在商业管理的发展历程中，启蒙运动与第一次工业革命的双重推动，直接促成了经典商业模式的形成。18 世纪 60 年代，珍妮纺织机的问世标志着第一次工业革命的开端，这一技术突破促使生产模式从传统小作坊向大规模工业生产转变，生产效率随之实现质的飞跃。与此同时，启蒙运动所倡导的理性精神与自由思想，不仅为工业革命的深入推进提供了思想支撑，也对早期企业管理模式的构建产生了深远影响。

这一时期，以泰勒制和科层制为代表的经典商业模式逐渐成型。泰勒制的核心在于 “时间动作研究”，通过对工人操作流程的精细化拆解与分析，优化生产环节以提升效率；科层制则搭建了金字塔式的组织架构，明确各级岗位的权责边界，推动企业运营向规范化、标准化方向发展。此类经典模式在工业革命时代发挥了关键作用，既大幅提升了生产效率，也为社会经济的快速增长奠定了基础。

然而，随着时代演进，经典商业模式 “以物为本” 的底层逻辑逐渐显露出局限性。在该模式下，资本积累、产能扩张与利润增长成为企业的核心追求，而员工则被简化为实现这些物化目标的工具。如同流水线上的固定部件，员工被束缚在特定岗位，机械执行重复性任务，其个人价值与创新潜力被严重忽视。以泰勒制为例，工人的每一个操作动作都被严格规范，缺乏自主决策与创新空间，这在很大程度上抑制了员工的工作积极性与创造力。

进入当前快速变革的时代，市场需求呈现出多样化、个性化的特征，创新已成为企业维持竞争力的核心驱动力。此时，经典商业模式的 “以物为本” 理念愈发难以适应市场变化，甚至逐渐成为制约企业创新的 “自我桎梏”。在信息时代，消费者对产品与服务的个性化、体验感提出更高要求，传统大规模生产与标准化服务模式已无法满足这类需求；同时，经典模式的封闭性与层级化结构，阻碍了信息的快速流通与创新想法的产生，导致企业面对市场动态时反应迟缓，竞争力持续下滑。

“人单合一”：突破传统管理困局的创新路径

在此背景下，“人单合一” 模式应运而生，为企业管理转型提供了全新方向。该模式由海尔集团创始人张瑞敏于 2005 年提出，其核心逻辑是将员工（“人”）与用户价值（“单”）深度绑定，实现员工价值与用户价值的协同统一。在这一模式中，员工不再是被动接受指令的执行者，而是具备创业意识的 “创客”，拥有决策、用人与分配的自主权利，能够主动围绕用户需求提供服务并创造价值。

“人单合一” 模式从多个维度对经典商业模式进行革新，为企业发展注入新动能，具体体现在以下三方面：

（一）重构商业模式的核心本质

经典商业模式以 “以物为本” 为核心，无论是泰勒制通过 “时间动作研究” 优化流程、提升效率，还是科层制以层级划分权责、构建金字塔式管理结构，本质上都是将人视为推动 “物的价值增值” 的工具。在这种逻辑下，员工如同流水线上的标准化部件，被限定在固定岗位执行机械任务，管理目标始终围绕资本、产能、利润等物化指标展开。

“人单合一” 模式则彻底颠覆了这一逻辑，确立 “以人为本” 的核心宗旨。其中，“人” 指向员工的自主价值，“单” 代表用户的需求价值，“合一” 意味着员工价值必须通过创造用户价值来实现。这种价值绑定机制，使 “人的启蒙” 成为商业模式的核心，有效破解了经典模式 “重物轻人” 的困境。以海尔实践为例，员工的工作重心不再是单纯完成生产任务，而是围绕用户需求主动设计个性化解决方案，在满足用户需求的同时实现自身价值提升。

（二）转变企业的价值导向

经典商业模式以 “股东价值最大化” 为目标，体现的是物本经济发展观。在该导向下，企业资源优先向股东倾斜，员工、用户、合作伙伴等其他利益相关方的价值被边缘化。由于股东仅参与价值分配而不直接创造价值，经典模式长期面临创新动力不足的问题，甚至陷入 “裁员降本 — 组织臃肿 — 再次裁员” 的恶性循环。

“人单合一” 模式则践行人本经济发展观，以 “每个自主人的价值增值” 为核心目标。在 “人单合一” 1.0 阶段，其核心特征是 “零距离”—— 打破企业与用户间的信息壁垒，通过价值增值分享凸显个体创新价值；进入 2.0 阶段后，特征升级为 “零边界”—— 突破企业内部组织界限与外部合作壁垒，依托智能交互生态彰显生态伙伴的创新价值。无论处于哪个阶段，“人的自我启蒙” 始终是商业模式进化的核心动力，推动企业持续创新发展。

（三）精准适配物联网时代需求

18 世纪康德提出的 “运用理智”“摆脱自我招致的未成熟状态”，作为启蒙运动的核心理念，本应成为组织管理的精神内核，却被经典商业模式排除在外。在工业革命时期，科层制与泰勒制是推动 “小作坊向大工业转型” 的关键工具，有效提升了生产效率；但进入物联网时代，互联网技术消除了信息不对称，科层制的 “层级壁垒” 与经典模式的 “封闭系统” 反而成为创新障碍，导致企业难以快速响应市场变化，无法满足用户个性化需求。

“人单合一” 模式精准契合物联网时代的发展需求，通过 “去科层制” 拆除传统金字塔式层级结构，减少管理环节，推动员工从 “任务执行人” 转变为 “自主创客”。员工以自组织形式打破组织封闭性，能够自主决策、主动创新，摆脱经典模式下 “工具人” 的束缚，实现 “自我启蒙”，从而更好地适应物联网时代的动态市场环境，为用户提供更优质的产品与服务。

“人单合一” 模式的实践路径与核心特征

（一）构建自进化的商业模式

经典商业模式在特定历史时期展现出高效性：泰勒制通过精准分析工人操作动作优化生产流程，显著提升效率；科层制搭建的金字塔式组织架构明确各级职责，推动企业运营规范化。但这种高效性也使经典模式逐渐固化为固定的架构、流程与规则体系，呈现出 “静态属性”。

然而，市场环境始终处于动态变化中，用户需求不断升级，技术革新持续推进。经典模式的固定范式难以适应这种变化，逐渐产生变革抗拒，最终僵化为制约企业发展的 “牢笼”。以柯达公司为例，其曾凭借经典商业模式在胶卷行业占据主导地位，但在数码技术兴起后，因过度依赖传统模式未能及时调整，最终走向衰落。

“人单合一” 模式以 “以人为本” 为底层逻辑，拒绝模式固化，致力于构建 “自进化的商业模式”。该模式不追求固定架构，而是围绕用户需求、技术变革与生态协同进行动态调整。在海尔的实践中，“人单合一” 模式随技术发展持续演进：物联网技术普及后，海尔积极布局智慧住居生态，推出系列智能家居产品与解决方案；依托 “人单合一” 模式，员工能够快速响应用户对智能家居的需求，与生态伙伴协同创新，共同为用户提供便捷、智能的生活体验。这种动态调整机制，使海尔在物联网时代保持了强劲竞争力，实现可持续发展。

（二）形成可落地的自进化普适价值

“以人为本” 是全球组织的共识，其核心是尊重人的价值与尊严，但在多数组织中，这一共识仅停留在理念层面，缺乏具体落地路径与实施措施，难以真正发挥作用。

“人单合一” 模式的突破之处，在于将 “以人为本” 转化为可操作、可落地的 “普适价值”。通过 “自主决定价值” 机制，员工无需依赖职级晋升实现自我价值，而是可通过创造用户价值获得增值分享。在海尔内部，员工以自主经营体形式开展工作，直接对接用户需求，通过提供优质产品与服务提升自身价值，并获得相应经济回报；生态伙伴也无需陷入价格竞争，可通过协同创新实现共赢。以海尔卡奥斯工业互联网平台为例，该平台汇聚了大量企业与开发者，各方通过资源共享、协同创新推动产业发展，最终实现互利共赢。

这种价值逻辑不仅适用于企业，还具备跨场景、跨文化的普适性，可延伸至非营利组织、跨国机构等各类组织。在非营利组织中，“人单合一” 模式能激发志愿者的积极性与创造力，提升社会服务质量；在跨国机构中，可促进不同文化背景员工的协作创新，增强组织整体效能。

（三）确立以 “永恒追问” 为核心的进化动力

经典模式追求 “终极解决方案”，试图找到一劳永逸的管理方法：泰勒制希望通过精确的时间动作研究，找到 “最优工作方法” 以最大化生产效率；科层制则试图构建 “最稳定组织架构”，确保企业高效运行。

但管理的本质是一个动态发展过程，不存在 “终极答案”。市场环境、技术发展、社会文化等因素持续变化，企业管理必须与时俱进、不断创新。

“人单合一” 模式的核心动力在于 “永恒追问”，即不满足于现有成果，持续探索更高目标。从 1.0 阶段的 “零距离”（打破企业与用户信息壁垒，凸显个体创新价值），到 2.0 阶段的 “零边界”（打破企业内外壁垒，推动生态协同进化，彰显生态伙伴创新价值），“人单合一” 模式始终处于进化状态。

未来，“人单合一” 模式将继续围绕 “如何最大化人的价值” 这一核心问题展开探索，不断优化发展路径与模式，以适应市场环境与社会需求的变化，为企业与社会创造更大价值。

“人单合一” 模式的实践成果与未来展望

（一）海尔内部的实践成效

在 “人单合一” 模式引领下，海尔取得了显著发展成果。2005 年至 2025 年，秉持 “人的价值最大化” 理念的海尔，营收从 1000 亿元出头增长至突破 4000 亿元，成长为行业领军企业。

海尔旗下海尔生物的发展的是典型案例。2025 年上半年，海尔生物海外收入达 4.27 亿元，其产品与解决方案已覆盖全球 150 多个国家和地区。2005 年，海尔生物医疗创始人刘占杰通过 “抢单” 成为生物医疗小微主，并注册独立法人公司；在 “人单合一” 模式激励下，其团队于 2006 年成功研发中国首台 - 86℃超低温冰箱，打破了国际品牌在该领域 30 余年的垄断。此后，海尔生物医疗以低温存储冷柜为基础，进一步开发出智慧血液城市网、智慧疫苗城市网、生物样本库、细胞治疗、智慧院内用药、社区康养、公共卫生服务等物联网解决方案，为全球医疗健康事业发展提供了重要支撑。

海尔旗下另一家上市公司雷神科技的成长，同样离不开 “人单合一” 模式的赋能。2014 年，在海尔 “人单合一” 创投机制支持下，已在海尔工作 10 年的路凯林牵头成立雷神科技。在雷神科技，员工不仅是劳动者，更是创客与事业合伙人，截至目前员工累计跟投超 3000 万元。依托直接对接市场的优势，雷神科技推出了从键盘、鼠标、手柄等外设，到游戏本、台式机、显示器等终端的全系列产品；经过 10 余年发展，雷神科技已成为电竞生态的核心构建者，并成功登陆北交所，成为 “电竞装备第一股”。

（二）全球范围内的推广与认可

“人单合一” 模式不仅在海尔内部成效显著，还在全球范围内获得广泛认可与应用。截至目前，全球已自发成立 15 个人单合一模式研究中心，75 个国家和地区的 41 万余家企业参与学习该模式，其中 8.2 万家企业成功实现模式复制。

通用家电的转型是典型案例之一。被海尔并购后，通用家电引入 “人单合一” 模式，充分激发全员创新活力，在不到两年时间内便扭转了连续 10 年的亏损局面；复制该模式后，通用家电的营收规模实现翻倍，利润达到并购前的 3 倍。

圣马力诺 ASA 集团的实践同样具有代表性。学习 “人单合一” 模式后，ASA 集团从职能部门转型、创业孵化、端到端全流程三个维度搭建实践样板，取得显著成效：物流小微从成本部门转变为利润率超 10% 的盈利部门，数字印刷小微实现 120% 的收入增长，油罐链群增幅超过 15%。

（三）未来发展展望

当前，人工智能、物联网等新技术不断突破，市场环境与用户需求持续迭代，“人单合一” 模式将继续坚守 “以人为本” 的核心理念，推动自身创新与进化。

在人工智能时代，“人单合一” 模式将借助 AI 技术提升用户交互的效率与精准度，优化价值创造与传递流程；通过与物联网技术的深度融合，该模式将进一步构建开放、无界的生态系统，推动跨行业协同创新与发展。

可以预见，未来 “人单合一” 模式有望引领更多企业实现转型升级，推动商业管理理论与实践的深化发展，为全球经济繁荣贡献力量。在瞬息万变的商业世界中，“人单合一” 模式将持续释放创新活力，成为企业可持续发展的重要指引。