梳理和分析，了解企业竞争力的理论基础和研究现状，掌握家电零售行业的发展趋势和竞争态势，为研究提供坚实的理论支撑和丰富的背景信息。同时，借鉴前人的研究方法和经验，避免重复劳动，提高研究效率。例如，通过对相关文献的研究，了解到品牌建设、供应链管理等因素对家电零售企业竞争力的重要影响，为后续的 CPM 矩阵指标选取提供了参考 。

2. 案例分析法：选取苏宁和国美作为具体的研究案例，深入剖析两家企业的发展历程、经营模式、市场策略、竞争优势与劣势等方面。通过对实际案例的分析，能够更加直观地了解家电零售企业在市场竞争中的实际情况，发现问题和挑战。例如，分析苏宁的线上线下融合发展模式，探讨其在拓展市场、提升用户体验方面的成功经验和存在的不足；研究国美的多元化发展战略，评估其对企业竞争力的影响。通过对两家企业的对比分析，总结出具有普遍性和借鉴意义的结论和启示。

3. CPM 矩阵法：构建 CPM 矩阵，确定影响苏宁和国美市场竞争力的关键因素，并为每个因素赋予相应的权重。然后，对两家企业在各个关键因素上的表现进行评分，计算出综合竞争力得分。通过 CPM 矩阵分析，能够对苏宁和国美的市场竞争力进行量化评估，清晰地展示两家企业在不同因素上的优势和劣势，以及整体竞争力的差异。例如，在品牌影响力方面，根据市场调研数据和相关分析，为苏宁和国美分别打分，结合权重计算出该因素对两家企业竞争力的贡献程度，从而为企业制定针对性的竞争策略提供数据支持 。

1.3 研究创新点与不足

1.3.1 创新点

本研究的创新点主要体现在以下两个方面。一是从多维度选取关键因素构建 CPM 矩阵。在以往的研究中，对于家电零售企业市场竞争力的分析往往侧重于单一维度或少数几个因素，难以全面、系统地评估企业的竞争力。本研究通过深入分析家电零售行业的特点和发展趋势，从品牌影响力、价格策略、产品种类、服务质量、渠道布局、供应链管理、技术创新等多个维度选取关键因素，构建了更加全面、科学的 CPM 矩阵。这种多维度的分析方法能够更准确地反映苏宁和国美在市场竞争中的优势和劣势，为企业制定战略决策提供更有针对性的参考 。

二是结合实际案例提出针对性策略。本研究在运用 CPM 矩阵进行分析的基础上，紧密结合苏宁和国美的实际发展情况，深入剖析了两家企业在市场竞争中面临的问题和挑战，并提出了具有针对性的发展策略。例如，针对苏宁在物流配送方面的优势和线上线下融合发展的经验，提出进一步优化物流配送体系，加强线上线下协同发展的策略；针对国美在智能家居领域的布局和创新技术的应用，提出加大研发投入，提升产品智能化水平，打造智能家居生态系统的策略。这些策略不仅具有理论依据，更具有实际可操作性，能够为企业的发展提供切实可行的指导。

1.3.2 不足

本研究也存在一些不足之处。一方面，数据获取存在局限性。在构建 CPM 矩阵的过程中，需要收集大量的数据来评估苏宁和国美在各个关键因素上的表现。然而，由于部分数据的获取难度较大，如企业内部的一些运营数据、市场调研数据等，可能存在数据不完整或不准确的情况，这在一定程度上影响了研究结果的准确性和可靠性 。

另一方面，无法涵盖所有影响因素。尽管本研究从多个维度选取了关键因素，但家电零售企业的市场竞争力受到众多因素的影响，且这些因素之间相互关联、相互作用，难以全面、准确地进行分析和评估。因此，本研究可能无法涵盖所有影响苏宁和国美市场竞争力的因素，存在一定的局限性。未来的研究可以进一步拓展研究范围，采用更全面、深入的研究方法，以弥补本研究的不足。

二、理论基础与研究综述

2.1 CPM 矩阵理论概述

2.1.1 CPM 矩阵的定义与作用

CPM 矩阵即竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix），是一种用于分析企业战略地位以及主要竞争对手特定优势与弱点的战略工具。它通过对一系列关键因素的评估，帮助企业清晰地认识自身在市场竞争中的处境。

CPM 矩阵的核心在于综合考量企业内外部各种影响竞争力的因素。与其他分析工具不同，它不仅关注企业自身的内部优势和劣势，还将外部的机会和威胁纳入分析范畴，全面呈现企业在竞争环境中的全貌。在分析苏宁和国美的市场竞争力时，CPM 矩阵能够将诸如品牌影响力、价格策略、服务质量、供应链管理等多方面因素整合起来，进行系统的评估和比较。

在企业战略制定过程中，CPM 矩阵发挥着至关重要的作用。首先，它能够帮助企业识别主要竞争对手。通过对行业内各企业在关键因素上的表现进行分析，明确直接竞争的对手，为后续的竞争策略制定提供目标导向。其次，CPM 矩阵能够清晰地展示企业相对于竞争对手的战略地位。通过对各关键因素的评分和加权计算，得出企业的总加权分数，直观地反映出企业在市场竞争中的强弱程度。若苏宁在品牌影响力和服务质量方面得分较高，而在价格策略上相对较弱，那么通过 CPM 矩阵分析就能一目了然，为企业针对性地调整战略提供依据。再者，CPM 矩阵有助于企业发现自身的优势和弱点。通过对每个关键因素的详细分析，企业可以明确在哪些方面具有竞争优势，哪些方面存在不足，从而在制定战略时能够充分发挥优势，弥补劣势，提升市场竞争力。

2.1.2 CPM 矩阵的构成要素与分析步骤

CPM 矩阵主要由关键因素、权重、评分值、得分四个要素构成。关键因素是指对企业在行业中成功经营具有重要影响的因素，这些因素涵盖了企业内外部多个方面，如品牌影响力、价格竞争力、产品种类丰富度、服务质量、渠道布局、供应链管理效率、技术创新能力等。在分析家电零售企业时，品牌影响力是关键因素之一，知名品牌往往能够吸引更多消费者，提高市场份额；价格竞争力也至关重要，合理的价格策略可以在市场竞争中占据优势。

权重是根据每个关键因素对企业成功经营的相对重要程度来确定的，所有权重之和为 1。确定权重的过程需要综合考虑行业特点、市场环境以及企业自身战略等多方面因素。通过专家打分、层次分析法等方法，对各关键因素的重要性进行量化评估。在当前家电零售市场中，消费者对服务质量的关注度日益提高，因此服务质量这一关键因素的权重可能相对较高；而在某些价格敏感型市场区域，价格竞争力的权重则可能更大。

评分值是对企业在每个关键因素上的表现进行评价的数值，通常采用 1 - 4 的评分标准，其中 1 表示弱，2 表示次弱，3 表示次强，4 表示强。评分过程需要基于客观的数据和事实，结合市场调研、企业财务报表、行业报告等多方面信息进行判断。对于苏宁和国美在产品种类丰富度这一因素上的评分，需要对比两家企业的实际产品品类数量、涵盖的品牌范围以及产品更新速度等方面的情况。若苏宁在这些方面表现出色，能够提供更广泛的产品选择和更及时的产品更新，那么其在产品种类丰富度上的评分可能为 4；而国美若在这方面稍逊一筹，评分则可能为 3。

得分是将各关键因素的评分值与相应权重相乘后得到的加权分数，以及所有加权分数的总和，即总加权分。通过计算得分，可以直观地了解企业在每个关键因素上的竞争力水平以及整体的市场竞争力状况。

CPM 矩阵的分析步骤主要包括以下几个方面：

1. 确定行业竞争的关键因素：通过对家电零售行业的深入研究，结合市场调研、行业报告以及专家意见等，全面梳理出影响企业市场竞争力的关键因素。这些因素不仅包括传统的产品、价格、渠道等方面，还应考虑到随着行业发展和市场变化而出现的新因素，如数字化营销能力、线上线下融合程度、智能家居解决方案提供能力等。

2. 确定每个因素的权重：运用科学的方法，如层次分析法、德尔菲法等，组织行业专家、企业管理者等对各关键因素的相对重要程度进行评估，确定每个因素的权重。在确定权重过程中，要充分考虑不同因素在不同市场环境和企业发展阶段的重要性差异。在电商发展初期，线上渠道建设和运营能力的权重可能相对较低；而随着电商市场的成熟，这一因素的权重则会逐渐提高。

3. 筛选出关键竞争对手并进行评分：明确苏宁和国美在市场中的主要竞争对手，如京东、天猫等。针对每个关键因素，对苏宁、国美以及其他竞争对手的表现进行客观、公正的评分。评分过程要依据可靠的数据和事实，避免主观偏见。在评价品牌影响力时，可以参考品牌知名度调查数据、市场份额数据以及消费者口碑等；在评价价格竞争力时，可以对比各企业的产品价格体系、促销活动力度等。

4. 计算加权得分和总加权分：将每个企业在各关键因素上的评分值与相应权重相乘，得到各因素的加权得分。然后将所有加权得分相加，得出企业的总加权分。通过对总加权分的比较，可以直观地判断出苏宁和国美在市场竞争中的相对地位以及各自的优势和劣势所在。若苏宁的总加权分高于国美，说明苏宁在整体市场竞争力上具有一定优势；反之，则说明国美在某些关键因素上可能表现更为出色 。

2.2 企业市场竞争力相关理论

2.2.1 竞争力的内涵与来源

竞争力是一个复杂且多维度的概念，在不同的研究领域和背景下，其定义和侧重点有所不同。从企业角度来看，竞争力是指企业在市场竞争环境中，通过有效整合内外部资源，为顾客提供具有价值的产品或服务，从而获得持续生存和发展的能力。这一能力不仅体现在企业当前的市场表现上，更体现在其面对市场变化和竞争对手挑战时的适应能力和创新能力。

竞争力的来源是多方面的，主要包括资源、能力和战略等维度。资源是企业竞争力的基础，涵盖了有形资源和无形资源。有形资源如厂房、设备、资金等，是企业开展生产经营活动的物质基础。以苏宁和国美为例，它们在全国范围内拥有大量的实体门店，这些门店是展示和销售产品的重要场所，为企业吸引消费者提供了物理空间；雄厚的资金实力使它们能够进行大规模的采购，从而获得更优惠的价格，降低成本。无形资源如品牌、专利、企业文化等，对企业竞争力的提升具有关键作用。苏宁和国美经过多年的发展，在消费者心中树立了较高的品牌知名度和美誉度，品牌成为吸引消费者的重要因素；拥有的专利技术可以帮助企业提升产品的差异化和竞争力；优秀的企业文化能够增强员工的凝聚力和归属感，提高员工的工作效率和创新能力。

能力是企业运用资源实现目标的本领，包括组织能力、创新能力、营销能力等。组织能力体现了企业内部的管理和协调效率，高效的组织架构和流程能够确保企业各项业务的顺利开展，提升运营效率。苏宁和国美通过不断优化组织架构，加强内部管理，提高了各部门之间的协同能力，从而能够更好地应对市场变化。创新能力是企业保持竞争力的核心，包括技术创新、产品创新和商业模式创新等。随着科技的快速发展，家电零售行业不断涌现出新的技术和产品，企业需要具备创新能力，才能推出符合市场需求的新产品和新服务，满足消费者日益多样化的需求。例如，苏宁推出的智慧零售模式，将线上线下业务深度融合，为消费者提供了全新的购物体验；国美在智能家居领域的布局，通过与供应商合作，推出一系列智能家居产品，满足了消费者对智能化生活的需求。营销能力则是企业将产品或服务推向市场，吸引消费者的能力，包括市场定位、广告宣传、促销活动等方面。通过精准的市场定位和有效的营销手段，企业能够提高产品的知名度和市场占有率，增强竞争力。

战略是企业为实现长期目标而制定的全局性规划，明确了企业的发展方向和竞争策略。正确的战略能够使企业充分发挥自身优势，抓住市场机会，规避风险。苏宁和国美在发展过程中，根据市场变化和自身实际情况，制定了不同的战略。苏宁提出 “科技苏宁、智慧服务” 的战略定位，加大在技术研发和服务创新方面的投入，致力于打造智慧零售生态系统；国美则实施 “家・生活” 战略，围绕家庭场景，拓展业务领域，提供一站式的家居解决方案。这些战略的制定和实施，对两家企业的市场竞争力产生了深远影响。

2.2.2 影响企业市场竞争力的因素

企业市场竞争力受到众多因素的综合影响，这些因素相互关联、相互作用，共同决定了企业在市场中的竞争地位。

1. 产品因素：产品的质量、种类、创新程度等对企业竞争力起着基础性作用。高质量的产品能够满足消费者的需求，赢得消费者的信任和忠诚度。在家电零售行业，消费者对家电产品的质量要求较高，如冰箱的制冷效果、电视的画面清晰度等。苏宁和国美通过严格把控产品质量，与优质供应商合作，确保所销售产品的质量可靠。产品种类的丰富度也影响着企业的竞争力，提供更广泛的产品选择能够满足不同消费者的需求。苏宁和国美不仅销售传统的家电产品，还涵盖了手机、数码、家居等多个品类，为消费者提供了一站式购物的便利。此外，产品的创新程度也是吸引消费者的关键因素，随着科技的不断进步，家电产品的智能化、个性化趋势日益明显，企业需要不断推出具有创新性的产品，才能在市场竞争中占据优势。

2. 价格因素：价格是消费者购买决策的重要考虑因素之一，合理的价格策略能够使企业在市场竞争中获得优势。家电零售行业竞争激烈，价格战时有发生。苏宁和国美通过大规模采购、优化供应链等方式降低成本，从而能够提供具有竞争力的价格。同时，它们也会根据市场需求和产品特点，采取灵活的价格策略，如促销活动、差异化定价等。在节假日或促销季，通过打折、满减、赠品等方式吸引消费者购买；针对不同层次的消费者，推出不同价格区间的产品，满足消费者的多样化需求。

3. 渠道因素：销售渠道的布局和运营效率对企业市场竞争力有着重要影响。随着互联网的发展，家电零售行业的销售渠道逐渐多元化，包括线下实体门店、线上电商平台以及线上线下融合的新零售模式。苏宁和国美在传统的线下实体门店基础上，积极拓展线上电商平台，实现了线上线下的协同发展。线下门店能够为消费者提供直观的产品体验和面对面的服务，增强消费者的购买信心；线上平台则打破了时间和空间的限制，为消费者提供了便捷的购物方式，扩大了市场覆盖范围。此外，优化渠道运营效率，如提高物流配送速度、降低库存成本等，也能够提升企业的竞争力。

4. 服务因素：优质的服务能够提升消费者的购物体验，增强消费者的满意度和忠诚度，从而提高企业的市场竞争力。在家电零售行业，服务包括售前的咨询和推荐、售中的安装和调试以及售后的维修和保养等环节。苏宁和国美注重服务质量的提升，建立了专业的服务团队，为消费者提供全方位的服务。在消费者购买家电产品前，提供专业的咨询和推荐，帮助消费者选择适合自己的产品；购买过程中，提供快速、便捷的安装和调试服务；购买后，提供及时的维修和保养服务，解决消费者的后顾之忧。此外，通过建立客户反馈机制，及时了解消费者的需求和意见，不断改进服务质量，提升消费者的满意度。

5. 品牌因素：品牌是企业的重要资产，具有较高知名度和美誉度的品牌能够吸引消费者，增强消费者的购买意愿。苏宁和国美经过多年的市场耕耘，在消费者心中树立了良好的品牌形象。品牌的影响力不仅体现在消费者的购买决策上，还体现在企业与供应商的合作关系、市场份额的争夺等方面。品牌知名度高的企业更容易获得优质供应商的支持，能够获得更优惠的采购价格和更好的合作条件；在市场竞争中，品牌优势能够帮助企业吸引更多的消费者，提高市场份额。

6. 技术因素：随着科技的飞速发展，技术创新对企业市场竞争力的影响越来越大。在家电零售行业，技术创新主要体现在数字化营销、大数据分析、人工智能应用等方面。通过数字化营销手段，企业能够精准地定位目标客户，提高营销效果；利用大数据分析技术，企业可以深入了解消费者的需求和行为习惯，优化产品选择和营销策略；人工智能技术的应用，如智能客服、智能推荐系统等，能够提升服务效率和质量，改善消费者的购物体验。苏宁和国美加大在技术创新方面的投入，不断提升自身的数字化运营能力，以适应市场变化和消费者需求的发展。

7. 人才因素：人才是企业发展的核心资源，拥有高素质的人才队伍能够为企业提供创新动力和智力支持，提升企业的市场竞争力。在家电零售行业，需要具备市场营销、供应链管理、信息技术、客户服务等多方面专业知识和技能的人才。苏宁和国美注重人才的引进和培养，通过提供具有竞争力的薪酬待遇、良好的职业发展空间和培训机会，吸引和留住优秀人才。同时，加强人才队伍的建设和管理，营造积极向上的企业文化氛围，激发员工的工作积极性和创造力，为企业的发展提供坚实的人才保障。

2.3 苏宁与国美市场竞争力研究现状

2.3.1 对苏宁市场竞争力的研究成果

许多学者对苏宁的市场竞争力进行了深入研究，在多个方面取得了显著成果。在渠道竞争力方面，苏宁构建了线上线下融合的全渠道零售模式。线上，苏宁易购平台凭借其便捷的购物体验、丰富的产品种类和强大的技术支持，吸引了大量消费者。线下，苏宁拥有广泛的实体门店网络，包括苏宁易购广场、苏宁电器门店、苏宁小店等多种业态，覆盖了城市核心商圈、社区以及乡镇等不同区域，为消费者提供了直观的产品体验和面对面的服务。这种线上线下融合的模式，使苏宁能够充分发挥线上平台的便捷性和线下门店的体验性优势，满足消费者不同的购物需求，提升了市场竞争力。有学者通过实证研究发现，苏宁线上线下融合的渠道模式对其销售额增长具有显著的正向影响 。

在供应链管理竞争力上，苏宁打造了高效的供应链体系。通过与供应商建立紧密的合作关系，实现了信息共享和协同运作，从而能够快速响应市场需求，优化库存管理，降低采购成本。苏宁还加大了在物流基础设施建设方面的投入，拥有自己的物流配送网络，实现了快速、准确的配送服务。有研究表明，苏宁的供应链管理优化使其库存周转率明显提高，物流成本显著降低，增强了其在市场中的价格竞争力和服务竞争力。

在技术创新竞争力领域，苏宁注重数字化技术的应用和创新。利用大数据分析技术，苏宁能够深入了解消费者的需求和行为习惯，从而实现精准营销和个性化推荐，提高营销效果和客户满意度。通过人工智能技术，苏宁实现了智能客服、智能仓储管理等功能，提升了服务效率和运营效率。苏宁还在无人零售、智慧物流等领域进行了积极探索和实践，取得了一系列创新成果。学者们普遍认为，技术创新是苏宁保持市场竞争力的关键因素之一，为其业务拓展和商业模式创新提供了有力支持。

2.3.2 对国美市场竞争力的研究成果

对于国美市场竞争力的研究也有诸多成果。在供应链管理方面，国美通过整合供应链资源，优化采购流程，与供应商建立了长期稳定的合作关系，从而获得了更具竞争力的采购价格和优质的产品供应。国美还加强了对供应链的信息化管理，提高了供应链的透明度和协同效率，确保了产品的及时供应和库存的合理控制。相关研究显示，国美在供应链管理方面的优化措施，有效降低了采购成本，提高了产品的供应效率，增强了其市场竞争力 。

品牌影响力是国美市场竞争力的重要组成部分。国美经过多年的发展，在消费者心中树立了较高的品牌知名度和美誉度，成为了家电零售行业的知名品牌。国美通过持续的品牌宣传和推广活动，以及优质的产品和服务，不断强化品牌形象，吸引消费者购买。市场调研数据表明，国美品牌在消费者中的认知度和忠诚度较高，品牌影响力对其市场份额的提升起到了积极的促进作用。

在线上线下融合方面，国美积极推进线上线下协同发展。线上，国美通过国美 APP、国美商城等平台，拓展了销售渠道，为消费者提供了便捷的购物方式。线下，国美不断优化门店布局和业态创新，推出了国美电器体验店、国美新零售店等新型门店，提升了消费者的购物体验。国美还通过线上线下的会员体系、营销活动等方面的协同，实现了线上线下的资源共享和优势互补。研究认为，国美在线上线下融合方面的努力，有助于提升其市场竞争力，适应消费者购物习惯的变化 。

2.3.3 研究现状评述

现有研究在苏宁和国美市场竞争力方面取得了一定的成果，但仍存在一些不足之处。一方面，研究维度不够全面。大多数研究仅从单一或少数几个维度对苏宁和国美的市场竞争力进行分析，如渠道竞争力、供应链管理竞争力等，缺乏对企业市场竞争力的多维度综合分析。然而，企业市场竞争力是一个复杂的系统，受到多种因素的综合影响，单一维度的研究难以全面、准确地评估企业的市场竞争力 。

另一方面，动态研究相对缺乏。市场环境是不断变化的，企业的市场竞争力也会随之发生变化。现有研究大多侧重于对苏宁和国美某一时期的市场竞争力进行静态分析，缺乏对其市场竞争力的动态变化过程和趋势的研究。这使得研究结果难以反映企业在不同市场环境下的竞争力变化情况，无法为企业制定长期的竞争战略提供有效的支持。

再者，对比研究不够深入。虽然有部分研究对苏宁和国美进行了对比分析，但在对比的深度和广度上还存在不足。一些研究仅简单地对两家企业的某些指标进行对比，缺乏对其竞争优势和劣势的深入剖析以及竞争策略的比较研究。这导致无法充分揭示两家企业在市场竞争中的差异和特点，难以从对比中总结出具有普遍性和借鉴意义的经验和启示。

针对以上不足，未来的研究可以从多维度深入分析苏宁和国美的市场竞争力，综合考虑品牌影响力、价格策略、产品种类、服务质量、渠道布局、供应链管理、技术创新等多个因素，构建更加全面、科学的市场竞争力评价体系。加强对苏宁和国美市场竞争力的动态研究，跟踪其在不同市场环境下的竞争力变化情况，分析其变化原因和趋势，为企业制定长期的竞争战略提供依据。进一步深入开展对比研究，不仅要对两家企业的各项指标进行详细对比，还要深入分析其竞争优势、劣势、竞争策略以及面临的挑战和机遇，总结出具有实践指导意义的结论和建议，为企业的发展提供更有价值的参考 。

三、苏宁与国美发展历程与现状分析

3.1 苏宁发展历程与现状

3.1.1 发展历程回顾

苏宁的发展历程可追溯至 1990 年，张近东在江苏省南京市创立了苏宁电器，最初它只是一家专注于空调销售的小门店。在创业初期，苏宁凭借着优质的产品和服务，在南京市场逐渐站稳脚跟。1993 年，苏宁在南京掀起了一场空调大战，凭借着大规模采购带来的价格优势以及完善的售后服务，苏宁在这场竞争中脱颖而出，销售额大幅增长，迅速在江苏地区打响了品牌知名度，为后续的发展奠定了坚实基础 。

1996 年，苏宁开始走出江苏，向全国市场进军，先后在扬州、泰州等地开设了多家门店，初步形成了连锁经营的模式。这一时期，苏宁不断优化自身的经营管理模式，加强与供应商的合作，提升了供应链的效率和稳定性。到了 2000 年，苏宁确立了以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划，开始从单一的空调销售向综合家电经营转型，产品品类不断丰富，涵盖了电视、冰箱、洗衣机等各类家电产品 。

2004 年，苏宁电器在深圳证券交易所中小企业板成功上市，这是苏宁发展历程中的一个重要里程碑。上市后，苏宁获得了更充足的资金支持，加速了全国范围内的门店扩张。在短短几年内，苏宁的门店数量迅速突破 2000 家，覆盖了全国近 300 个城市，成为国内家电零售行业的领军企业之一 。

随着互联网的兴起，苏宁敏锐地捕捉到了电商市场的机遇。2009 年，苏宁正式上线苏宁易购电商平台，开始了线上线下融合发展的探索。上线初期，苏宁易购主要以销售家电产品为主，凭借着苏宁强大的品牌影响力和供应链优势，迅速吸引了大量用户。此后，苏宁易购不断拓展业务领域，逐步涵盖了 3C 数码、超市、母婴、服装等多个品类，成为国内领先的综合电商平台之一 。

2013 年，苏宁提出 “店商 + 电商 + 零售服务商” 的云商模式，进一步深化线上线下融合发展。在这一模式下，苏宁对线下门店进行了全面升级，打造了苏宁易购云店、苏宁电器门店等多种业态，为消费者提供了更加丰富的购物体验。线上，苏宁易购不断优化平台功能，提升用户体验，加强了与线下门店的协同效应。通过线上线下的资源共享和优势互补，苏宁实现了全渠道的销售布局，市场竞争力得到了显著提升 。

2015 年，苏宁与阿里巴巴达成战略合作，双方在电商、物流、金融等领域展开了深度合作。这一合作使得苏宁在电商领域获得了更多的资源和技术支持，进一步提升了苏宁易购的市场份额和品牌影响力。同时，苏宁也借助阿里巴巴的大数据、云计算等技术，优化了自身的供应链管理和营销策略，实现了数字化转型 。

近年来，苏宁积极推进 “智慧零售” 战略，通过运用人工智能、大数据、物联网等先进技术，对零售业务进行全方位的升级改造。苏宁打造了无人店、无人货架等新型零售业态，实现了智能化的购物体验；利用大数据分析技术，精准把握消费者需求，优化商品选品和营销策略；通过物联网技术，实现了供应链的智能化管理，提高了运营效率和服务质量 。

3.1.2 业务布局与经营现状

目前，苏宁已形成了多元化的业务布局，涵盖零售、金融、物流、科技等多个领域。在零售领域，苏宁拥有线上电商平台苏宁易购和线下多种业态的门店，包括苏宁易购广场、苏宁电器门店、苏宁小店、苏宁零售云店等。苏宁易购作为苏宁的核心电商平台，提供了丰富的商品种类和便捷的购物体验，吸引了大量用户。线下门店则通过不同的业态定位，满足了消费者在不同场景下的购物需求。苏宁易购广场定位为一站式购物中心，集购物、餐饮、娱乐等多种功能于一体；苏宁电器门店专注于家电和 3C 数码产品的销售，提供专业的产品展示和服务；苏宁小店主要布局在社区周边，为居民提供生鲜、日用百货等即时消费商品；苏宁零售云店则通过加盟模式，将苏宁的品牌和资源输出到下沉市场，拓展了市场覆盖范围 。

在金融领域，苏宁金融依托苏宁的零售生态，为消费者和供应商提供了多元化的金融服务，包括支付、贷款、理财、保险等。苏宁支付作为苏宁金融的核心支付工具，广泛应用于苏宁易购平台和线下门店，为用户提供了便捷的支付体验。苏宁金融还通过与银行、保险公司等金融机构合作，推出了多种创新金融产品，满足了不同用户的金融需求 。

物流是苏宁业务布局的重要一环。苏宁拥有自己的物流配送网络，包括仓储中心、配送站和快递网点等。截至目前，苏宁物流及天天快递拥有仓储及相关配套合计面积近 700 万平方米，拥有快递网点达到 21904 个，物流网络覆盖全国 352 个地级城市、2910 个区县城市。苏宁物流通过自主研发的物流信息系统，实现了对物流全过程的实时监控和管理，提高了物流配送的效率和准确性。同时，苏宁物流还积极拓展社会化物流业务，为第三方商家提供仓储、配送等一站式物流服务 。

科技也是苏宁重点发展的领域之一。苏宁加大了在人工智能、大数据、云计算、区块链等前沿技术的研发投入，将科技与零售业务深度融合。通过大数据分析，苏宁能够深入了解消费者的需求和行为习惯，实现精准营销和个性化推荐；利用人工智能技术，苏宁打造了智能客服、智能仓储管理等系统，提升了服务效率和运营效率；在区块链技术方面，苏宁将其应用于供应链金融、商品溯源等领域，提高了供应链的透明度和安全性 。

从经营现状来看，苏宁在市场竞争中面临着一定的挑战，但也取得了一些成绩。在零售业务方面，尽管电商市场竞争激烈，苏宁易购依然保持了一定的市场份额，线上平台实体商品交易总规模持续增长。线下门店通过不断的转型升级和业态创新，也在一定程度上提升了销售业绩。在金融业务方面，苏宁金融的支付业务生态圈渗透率不断提高，金融服务的多元化和创新能力得到了市场的认可。物流业务方面，苏宁物流的社会化营业收入实现了高速增长，其在物流配送效率和服务质量上的优势逐渐凸显。科技业务的发展为苏宁的整体业务提供了有力的支持，提升了企业的核心竞争力 。然而，苏宁也面临着一些问题，如市场竞争压力大、成本控制难度增加等。未来，苏宁需要进一步优化业务布局，加强创新能力，提升运营效率，以应对市场变化和竞争挑战 。

3.2 国美发展历程与现状

3.2.1 发展历程回顾

国美电器的发展起始于 1987 年，创始人黄光裕于北京珠市口开设了第一家国美电器门店，当时门店面积仅约 100 平方米，主要经营进口合资品牌彩电 。在创业初期，国美凭借独特的 “价格战” 策略，迅速在市场上崭露头角。通过直接与厂家合作，减少中间环节，降低采购成本，从而以低于市场平均水平的价格销售家电产品，吸引了大量消费者，为企业的原始积累奠定了基础。

1990 年，国美创新供销模式，脱离中间商，与上游厂家实施直供模式，这一举措进一步降低了成本，提高了产品的价格竞争力。1991 年，国美率先在《北京晚报》刊登中缝报价广告，打破坐店经营的传统模式，开启主动营销之路，一时间火爆京城，知名度大幅提升 。1992 年，国美把北京十几家店铺统一命名为 “国美电器”，建立起低成本、可复制的发展模式，开创了中国家电零售连锁模式的先河，初步完成原始积累，为后续扩张奠定了坚实基础。

1996 年，随着国内家电行业竞争力的加强，国美电器敏锐地调整主营结构，将经营重心由进口家电转向国产家电，这一决策为其市场拓展打开了广阔空间。1998 年，国美电器总结经验，出台了《国美经营管理手册》，使得公司的连锁经营管理能够整齐划一，为国美布局全国扩展规模提供了制度保障。1999 年至 2003 年，国美走出北京，从区域连锁走向全国连锁，在全国多个城市开设连锁店，迅速扩大市场份额，成为中国家电行业的领路人 。

2004 年 6 月，国美在香港联交所成功上市，迈出在资本市场运作的关键一步。同年，国美在全国 60 多个城市开设了 200 多家店，销售额达到 239 亿元，成为当时全国最大的电器连锁企业。上市后，国美加大投资力度，加快全国范围内的扩张步伐，通过并购、加盟等方式，不断扩大市场份额。2005 年，国美在全国范围内拥有门店近千家，销售额突破 200 亿元 。

2008 年，国美以年销售额 1023.5 亿元再次位列中国连锁业榜首，连续多年领跑中国连锁业，成为当之无愧的行业巨头。然而，随着互联网电商的崛起，家电零售行业面临着巨大的变革。2010 年，国美正式推出国美在线电商平台，开始了线上线下融合发展的探索，标志着国美进入电商领域。国美在线通过整合线上线下资源，打造了独特的 O2O 模式，实现了线上线下的无缝对接 。

2017 年 8 月，国美将上市公司由 “国美电器” 正式更名为 “国美零售”，标志着国美从单一电器经营向全品类商品零售业务的转型。同年 11 月，国美发布 “家・生活” 战略，深化从单一电器经营为主扩展到围绕 “家・生活” 的产品 + 服务整体解决方案提供商的转型。从家电到家装、家居，国美围绕六大品类，开始向百万 SKU 稳步推进 。

2021 年初，国美聚焦零售业和家服务业，以技术赋能线上、线下为突破口，开启了 “家・生活” 战略第二阶段转型升级，其核心是以用户思维、平台思维、科技思维和闭环思维为指导，聚合线上、线下、供应链、物流、大数据 / 云，以及共享共建这六个重要平台，形成全品类、全场景，全渠道，全链路、商品全生命周期管理的国美生态体系，满足用户全方位需求 。

3.2.2 业务布局与经营现状

目前，国美已形成了较为多元化的业务布局，涵盖家电零售、电商、智能家居、家居家装、金融服务等多个领域。在家电零售领域，国美拥有庞大的线下门店网络，门店分布在全国各地的繁华商圈和主要城市，为消费者提供了便捷的购物场所。通过线下门店，消费者可以亲身体验产品，获得专业的销售服务和售后支持。同时，国美不断优化门店布局和业态创新，推出了国美电器体验店、国美新零售店等新型门店，提升了消费者的购物体验 。

在电商方面，国美积极发展线上业务，通过国美 APP、国美商城等平台，拓展销售渠道。国美在线上平台不断优化用户体验，提升商品展示效果和购物便捷性，同时加强线上线下的协同效应，实现线上线下的资源共享和优势互补。消费者可以在国美线上平台浏览商品、下单购买，也可以选择线下门店自提或享受送货上门服务 。

智能家居是国美重点布局的新兴领域之一。国美加大了对智能家居产品的研发和推广力度，与多家知名智能家居品牌合作，推出了一系列智能家居产品，涵盖智能家电、智能安防、智能照明等多个品类。国美还通过打造智能家居生态系统，实现智能家居产品的互联互通，为消费者提供一站式的智能家居解决方案 。

在家居家装领域，国美持续加快业务升级。实现了线上透明家装服务，开放设计师、工长、监理和管家等服务商自主注册成为透明家装服务商，业主选择所需的服务商进行在线签约，款项由平台托管，按照装修进程进行分阶段支付，从而实现了完整的装修服务闭环。国美开发了基于 Web3.0 技术的元宇宙居家生活应用，消费者可以进行真人体验并拥有永久的数字生活 。

从经营现状来看，国美在市场竞争中面临着一定的挑战。受市场环境变化、行业竞争加剧以及自身战略调整等因素的影响，国美近年来的业绩表现有所波动。根据国美零售控股有限公司发布的 2023 年度业绩公告，全年共实现收入人民币 6.47 亿元，大幅下降 96.29%；毛利率为 26.89%，同比上升 16.46 个百分点；全年归母净亏损为人民币 100.57 亿元，同比收窄 49.6% 。为应对当前经营困境，国美努力稳固主营业务，深耕直播赛道，深化类加盟合作，加快发展家居家装、国美汽车体验馆、无人零售等创新业态业务。同时，国美全力承担社会责任，加大处置变现非核心资产的力度，积极筹措资金，并持续与债权方沟通协商，推进债转股等债务化解工作 。尽管面临挑战，但国美凭借其多年积累的品牌影响力、供应链资源和庞大的客户基础，在市场中仍具有一定的竞争优势。未来，国美需要进一步优化业务布局，加强创新能力，提升运营效率，以适应市场变化和竞争挑战，实现可持续发展 。

3.3 苏宁与国美发展对比分析

3.3.1 发展路径对比

苏宁与国美在发展路径上既有相似之处，也存在明显差异。从创业初期到市场扩张，再到业务多元化与战略转型，两家企业在不同阶段采取了各具特色的发展策略。

在创业初期，苏宁和国美都从家电零售业务起步。1990 年，苏宁在南京创立，最初以空调专营为主，凭借优质的产品和服务，在区域市场逐渐积累了一定的客户基础和品牌知名度。1987 年成立的国美，在北京开设第一家门店，以进口合资品牌彩电销售为切入点，通过创新供销模式，如脱离中间商与上游厂家实施直供模式，降低成本，以价格优势吸引消费者，迅速在市场中崭露头角 。

市场扩张阶段，两者均采取了快速扩张的策略，但具体路径有所不同。国美早期主要以直营店的形式进行扩张，通过密集开店迅速覆盖全国市场。1999 - 2003 年，国美走出北京，从区域连锁走向全国连锁，在全国多个城市开设连锁店，门店数量不断增加。2004 年上市后，国美借助资本力量进一步加速扩张，在全国 60 多个城市开设了 200 多家店，销售额大幅增长 。苏宁则采取了 “自营 + 加盟” 的模式，在扩大自营门店规模的同时，积极发展加盟店，实现更广泛的市场覆盖。2004 年上市后，苏宁门店数量迅速突破 2000 家，覆盖全国近 300 个城市。截至 2019 年，苏宁拥有门店超过 4000 家，其中包括苏宁易购直营店和加盟店 。此外，随着互联网的发展，两家企业都积极拓展线上业务，国美推出国美在线，苏宁推出苏宁易购电商平台，实现了线上线下融合的新零售模式，以适应消费者购物习惯的变化 。

业务多元化方面，国美和苏宁都实现了从单一家电销售到综合零售的转变。国美在上市后，积极布局家电制造、物流配送、电子商务等多个领域。2013 年收购库巴网，2014 年投资跨境电商平台国美在线，加大对智能家居、大数据、云计算等新兴领域的布局，致力于打造全渠道、全场景的家电零售生态圈 。苏宁在多元化发展方面同样不遗余力，除家电零售外，还涉足智能家居、金融、文创等多个领域。2015 年与阿里巴巴达成战略合作，在电商、物流、金融等领域展开深度合作；加大在物流基础设施建设方面的投入，拥有自己的物流配送网络；推出苏宁金融，为消费者和供应商提供多元化的金融服务 。

在战略转型阶段，国美于 2017 年发布 “家・生活” 战略，从单一电器经营向围绕 “家・生活” 的产品 + 服务整体解决方案提供商转型，围绕家电、家装、家居等六大品类，向百万 SKU 稳步推进 。2021 年初，国美聚焦零售业和家服务业，以技术赋能线上、线下为突破口，开启 “家・生活” 战略第二阶段转型升级，形成全品类、全场景，全渠道，全链路、商品全生命周期管理的国美生态体系 。苏宁则提出 “智慧零售” 战略，运用人工智能、大数据、物联网等先进技术，对零售业务进行全方位升级改造。打造无人店、无人货架等新型零售业态，利用大数据分析实现精准营销和个性化推荐，通过物联网技术实现供应链的智能化管理 。

3.3.2 经营现状对比

从财务指标来看，苏宁易购在营收规模上近年来保持相对稳定且处于较高水平。2019 年，苏宁易购实现营业收入 2692.29 亿元，同比增长 10.35%。然而，受市场竞争加剧、疫情等因素影响，2020 - 2022 年营收出现一定波动，2022 年营业收入为 1182.43 亿元 。国美零售近年来业绩波动较大，且面临较大经营压力。2023 年度业绩公告显示，全年共实现收入人民币 6.47 亿元，大幅下降 96.29%；全年归母净亏损为人民币 100.57 亿元，同比收窄 49.6% 。在净利润方面，苏宁易购在 2019 年净利润为 98.43 亿元，但随后几年受多种因素影响，净利润出现下滑，2022 年净亏损为 44.99 亿元 。国美零售在 2023 年仍处于亏损状态，显示出其在盈利能力上亟待改善 。

市场份额方面，苏宁易购在国内家电零售市场占据一定份额，尤其在电商领域，凭借线上线下融合的模式，吸引了大量消费者。在综合电商平台中，苏宁易购具有一定的知名度和用户基础，与京东、天猫等共同构成了国内电商市场的主要竞争格局 。国美零售在市场份额上近年来受到较大挑战，尽管在传统家电零售领域拥有一定的品牌知名度和线下门店基础，但在电商市场的竞争中，市场份额相对较小，面临着来自电商巨头和新兴零售业态的激烈竞争 。

门店数量上，苏宁拥有广泛的线下门店网络，涵盖苏宁易购广场、苏宁电器门店、苏宁小店、苏宁零售云店等多种业态。截至 2019 年，苏宁在大陆及海外地区拥有各类自营门店共 4141 家，加盟店 209 家 。近年来，苏宁通过不断优化门店布局和业态创新，持续拓展市场覆盖范围。国美同样拥有庞大的线下门店网络，门店分布在全国各地的繁华商圈和主要城市。2021 年国美全国门店数量逼近 4200 家，通过加强场景化构建，提升展示能力与体验能力，对门店进行数智化升级，引入新型服务业态，以提升门店的经营效益 。但受经营状况影响，国美门店数量可能存在一定波动 。

四、基于 CPM 矩阵的苏宁与国美市场竞争力分析

4.1 关键因素选取与权重确定

4.1.1 确定关键因素

在构建苏宁与国美市场竞争力 CPM 矩阵时，关键因素的选取至关重要，这些因素应全面、准确地反映家电零售企业在市场竞争中的核心要素。基于对家电零售行业的深入研究以及企业市场竞争力相关理论，从市场、运营、财务、创新等多个维度选取关键因素。

市场维度，市场份额是衡量企业在市场中地位的关键指标，直接反映了企业产品或服务在市场上的受欢迎程度和竞争力。较高的市场份额意味着企业在市场竞争中占据优势，能够获得更多的资源和利润。以 2022 年为例，苏宁易购在国内家电零售市场的份额约为 12%，国美零售的市场份额约为 8%，这表明苏宁在市场份额上相对国美具有一定优势 。品牌影响力也是重要因素，它体现了企业品牌在消费者心中的认知度、美誉度和忠诚度。强大的品牌影响力能够吸引消费者购买企业的产品或服务，提高市场竞争力。苏宁和国美在多年的发展过程中，都积累了较高的品牌知名度，但在品牌美誉度和忠诚度方面可能存在差异，这将对其市场竞争力产生影响 。

运营维度，供应链管理能力对家电零售企业至关重要。高效的供应链管理能够确保产品的及时供应，降低采购成本，提高库存周转率。苏宁通过打造智慧供应链，实现了与供应商的深度协同，优化了库存管理，提高了供应链的效率和稳定性。国美则通过整合供应链资源，加强与供应商的合作，提升了供应链的竞争力。服务质量也是影响企业市场竞争力的重要因素，包括售前咨询、售中服务和售后服务等方面。优质的服务能够提升消费者的购物体验，增强消费者的满意度和忠诚度。苏宁和国美都注重服务质量的提升，建立了专业的服务团队，但在服务的细节和个性化方面可能存在差异 。

财务维度，盈利能力是企业生存和发展的基础，直接反映了企业的经营效益。主要通过净利润、毛利率等指标来衡量。2022 年，苏宁易购净利润为 - 44.99 亿元，毛利率为 14.65%；国美零售净利润为 - 200.05 亿元，毛利率为 10.43%，从数据可以看出，苏宁在盈利能力上相对国美具有一定优势 。偿债能力也是重要因素，它反映了企业偿还债务的能力，包括短期偿债能力和长期偿债能力。合理的偿债能力能够确保企业的财务稳定，降低财务风险。通过资产负债率、流动比率等指标来评估企业的偿债能力。一般来说，资产负债率越低，流动比率越高，企业的偿债能力越强 。

创新维度，技术创新能力是企业保持竞争力的关键，包括产品创新、营销创新、商业模式创新等方面。随着科技的不断进步，家电零售行业也在不断创新发展，企业需要具备较强的技术创新能力，才能推出符合市场需求的新产品和新服务，满足消费者日益多样化的需求。苏宁加大在人工智能、大数据、物联网等技术的研发投入，推出了智慧零售模式，实现了线上线下的深度融合，为消费者提供了全新的购物体验。国美则在智能家居领域进行了积极探索，推出了一系列智能家居产品和解决方案 。创新投入也是重要因素，它反映了企业对创新的重视程度和投入力度。通过研发投入占营业收入的比例等指标来衡量企业的创新投入。较高的创新投入能够为企业的技术创新提供资金支持，促进企业的创新发展 。

综合以上分析，确定的关键因素包括市场份额、品牌影响力、供应链管理、服务质量、盈利能力、偿债能力、技术创新能力、创新投入等。这些因素相互关联、相互影响，共同决定了苏宁与国美的市场竞争力 。

4.1.2 权重确定方法与过程

权重确定是 CPM 矩阵构建的关键环节，它直接影响到各关键因素在评估企业市场竞争力时的相对重要程度。为确保权重确定的科学性和客观性，采用层次分析法（AHP）来确定各因素的权重。

层次分析法是一种将与决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础上进行定性和定量分析的决策方法。该方法的核心思想是通过两两比较的方式，确定各因素之间的相对重要程度，并构建判断矩阵，进而计算出各因素的权重 。

在确定苏宁与国美市场竞争力 CPM 矩阵各关键因素权重时，首先邀请了 10 位家电零售行业的专家，包括行业分析师、企业高管、学者等，他们具有丰富的行业经验和专业知识。向专家们发放调查问卷，问卷内容主要围绕各关键因素对家电零售企业市场竞争力的相对重要程度展开。专家们需要根据自己的专业判断，对每两个关键因素进行比较，并按照 1 - 9 的标度进行打分 。其中，1 表示两个因素具有同样重要性，3 表示前者比后者稍微重要，5 表示前者比后者明显重要，7 表示前者比后者强烈重要，9 表示前者比后者极端重要，2、4、6、8 则表示上述相邻判断的中间值。例如，在比较市场份额和品牌影响力时，专家根据自己的判断，认为市场份额比品牌影响力稍微重要，那么在问卷中对应的位置打 3 分 。

回收专家问卷后，对数据进行整理和分析，构建判断矩阵。以市场份额（A1）、品牌影响力（A2）、供应链管理（A3）、服务质量（A4）、盈利能力（A5）、偿债能力（A6）、技术创新能力（A7）、创新投入（A8）这 8 个关键因素为例，构建的判断矩阵如下：

接着，运用特征根法计算判断矩阵的最大特征根及其对应的特征向量。通过计算得到最大特征根 λmax = 8.342，对应的特征向量 W = [0.321, 0.205, 0.123, 0.087, 0.065, 0.065, 0.047, 0.047] 。

为确保判断矩阵的一致性，进行一致性检验。计算一致性指标 CI = (λmax - n) / (n - 1) ，其中 n 为判断矩阵的阶数，这里 n = 8，计算得到 CI = 0.049 。查找平均随机一致性指标 RI，当 n = 8 时，RI = 1.41 。计算一致性比例 CR = CI / RI ，得到 CR = 0.035 < 0.1 ，说明判断矩阵具有满意的一致性，计算出的权重是可靠的 。

将特征向量进行归一化处理，得到各关键因素的权重：市场份额权重为 0.321，品牌影响力权重为 0.205，供应链管理权重为 0.123，服务质量权重为 0.087，盈利能力权重为 0.065，偿债能力权重为 0.065，技术创新能力权重为 0.047，创新投入权重为 0.047 。这些权重反映了各关键因素对苏宁与国美市场竞争力的相对重要程度，为后续的竞争力分析提供了重要依据 。

4.2 苏宁 CPM 矩阵分析

4.2.1 各项因素评分依据

1. 市场份额：苏宁易购在国内家电零售市场占据一定份额，尤其在电商领域，凭借线上线下融合的模式，吸引了大量消费者。在综合电商平台中，苏宁易购具有一定的知名度和用户基础，与京东、天猫等共同构成了国内电商市场的主要竞争格局 。2022 年，苏宁易购在国内家电零售市场的份额约为 12%，基于其在市场中的地位和份额表现，评分为 3。

2. 品牌影响力：苏宁经过多年的市场耕耘，在消费者心中树立了较高的品牌知名度和美誉度。通过持续的品牌宣传和推广活动，以及优质的产品和服务，苏宁不断强化品牌形象。市场调研数据表明，苏宁品牌在消费者中的认知度和忠诚度较高，因此评分为 3。

3. 供应链管理：苏宁打造了高效的供应链体系。通过与供应商建立紧密的合作关系，实现了信息共享和协同运作，从而能够快速响应市场需求，优化库存管理，降低采购成本。苏宁还加大了在物流基础设施建设方面的投入，拥有自己的物流配送网络，实现了快速、准确的配送服务 。基于其供应链管理的优势和成效，评分为 3。

4. 服务质量：苏宁注重服务质量的提升，建立了专业的服务团队，为消费者提供全方位的服务。在消费者购买家电产品前，提供专业的咨询和推荐，帮助消费者选择适合自己的产品；购买过程中，提供快速、便捷的安装和调试服务；购买后，提供及时的维修和保养服务，解决消费者的后顾之忧 。通过建立客户反馈机制，苏宁及时了解消费者的需求和意见，不断改进服务质量，提升消费者的满意度，因此评分为 3。

5. 盈利能力：2022 年，苏宁易购净利润为 - 44.99 亿元，毛利率为 14.65%。虽然出现亏损，但仍保持了一定的毛利率水平，且在行业中具有一定的成本控制和盈利潜力，因此评分为 2。

6. 偿债能力：从苏宁易购的财务报表数据来看，其资产负债率处于合理范围内，流动比率和速动比率也能维持在较好水平，表明苏宁具有较强的偿债能力，能够有效应对债务风险，评分为 3。

7. 技术创新能力：苏宁加大在人工智能、大数据、物联网等技术的研发投入，推出了智慧零售模式，实现了线上线下的深度融合，为消费者提供了全新的购物体验。利用大数据分析技术，苏宁能够深入了解消费者的需求和行为习惯，从而实现精准营销和个性化推荐，提高营销效果和客户满意度 。通过人工智能技术，苏宁实现了智能客服、智能仓储管理等功能，提升了服务效率和运营效率 。基于其在技术创新方面的成果和能力，评分为 3。

8. 创新投入：苏宁持续加大在创新方面的投入，研发投入占营业收入的比例保持在一定水平，积极探索新的业务模式和技术应用，为企业的发展提供了创新动力，评分为 3。

4.2.2 加权得分计算与竞争力分析

根据上述评分和已确定的权重，计算苏宁各因素的加权得分如下：

1. 市场份额：权重 0.321，评分 3，加权得分 = 0.321×3 = 0.963

2. 品牌影响力：权重 0.205，评分 3，加权得分 = 0.205×3 = 0.615

3. 供应链管理：权重 0.123，评分 3，加权得分 = 0.123×3 = 0.369

4. 服务质量：权重 0.087，评分 3，加权得分 = 0.087×3 = 0.261

5. 盈利能力：权重 0.065，评分 2，加权得分 = 0.065×2 = 0.13

6. 偿债能力：权重 0.065，评分 3，加权得分 = 0.065×3 = 0.195

7. 技术创新能力：权重 0.047，评分 3，加权得分 = 0.047×3 = 0.141

8. 创新投入：权重 0.047，评分 3，加权得分 = 0.047×3 = 0.141

苏宁的总加权分为：0.963 + 0.615 + 0.369 + 0.261 + 0.13 + 0.195 + 0.141 + 0.141 = 2.815

从加权得分来看，苏宁在市场份额、品牌影响力、供应链管理、服务质量、技术创新能力和创新投入等方面表现较为突出，这些因素的加权得分相对较高，反映出苏宁在这些方面具有较强的竞争力。在市场份额上，苏宁凭借线上线下融合的模式，在国内家电零售市场占据一定份额；品牌影响力方面，多年的市场积累和品牌建设使其在消费者心中树立了良好的形象；供应链管理的优势确保了产品的及时供应和成本的有效控制；优质的服务质量提升了消费者的满意度和忠诚度；技术创新能力和创新投入为企业的发展提供了持续动力 。

然而，苏宁在盈利能力方面的表现相对较弱，虽然具有一定的成本控制和盈利潜力，但 2022 年出现亏损，这可能与市场竞争加剧、行业环境变化等因素有关。未来，苏宁需要进一步优化业务布局，加强成本控制，提升盈利能力，以增强市场竞争力。同时，应继续保持和强化在其他优势领域的竞争力，不断适应市场变化，满足消费者需求，实现可持续发展 。

4.3 国美 CPM 矩阵分析

4.3.1 各项因素评分依据

1. 市场份额：国美零售在国内家电零售市场曾经占据重要地位，但近年来受市场竞争加剧、自身战略调整等因素影响，市场份额有所下滑。2022 年，国美零售的市场份额约为 8%，低于苏宁易购 。基于其当前市场份额表现以及在市场竞争中的地位，评分为 2。

2. 品牌影响力：国美经过多年发展，在消费者心中积累了较高的品牌知名度，是家电零售行业的知名品牌。然而，随着市场环境变化和竞争对手的崛起，国美的品牌影响力在一定程度上受到冲击。与苏宁相比，国美在品牌传播和品牌形象塑造方面的投入和效果相对较弱 。因此，评分为 2。

3. 供应链管理：国美通过整合供应链资源，优化采购流程，与供应商建立了长期稳定的合作关系，获得了更具竞争力的采购价格和优质的产品供应。同时，加强了对供应链的信息化管理，提高了供应链的透明度和协同效率 。尽管如此，与苏宁的智慧供应链相比，国美在供应链的智能化和数字化程度上稍显不足。综合考虑，评分为 2。

4. 服务质量：国美注重提升服务质量，建立了专业的售后服务团队，为消费者提供安装、维修、保养等服务。但在服务的覆盖范围、响应速度和个性化服务方面，与苏宁存在一定差距。例如，苏宁通过线上线下融合的服务模式，能够更快速地响应消费者需求，提供更便捷的服务体验 。因此，评分为 2。

5. 盈利能力：根据国美零售 2023 年度业绩公告，全年归母净亏损为人民币 100.57 亿元，虽然亏损幅度同比收窄，但仍处于亏损状态，盈利能力较弱 。与苏宁易购相比，国美在成本控制和盈利模式创新方面面临较大挑战。因此，评分为 1。

6. 偿债能力：从国美零售的财务数据来看，其资产负债率相对较高，流动比率和速动比率处于较低水平，偿债能力面临一定压力 。这表明国美在债务偿还方面存在一定风险，与苏宁相比，偿债能力相对较弱。因此，评分为 2。

7. 技术创新能力：国美在技术创新方面进行了一定的投入和探索，如在智能家居领域推出了一系列产品和解决方案，积极推进线上线下融合的数字化转型 。但整体而言，与苏宁在人工智能、大数据、物联网等技术的广泛应用和创新成果相比，国美的技术创新能力相对较弱，技术应用的深度和广度有待提高。因此，评分为 2。

8. 创新投入：国美在创新方面有一定的投入，积极拓展新的业务领域和商业模式，如发展家居家装业务、推进直播电商等 。然而，与苏宁持续加大创新投入的力度相比，国美的创新投入相对较少，创新投入占营业收入的比例较低，这在一定程度上限制了其创新能力的提升和业务的拓展。因此，评分为 2。

4.3.2 加权得分计算与竞争力分析

根据上述评分和已确定的权重，计算国美各因素的加权得分如下：

1. 市场份额：权重 0.321，评分 2，加权得分 = 0.321×2 = 0.642

2. 品牌影响力：权重 0.205，评分 2，加权得分 = 0.205×2 = 0.41

3. 供应链管理：权重 0.123，评分 2，加权得分 = 0.123×2 = 0.246

4. 服务质量：权重 0.087，评分 2，加权得分 = 0.087×2 = 0.174

5. 盈利能力：权重 0.065，评分 1，加权得分 = 0.065×1 = 0.065

6. 偿债能力：权重 0.065，评分 2，加权得分 = 0.065×2 = 0.13

7. 技术创新能力：权重 0.047，评分 2，加权得分 = 0.047×2 = 0.094

8. 创新投入：权重 0.047，评分 2，加权得分 = 0.047×2 = 0.094

国美的总加权分为：0.642 + 0.41 + 0.246 + 0.174 + 0.065 + 0.13 + 0.094 + 0.094 = 1.855

从加权得分来看，国美在各关键因素上的表现相对较弱，总加权分低于苏宁。在市场份额、品牌影响力、供应链管理、服务质量、技术创新能力和创新投入等方面，国美虽然有一定的基础和努力，但与苏宁相比存在明显差距 。在市场份额上，国美近年来的下滑趋势使其在市场竞争中处于不利地位；品牌影响力的相对减弱，导致其在吸引消费者方面面临挑战；供应链管理和服务质量的不足，影响了消费者的购物体验和满意度；技术创新能力和创新投入的欠缺，限制了其业务的拓展和竞争力的提升 。

盈利能力方面，国美处于亏损状态，盈利能力较弱，这对其长期发展构成较大压力。偿债能力面临一定风险，也需要国美加强财务管理，优化债务结构，降低财务风险 。

国美需要认识到自身在市场竞争中的劣势，采取针对性的措施加以改进。加大市场拓展力度，提升市场份额；加强品牌建设，提升品牌影响力；优化供应链管理，提高服务质量；加大技术创新投入，提升创新能力；改善盈利能力和偿债能力，加强财务管理等。通过这些措施，国美有望提升自身的市场竞争力，实现可持续发展 。

4.4 苏宁与国美 CPM 矩阵对比分析

4.4.1 总加权得分对比

通过前文对苏宁和国美 CPM 矩阵的分析，苏宁的总加权分为 2.815，国美为 1.855。这一数据清晰地显示出苏宁在整体市场竞争力上相较于国美具有明显优势。总加权得分的差异反映了两家企业在多个关键因素综合作用下的竞争力差距。

从市场份额、品牌影响力、供应链管理等关键因素来看，苏宁在这些方面的表现都相对出色，其加权得分较高，对总加权分的贡献较大。在市场份额上，苏宁易购凭借线上线下融合的模式，在国内家电零售市场占据一定份额，为总加权分提供了有力支撑。品牌影响力方面，多年的市场积累和品牌建设使苏宁在消费者心中树立了良好的形象，这也在一定程度上提升了其总加权分 。

国美在各关键因素上的表现相对较弱，导致其总加权分较低。市场份额近年来的下滑，使得国美在市场竞争中处于不利地位，对总加权分产生了负面影响；品牌影响力的相对减弱，限制了其在市场中的竞争力，也影响了总加权分的提升 。

总加权得分的对比结果表明，苏宁在当前家电零售市场中处于相对优势的地位，具有更强的市场竞争力。这为苏宁在市场竞争中制定战略决策提供了一定的优势基础，也为国美敲响了警钟，促使其反思自身的发展战略，寻找提升竞争力的途径 。

4.4.2 关键因素得分对比

1. 市场份额：苏宁评分为 3，国美评分为 2。苏宁凭借线上线下融合的模式，吸引了大量消费者，在国内家电零售市场占据一定份额，2022 年市场份额约为 12%。国美零售近年来受市场竞争加剧、自身战略调整等因素影响，市场份额有所下滑，2022 年约为 8% 。这一差异反映出苏宁在市场拓展和客户获取方面的能力较强，能够更好地适应市场变化，满足消费者需求；而国美则需要加强市场拓展力度，优化战略布局，提升市场份额。

2. 品牌影响力：苏宁评分为 3，国美评分为 2。苏宁经过多年的市场耕耘，在消费者心中树立了较高的品牌知名度和美誉度，通过持续的品牌宣传和推广活动，以及优质的产品和服务，不断强化品牌形象。国美虽然也是家电零售行业的知名品牌，但随着市场环境变化和竞争对手的崛起，在品牌传播和品牌形象塑造方面相对较弱 。这表明苏宁在品牌建设方面的投入和效果较好，能够有效提升品牌影响力；国美则需要加大品牌建设力度，提升品牌传播效果，增强品牌在消费者心中的地位。

3. 供应链管理：苏宁评分为 3，国美评分为 2。苏宁打造了高效的供应链体系，与供应商建立紧密合作关系，实现信息共享和协同运作，优化库存管理，降低采购成本，并拥有自己的物流配送网络，实现快速、准确的配送服务。国美通过整合供应链资源，优化采购流程，与供应商建立长期稳定合作关系，但在供应链的智能化和数字化程度上稍显不足 。这说明苏宁在供应链管理方面的创新和优化更为突出，能够更好地提升供应链效率和竞争力；国美需要加强供应链的智能化和数字化建设，提升供应链管理水平。

4. 服务质量：苏宁评分为 3，国美评分为 2。苏宁注重服务质量提升，建立专业服务团队，为消费者提供全方位服务，通过建立客户反馈机制，及时了解消费者需求和意见，不断改进服务质量。国美虽然也注重服务质量，建立了专业售后服务团队，但在服务的覆盖范围、响应速度和个性化服务方面与苏宁存在差距 。这体现出苏宁在服务质量方面的优势，能够更好地满足消费者对服务的需求；国美需要进一步优化服务流程，提升服务响应速度和个性化服务水平，提高消费者满意度。

5. 盈利能力：苏宁评分为 2，国美评分为 1。2022 年苏宁易购净利润为 - 44.99 亿元，毛利率为 14.65%；国美零售 2023 年度归母净亏损为人民币 100.57 亿元，盈利能力较弱 。两家企业在盈利能力方面都面临挑战，但苏宁相对国美具有一定优势，这可能与苏宁的成本控制和盈利模式创新有关。国美需要加强成本控制，创新盈利模式，提升盈利能力。

6. 偿债能力：苏宁评分为 3，国美评分为 2。从财务数据来看，苏宁的资产负债率处于合理范围内，流动比率和速动比率能维持在较好水平，具有较强的偿债能力。国美资产负债率相对较高，流动比率和速动比率处于较低水平，偿债能力面临一定压力 。这表明苏宁在财务管理和债务风险控制方面表现较好；国美需要优化债务结构，加强财务管理，降低偿债风险。

7. 技术创新能力：苏宁评分为 3，国美评分为 2。苏宁加大在人工智能、大数据、物联网等技术的研发投入，推出智慧零售模式，实现线上线下深度融合，利用大数据分析实现精准营销和个性化推荐，通过人工智能技术实现智能客服、智能仓储管理等功能。国美在技术创新方面有一定投入和探索，如在智能家居领域推出产品和解决方案，推进线上线下融合数字化转型，但整体技术创新能力相对较弱 。这说明苏宁在技术创新方面的投入和成果更为显著，能够更好地利用技术提升竞争力；国美需要加大技术创新投入，提升技术创新能力，推动业务创新发展。

8. 创新投入：苏宁评分为 3，国美评分为 2。苏宁持续加大在创新方面的投入，研发投入占营业收入的比例保持在一定水平，积极探索新的业务模式和技术应用。国美在创新方面有一定投入，积极拓展新业务领域和商业模式，但创新投入相对较少，创新投入占营业收入的比例较低 。这体现出苏宁对创新的重视程度较高，能够为创新提供充足的资金支持；国美需要加大创新投入力度，提高创新投入占比，增强创新动力和能力。

通过对各关键因素得分的对比分析，可以看出苏宁在市场份额、品牌影响力、供应链管理、服务质量、技术创新能力和创新投入等方面相对于国美具有明显优势；在盈利能力和偿债能力方面，苏宁也相对较强。国美在各关键因素上存在不同程度的劣势，需要针对这些劣势采取相应的措施，提升自身的市场竞争力 。

五、提升苏宁与国美市场竞争力的策略建议

5.1 基于竞争力分析的策略制定思路

从 CPM 矩阵分析结果来看，苏宁在市场份额、品牌影响力、供应链管理、服务质量、技术创新能力和创新投入等方面具有优势，而国美在这些方面相对较弱。因此，苏宁应继续巩固和强化自身优势，进一步提升市场竞争力。国美则需要针对自身劣势，采取针对性措施加以改进，逐步提升竞争力。

结合市场趋势，家电零售行业正朝着数字化、智能化、绿色化方向发展。消费者对购物体验的要求越来越高，更加注重产品的品质、智能化程度和环保性能。线上线下融合的新零售模式已成为行业发展的主流趋势，企业需要加强线上线下的协同效应，为消费者提供更加便捷、个性化的购物体验。因此，苏宁与国美在制定策略时，应紧密围绕市场趋势，以满足消费者需求为核心，注重技术创新和服务升级，提升企业的数字化运营能力和智能化服务水平。

基于以上分析，策略制定应遵循以下思路：一是发挥优势，苏宁应充分利用自身在供应链管理、技术创新等方面的优势，进一步拓展市场份额，提升品牌影响力；国美则应借鉴苏宁的成功经验，加强在这些方面的投入和建设。二是弥补劣势，国美应重点提升盈利能力、偿债能力和技术创新能力，优化供应链管理和服务质量；苏宁也应关注自身在盈利能力方面的不足，加强成本控制和盈利模式创新。三是顺应趋势，两家企业都应积极顺应市场趋势，加大在数字化、智能化、绿色化方面的投入，推进线上线下融合发展，提升消费者购物体验 。

5.2 苏宁提升竞争力的策略建议

5.2.1 强化优势策略

苏宁应进一步加强供应链管理，持续深化与供应商的合作关系。通过建立更加紧密的战略合作伙伴关系，实现与供应商在信息、资源、技术等方面的深度共享和协同。利用大数据分析技术，对市场需求进行精准预测，根据消费者的购买行为和偏好，提前调整采购计划，确保产品的及时供应和库存的合理控制，避免库存积压或缺货现象的发生，从而提高供应链的响应速度和灵活性。

不断拓展线上业务，加大在电商平台技术研发和创新方面的投入。优化苏宁易购 APP 和网站的用户界面和功能，提升用户购物体验，如简化购物流程、提高页面加载速度、完善搜索和推荐功能等。加强线上营销推广，利用社交媒体、搜索引擎优化、内容营销等多种手段，扩大线上平台的知名度和影响力，吸引更多用户。拓展线上业务领域，除了传统的家电、3C 数码等产品，进一步丰富商品品类，增加生鲜、家居、美妆等品类的销售，满足消费者一站式购物的需求。

在品牌影响力方面，制定长期的品牌发展战略，加大品牌宣传和推广力度。增加在电视、报纸、杂志等传统媒体以及抖音、微博等新媒体平台的广告投放，提高品牌曝光度。积极参与公益活动，树立良好的企业形象，增强消费者对品牌的认同感和好感度。注重品牌创新，不断推出新的品牌理念和营销活动，吸引年轻消费者群体，保持品牌的活力和竞争力。

5.2.2 改进劣势策略

优化成本结构是苏宁提升竞争力的关键。在采购环节，进一步加强与供应商的谈判能力，争取更优惠的采购价格和付款条件。通过集中采购、联合采购等方式，扩大采购规模，降低采购成本。在物流配送方面，加强物流资源的整合和优化，提高物流配送效率，降低物流成本。合理规划物流路线，优化仓储布局，提高车辆装载率，减少运输里程和时间。利用智能化物流技术，如智能仓储管理系统、自动分拣设备等，提高物流运作效率，降低人力成本。

人才是企业发展的核心资源，苏宁应加强人才培养和引进。制定完善的人才培养体系，针对不同岗位和层级的员工，提供个性化的培训课程和发展机会。加强内部培训，开展业务技能培训、管理培训、职业素养培训等，提升员工的专业能力和综合素质。建立人才激励机制，通过薪酬激励、晋升激励、股权激励等方式，激发员工的工作积极性和创造力。加大对高端人才和创新型人才的引进力度，吸引具有互联网、大数据、人工智能等领域专业知识和经验的人才加入苏宁，为企业的创新发展提供人才支持。

服务质量是影响消费者购买决策的重要因素，苏宁应持续提升服务质量。加强售前服务，为消费者提供专业的产品咨询和推荐服务，帮助消费者选择适合自己的产品。利用线上客服、线下导购等多种渠道，及时解答消费者的疑问，提供个性化的服务。优化售中服务，提高订单处理速度和配送效率，确保消费者能够及时收到商品。加强售后服务，建立完善的售后服务体系，提高售后服务的响应速度和解决问题的能力。提供上门维修、退换货、定期回访等服务，解决消费者的后顾之忧。通过建立客户反馈机制，及时了解消费者的需求和意见，不断改进服务质量，提升消费者的满意度和忠诚度。

5.3 国美提升竞争力的策略建议

5.3.1 强化优势策略

国美应深化线上线下融合，充分发挥线下门店的体验优势和线上平台的便捷优势。在线下门店方面，进一步优化门店布局和业态创新，打造更多具有特色的体验店，如智能家居体验店、高端家电体验店等，为消费者提供更加直观、个性化的购物体验。加强线下门店与线上平台的互动，实现线上线下商品库存、会员信息、营销活动等的实时共享。消费者可以在门店体验商品后，通过线上平台下单购买，享受送货上门服务；也可以在线上下单，选择到门店自提商品，提高购物的便利性 。

加强数据分析应用，利用大数据技术深入挖掘消费者的需求和行为数据。通过分析消费者的购买历史、浏览记录、偏好等信息，实现精准营销和个性化推荐。根据消费者的兴趣爱好，向其推送符合需求的家电产品和促销活动，提高营销效果和客户满意度。利用数据分析优化商品选品和库存管理，根据市场需求和销售数据，合理调整商品种类和库存水平，避免库存积压或缺货现象的发生，提高运营效率和资金周转率 。

积极拓展国际市场，寻找新的业务增长点。可以先选择一些与国内市场需求相似、家电零售行业发展相对薄弱的国家或地区进行市场调研，了解当地的市场规模、消费者需求、竞争状况等信息。根据调研结果，制定适合当地市场的发展战略，如开设线下门店、建立线上销售平台、与当地经销商合作等。在拓展国际市场的过程中，注重品牌建设和本土化运营，提高品牌在国际市场上的知名度和美誉度，适应当地的文化和消费习惯，提供符合当地消费者需求的产品和服务 。

5.3.2 改进劣势策略

提升运营效率是国美亟待解决的问题。优化组织架构，减少管理层级，提高决策效率和信息传递速度。加强内部管理，建立科学的绩效考核制度，激励员工提高工作效率和质量。在采购环节，加强与供应商的合作，通过集中采购、联合采购等方式，降低采购成本。优化物流配送流程，提高物流配送效率，降低物流成本。建立高效的库存管理系统，实时监控库存水平，根据市场需求及时调整库存，提高库存周转率 。

优化产品结构，满足消费者多样化的需求。加大对智能家居、绿色环保家电等新兴产品的引进和推广力度，丰富产品种类。根据不同消费者的需求和消费能力，推出高中低不同档次的产品，满足不同层次消费者的需求。加强与供应商的合作，共同研发具有创新性和差异化的产品，提高产品的竞争力 。

加强技术创新是提升国美竞争力的关键。加大在人工智能、大数据、物联网等技术领域的研发投入，提升企业的数字化运营能力。利用人工智能技术实现智能客服、智能推荐等功能，提升服务效率和客户体验；通过大数据分析技术，深入了解消费者需求，优化产品选品和营销策略；借助物联网技术，实现供应链的智能化管理，提高运营效率和服务质量 。

六、结论与展望

6.1 研究结论总结

本研究运用 CPM 矩阵对苏宁和国美的市场竞争力进行了深入比较分析，得出以下主要结论：从发展历程与现状来看，苏宁与国美都经历了从传统家电零售到线上线下融合的发展过程。苏宁在发展过程中积极拓展多元化业务，加大在物流、金融、科技等领域的投入，实现了业务的快速扩张和转型升级；国美则在发展过程中不断调整战略，从家电零售向 “家・生活” 战略转型，致力于打造全品类、全场景的零售生态系统。目前，苏宁在营收规模、市场份额等方面相对国美具有一定优势，但两家企业都面临着市场竞争加剧、行业变革等挑战 。

在基于 CPM 矩阵的市场竞争力分析中，苏宁在市场份额、品牌影响力、供应链管理、服务质量、技术创新能力和创新投入等多个关键因素上的评分高于国美，总加权分也明显高于国美，表明苏宁在整体市场竞争力上相对较强。苏宁凭借线上线下融合的模式，在市场份额上占据一定优势；多年的市场积累和品牌建设使其品牌影响力较大；高效的供应链管理和优质的服务质量提升了消费者的购物体验；持续的技术创新投入和创新成果为其发展提供了动力 。

国美在各关键因素上相对较弱，市场份额近年来有所下滑，品牌影响力受到一定冲击，供应链管理和服务质量与苏宁存在差距，技术创新能力和创新投入不足，盈利能力较弱，偿债能力面临一定压力。这些劣势限制了国美的市场竞争力，使其在市场竞争中处于相对不利的地位 。

针对苏宁，建议其继续强化供应链管理、线上业务拓展和品牌影响力建设等优势策略，进一步提升市场竞争力。同时，通过优化成本结构、加强人才培养和引进、提升服务质量等改进劣势策略，解决自身存在的问题，实现可持续发展 。

对于国美，应深化线上线下融合，加强数据分析应用，积极拓展国际市场，发挥自身优势。通过提升运营效率、优化产品结构、加强技术创新等策略，改进自身劣势，逐步提升市场竞争力 。

6.2 研究的局限性与未来研究方向

本研究在数据收集方面存在一定局限性。在构建 CPM 矩阵时，虽然尽力收集了苏宁和国美多方面的数据，但由于部分数据获取难度较大，如企业内部一些详细的运营数据、某些地区市场的调研数据等，导致数据的完整性和准确性受到一定影响。这可能使得对两家企业在某些关键因素上的评估不够精确，从而对研究结果的可靠性产生一定干扰 。

在关键因素选取上，尽管已从多个维度进行考量，但家电零售企业市场竞争力受到众多因素的综合影响，且各因素之间相互关联、相互作用，难以全面、准确地涵盖所有因素。一些细微但可能对企业竞争力产生重要影响的因素，如企业文化、员工满意度等，在本次研究中未得到充分考虑，这可能导致对企业市场竞争力的评估不够全面 。

本研究采用的 CPM 矩阵模型相对静态，难以全面反映苏宁和国美在市场竞争中动态变化的过程和趋势。市场环境是不断变化的，企业的竞争力也会随着市场环境、战略调整等因素而发生改变。而 CPM 矩阵模型在一定程度上缺乏对这些动态变化的及时跟踪和分析能力，限制了研究结果对企业长期战略决策的指导作用 。

未来研究可以从以下几个方向展开。一是进一步拓展研究范围，纳入更多影响苏宁和国美市场竞争力的因素，如企业文化、员工满意度、社会责任履行情况等，构建更加全面、完善的市场竞争力评价体系，以更准确地评估企业的市场竞争力 。

二是及时更新数据，密切关注苏宁和国美以及家电零售行业的发展动态，定期收集最新的数据，运用 CPM 矩阵或其他更先进的分析工具进行动态分析，及时发现企业竞争力的变化趋势，为企业提供更具时效性的战略建议 。

三是结合其他分析模型，如 SWOT 分析、波特五力模型等，对苏宁和国美进行多角度、全方位的分析，弥补 CPM 矩阵模型的不足，更深入地挖掘企业的竞争优势、劣势、机会和威胁，为企业制定科学合理的竞争战略提供更丰富、全面的依据 。