一、引言

中国零售业的发展历程是一部充满变革与创新的历史，深刻地反映了中国经济体制的转型和消费市场的演变。从计划经济时代供销社的主导，到市场经济下大型连锁超市的崛起，再到电商和新零售的蓬勃发展，每一次变革都不仅改变了商品的流通方式，也重塑了人们的生活方式和消费习惯。

在计划经济时期，供销社作为商品流通的主渠道，承担着保障居民基本生活物资供应的重要职责。在物资匮乏的背景下，供销社凭借其广泛的网络和统一的调配机制，满足了人们最基本的生活需求，成为第一代零售的典型形态。然而，随着市场经济的逐步确立，传统供销社模式的局限性日益凸显，无法适应市场多样化和个性化的需求。

20 世纪 90 年代以来，以沃尔玛、麦德龙为代表的大型连锁超市进入中国市场，开启了中国零售业的第二代发展阶段。这一时期，商品种类日益丰富，消费者的选择空间大幅扩展。但与此同时，这些零售商的运营模式逐渐陷入 “地产思维” 的泥沼。所谓 “地产思维”，即以获取优质商业地产为核心策略，通过在黄金地段开设大型门店，享受地产增值带来的红利，并将部分经营成本转嫁给供应商。这种模式在一定时期内推动了零售商的快速扩张，但也导致了对商品质量和供应链管理的忽视，消费者体验逐渐下降。

随着互联网技术的飞速发展和消费者需求的进一步升级，电商和新零售应运而生，成为推动中国零售业第三次变革的重要力量。电商以其便捷的购物体验、丰富的商品选择和高效的物流配送，迅速吸引了大量消费者，对传统零售业造成了巨大冲击。而新零售则强调线上线下的融合，通过数字化手段提升消费者体验，进一步推动了零售业的创新发展。

在这一背景下，研究中国零售业的发展历程和模式变革具有重要的理论和实践意义。从理论层面看，有助于深入理解零售业态演变的内在规律，丰富和完善零售学的理论体系；从实践角度讲，能为零售企业的战略决策提供有益的参考，帮助企业更好地适应市场变化，提升竞争力。尤其是在当前消费升级和技术创新的双重驱动下，深入剖析零售业从 “地产思维” 到 “用户思维” 的转变，以及 “人本红利” 和消费新生态的崛起，对企业把握市场趋势、实现可持续发展具有重要的指导意义。

二、中国零售业发展历程

2.1 第一代零售：供销社时代

在计划经济时代，供销社作为商品流通的主渠道，凭借其广泛的网络布局，成为居民获取生活必需品的主要来源。彼时，物资相对匮乏，供销社承担着保障物资供应的重要职责，通过统一调配机制，解决了商品 “有没有” 的问题，满足了人们最基本的生活需求，成为第一代零售的典型形态。在那个特殊的历史时期，商品实行凭票供应制度，一张稀缺商品的购买券往往比商品本身更为珍贵。供销社如同一个 “百宝箱”，承载着人们日常生活的各类需求，从米面粮油到日用百货，一应俱全。尽管购物过程受到诸多限制，但供销社的存在，为当时的社会经济稳定和居民生活保障发挥了不可替代的作用 。

2.2 第二代零售：大型连锁超市崛起

随着市场经济的发展，沃尔玛、麦德龙等大型连锁超市于 20 世纪 90 年代进入中国，开启了第二代零售的篇章。这一时期，商品种类日益丰富，消费者的选择空间大幅扩展，从过去的被动接受转变为主动选择，消费自主性显著增强。然而，这一代零售商的运营模式逐渐陷入 “地产思维” 的泥沼。所谓 “地产思维”，即以获取优质商业地产为核心策略，通过在黄金地段开设大型门店，享受地产增值带来的红利，并将部分经营成本转嫁给供应商。这种模式虽然在一定时期内推动了零售商的快速扩张，但也导致了对商品质量和供应链管理的忽视，消费者体验逐渐下降。在 “地产思维” 的主导下，零售商们过于注重门店的地理位置和规模扩张，而对商品的品质把控、供应链的优化以及消费者需求的深度挖掘投入不足。供应商为了获得在大型超市的销售机会，不得不支付高额的进场费、堆头费等，这不仅增加了供应商的成本，也间接影响了商品的价格和质量。

2.3 第三代零售：电商与新零售时代

互联网技术的飞速发展，催生了电商这一新兴零售业态，彻底改变了传统的购物模式。消费者只需通过网络平台，就能轻松浏览和购买来自全国各地甚至全球的商品，购物的便捷性和商品的丰富性得到了极大提升。电商的出现，打破了时间和空间的限制，使得消费者能够随时随地进行购物，对传统零售业造成了巨大冲击。传统零售商面临着市场份额被挤压、销售额下滑等困境，不得不寻求转型和创新。在这一背景下，新零售的概念应运而生。新零售强调线上线下的融合，通过数字化手段提升消费者体验，实现商品、服务、物流等环节的高效协同。例如，消费者可以在线上下单，选择到附近的门店自提商品，或者享受送货上门服务；实体门店也可以利用线上平台进行商品展示和销售，拓展客户群体。新零售还注重利用大数据、人工智能等技术，对消费者的行为和需求进行深入分析，实现精准营销和个性化服务，进一步提升了零售业的运营效率和服务质量。

三、“地产思维” 主导的商业模式

3.1 “地产思维” 的内涵与表现

“地产思维” 在零售业中，是以获取优质地产资源为核心导向的一种运营理念。在第二代零售时代，当大型连锁超市成为市场主流时，“地产思维” 的影响愈发显著。零售商将获取优质商业地产视为关键战略，认为占据黄金地段等同于掌控了市场的流量入口。在这种思维的主导下，零售商们积极在城市的核心商圈、交通枢纽等高流量区域开设大型门店，期望借助优越的地理位置吸引大量消费者。这些黄金地段不仅人流量大，而且商业氛围浓厚，能够为门店带来较高的曝光度和潜在客户群 。

零售商在享受地产红利的同时，还通过向供应商收取高额的进场费、堆头费等费用，将部分经营成本转嫁给供应商。这种做法在一定程度上增加了零售商的短期收益，但也引发了一系列问题。高额的费用使得供应商的成本大幅上升，为了维持利润空间，供应商可能会降低产品质量，或者将成本转嫁给消费者，从而影响了整个零售市场的健康发展 。

3.2 “地产思维” 下零售商的运营策略

在 “地产思维” 的影响下，零售商的运营策略呈现出重地产、轻商品的特点。为了获取更多的经济利益，零售商们不断向供应商收取各种费用，除了常见的进场费和堆头费外，还包括促销费、条码费等。这些费用的种类繁多，且金额不菲，给供应商带来了沉重的负担。供应商为了进入零售商的销售渠道，不得不支付这些高额费用，这使得他们在产品研发、质量提升和服务优化等方面的投入相对减少。

由于过度依赖地产升值带来的收益，零售商对商品质量和供应链管理的重视程度明显不足。在商品采购环节，部分零售商为了降低成本，可能会选择价格较低但质量难以保证的供应商，从而导致商品质量参差不齐。在供应链管理方面，零售商缺乏对物流配送、库存管理等环节的精细化运营，导致物流效率低下，库存积压严重。这些问题不仅影响了消费者的购物体验，也削弱了零售商的市场竞争力。在市场竞争日益激烈的今天，消费者对商品质量和购物体验的要求越来越高，零售商如果不能及时调整运营策略，满足消费者的需求，就难以在市场中立足。

3.3 “地产思维” 的兴衰 —— 以麦德龙中国为例

3.3.1 麦德龙中国的发展历程

1996 年，麦德龙以 “现购自运” 的仓储式商场模式进入中国，凭借其大规模的门店和丰富的商品种类，迅速在市场上崭露头角。作为欧洲第二、全球第三的零售批发超市集团，麦德龙在进入中国初期，凭借其先进的零售理念和运营模式，吸引了大量的客户，包括中小型零售商、酒店、餐饮业等专业客户，以及部分个人消费者。在 2008 年，麦德龙中国成功扭亏为盈，当年的销售额达到了 126 亿元，单店年均销售额 3.3 亿元，超越家乐福、沃尔玛，成为 B 端市场的 “隐形冠军”，迎来了在中国市场的高光时刻 。

然而，随着市场环境的变化，麦德龙中国逐渐面临诸多困境。B 端客户方面，1688 等 B2B 电商平台的崛起，使得餐饮、小商户等 B 端客户纷纷转向线上采购，麦德龙的 B 端客户群体不断流失；C 端市场上，淘宝、京东、拼多多等电商平台的迅猛发展，重塑了零售格局，传统大卖场的客流量锐减，麦德龙在 C 端市场的竞争中逐渐处于劣势。尽管麦德龙多次尝试转型，如推出 “麦德龙之友” 会员卡、开展 O2O 服务等，但均未能取得显著成效，市场份额逐渐被竞争对手蚕食 。

3.3.2 “地产思维” 对麦德龙中国的影响

“地产思维” 对麦德龙中国的发展产生了深远的影响，其中最显著的是导致了高昂的成本。麦德龙坚持 “只买不租” 的开店策略，在一二线城市的黄金地段购置土地建设门店。在过去的二十多年里，中国的房地产市场经历了快速发展，土地价格不断攀升，这使得麦德龙的前期投入成本居高不下。高昂的土地购置成本和门店建设成本，不仅占用了大量的资金，还增加了运营成本，使得麦德龙在市场竞争中处于成本劣势。

麦德龙的 “地产思维” 还体现在其对门店规模和布局的过度追求上。麦德龙的门店一般规模较大，选址多在市郊，占地面积上万平方米，有的甚至达 3 万 - 5 万平方米。这种大规模的门店布局虽然能够展示丰富的商品种类，但也带来了一系列问题。一方面，市郊的门店位置相对偏远，交通不够便利，对于消费者来说，前往麦德龙购物需要花费更多的时间和精力，这在一定程度上限制了消费者的到访率；另一方面，大规模的门店需要更多的运营成本，包括人员管理、设备维护、水电费等，进一步增加了麦德龙的运营负担 。

麦德龙的 “会员制” 主要倾向于单位、企业法人和 B 端客户，这与中国市场以个人消费为主的习惯不符。在中国，个人消费者是零售市场的主力军，他们更注重购物的便利性和个性化服务。而麦德龙过于侧重 B 端客户的定位，使得其在个人消费市场的竞争力不足，难以满足广大个人消费者的需求，从而影响了市场份额的扩大 。

3.3.3 麦德龙中国的转型尝试与失败原因

面对市场困境，麦德龙中国进行了多次转型尝试，但大多以失败告终。2010 年，麦德龙拓展电子连锁卖场 “万得城”，试图通过快速开店、压低价格、开设网上商城等方式抢占零售市场。然而，在实际运营中，万得城为了获得某些地区市场的独家经营权，采用了现款现货的 “买断” 手法，导致成本过高，资金周转困难。面对激烈的市场竞争和电商的冲击，万得城的销售业绩惨淡，最终在 2013 年败走中国 。

2014 年，麦德龙决定在上海试水便利店 “合麦家”，并将其作为重点业务，开启特许加盟模式。“合麦家” 便利店主要选择中高档办公区、居住区设店，形式与全家、罗森等便利店相似，但进口商品较多，价格偏贵。由于品牌知名度较低，门店销售有限，再加上店租成本过高，“合麦家” 便利店在短短一年时间内就因亏损无法扭转而结束经营 。

麦德龙还尝试了 “餐饮 + 卖场” 的美食汇模式，并上线互联网商城。但这些转型举措都未能从根本上解决麦德龙面临的问题。麦德龙的转型失败，一方面是由于其转型步伐过于迟缓，未能及时跟上市场变化的节奏；另一方面，麦德龙在转型过程中，未能充分考虑中国市场的特点和消费者需求，盲目照搬国外的经验和模式，导致其转型举措难以落地实施 。

从麦德龙中国的案例可以看出，“地产思维” 主导的商业模式在市场环境发生变化时，存在明显的局限性。这种模式过于依赖地产资源和传统的运营方式，忽视了市场需求的变化和消费者体验的提升，难以适应电商时代和消费升级的新趋势。在市场竞争日益激烈的今天，零售企业必须摆脱 “地产思维” 的束缚，以用户为中心，注重商品质量和服务体验，加强供应链管理和数字化转型，才能在市场中获得持续发展的动力。

四、“用户思维” 的崛起

4.1 消费升级与消费者意识觉醒

随着中国经济的高速发展，居民生活水平显著提高，消费市场呈现出前所未有的活力与变革，消费升级的浪潮席卷而来。这一变革不仅体现为消费水平的提升，更表现为消费结构和消费观念的深刻转变。消费者不再仅仅满足于商品的基本功能，而是对品质、服务和体验提出了更高的要求，追求个性化、差异化的商品，对品牌的忠诚度也逐渐降低。

消费者对商品品质的关注达到了新的高度。他们更加注重商品的原材料、生产工艺和质量标准，愿意为高品质的商品支付更高的价格。有机食品、环保产品、高端家电等高品质商品的市场需求不断增长，反映出消费者对生活品质的追求。在食品消费领域，消费者越来越倾向于选择无添加、纯天然的食品，对食品安全和营养成分的关注度大幅提高；在服装消费方面，消费者更加注重面料的质感、剪裁的合身度以及设计的独特性，对快时尚品牌的盲目追捧逐渐降温，转而追求品质优良、款式经典的服装品牌。

在服务方面，消费者期望获得更加专业、周到、个性化的服务体验。从售前的咨询服务到售中的购物体验，再到售后的保障服务，每一个环节都成为消费者衡量商家的重要标准。在购买电子产品时，消费者不仅关注产品的性能和价格，还期望商家能够提供专业的技术支持和便捷的售后服务；在餐饮消费中，消费者对餐厅的服务态度、环境氛围和上菜速度等方面提出了更高的要求，优质的服务体验成为吸引消费者再次光顾的重要因素 。

消费者的体验需求也日益多样化。他们追求购物过程中的舒适感、愉悦感和参与感，希望通过消费获得独特的体验和回忆。线下零售企业纷纷通过打造主题场景、举办互动活动等方式，提升消费者的购物体验；线上电商平台则通过虚拟现实（VR）、增强现实（AR）等技术，为消费者提供沉浸式的购物体验，让消费者在购物过程中感受到科技的魅力 。

消费者意识的觉醒也是这一时期的重要特征。随着信息时代的到来，消费者获取信息的渠道更加多元化和便捷化，他们能够通过互联网、社交媒体等平台，快速了解商品的信息和评价，从而做出更加明智的消费决策。消费者对商品的质量、安全和环保等问题的关注度不断提高，对商家的诚信和社会责任也提出了更高的要求。在购买商品时，消费者会主动查看商品的成分、产地、生产厂家等信息，对存在质量问题或环保隐患的商品保持警惕；他们也更加关注企业的社会责任履行情况，对积极参与公益事业、注重环境保护的企业给予更多的支持和认可 。

4.2 “用户思维” 的内涵与特点

在消费升级和消费者意识觉醒的背景下，商业领域的经营逻辑发生了深刻变革，“用户思维” 逐渐成为主导商业模式创新的核心思想。“用户思维” 强调以用户为中心，将用户的需求、体验和价值放在首位，通过深入了解用户的需求和痛点，提供优质的产品和服务，满足用户的期望，从而赢得用户的信任和忠诚。

“用户思维” 的核心内涵在于真正站在用户的角度去思考问题，理解用户的需求和行为动机。这要求企业不仅仅关注产品的功能和特性，更要关注用户在使用产品过程中的感受和体验。在设计产品时，企业需要考虑用户的使用场景、操作习惯和心理需求，力求使产品更加人性化、便捷化。一款智能手机的设计，不仅要注重硬件性能和软件功能，还要考虑手机的外观设计、握持手感、界面交互等因素，以提升用户的整体使用体验 。

“用户思维” 注重与用户建立长期的互动关系，通过持续的沟通和反馈，不断优化产品和服务。企业要积极倾听用户的声音，了解用户的意见和建议，及时调整产品策略和服务方式。许多互联网企业通过建立用户社区、开展用户调研等方式，与用户保持密切的联系，获取用户的反馈信息，并将这些信息用于产品的改进和创新。一些电商平台根据用户的购买历史和浏览记录，为用户提供个性化的商品推荐和优惠活动，提高用户的购物满意度和忠诚度 。

“用户思维” 还体现在企业对用户价值的挖掘和创造上。企业要不仅仅满足用户的现有需求，还要通过创新和引导，激发用户的潜在需求，为用户创造更大的价值。苹果公司通过推出具有创新性的产品，如 iPhone 和 iPad，改变了人们的生活方式和消费习惯，激发了用户对移动智能设备的潜在需求；一些健身企业通过提供个性化的健身课程和健康管理服务，帮助用户实现健康目标，创造了超越传统健身服务的价值 。

4.3 “人本红利” 的概念与体现

“人本红利” 是 “用户思维” 在商业实践中的具体体现，是指企业通过关注人的需求，提升人的价值，从而获得的商业红利。它涵盖了员工和消费者两个层面，包括员工的积极性和创造力的提升，以及消费者的满意度和忠诚度的提高。在 “人本红利” 的理念下，企业将人视为最重要的资产，通过满足员工和消费者的需求，实现企业与员工、消费者的共赢。

胖东来作为中国零售业的典范，充分诠释了 “人本红利” 的内涵和价值。胖东来始终坚持 “以人为本” 的经营理念，将员工和消费者的需求放在首位，通过一系列的举措，实现了 “人本红利” 的最大化。

在员工管理方面，胖东来为员工提供了高福利和良好的工作环境。员工平均月收入 9000 元，每周工作不超过 36 小时，年假不低于 40 天，远高于行业平均水平。这些优厚的待遇让员工感受到了企业的关爱，从而激发了他们的工作积极性和归属感。胖东来注重员工的职业发展和培训，为员工提供了广阔的晋升空间和学习机会。员工可以通过内部培训、轮岗等方式，提升自己的专业技能和综合素质，实现个人价值的提升。在胖东来，员工流失率仅为 1 - 2%，远低于行业平均水平，这充分说明了员工对企业的高度认可和忠诚度 。

在商品管理上，胖东来坚持高品质和性价比的原则。它并不追求绝对的低价格，而是在高品质的前提下，为顾客提供相对便宜的商品。胖东来严格筛选供应商，确保商品的质量安全。同时，它还打造了丰富而精准的选品策略，学习 Costco 等企业，推出中间成本低的自营产品，为顾客提供更多的选择。在生鲜食品的采购上，胖东来直接与产地合作，确保食材的新鲜和品质；在服装、家居用品等领域，胖东来注重品牌和质量的筛选，为顾客提供优质的商品 。

胖东来的服务品质更是备受赞誉。走进胖东来的门店，顾客会被其细致入微的服务所打动。从宠物寄存处的阴凉设计，到节日装饰的用心，处处都体现着 “创造爱，分享爱” 的理念。员工们热情洋溢，主动为顾客提供帮助，让顾客感受到家一般的温暖。胖东来还提供了一系列贴心的服务，如免费的 WiFi、充电设备、休息区等，为顾客创造了舒适的购物环境。在售后服务方面，胖东来实行无条件退换货政策，让顾客购物无后顾之忧 。

胖东来的成功，充分证明了 “人本红利” 模式的有效性。通过关注员工和消费者的需求，胖东来实现了经济效益和社会效益的双赢。在 “用户思维” 的指导下，挖掘 “人本红利” 已成为企业实现可持续发展的重要途径。

五、“用户思维” 重塑商业生态

5.1 政策支持与市场创新的双轮驱动

5.1.1 政策对消费新业态的支持

在消费升级和 “用户思维” 的双重驱动下，政策与市场形成了强大的合力，共同推动了消费新生态的加速成型。政策层面，政府对消费新业态、新模式、新场景给予了大力支持，旨在通过政策引导，激发市场活力，促进消费结构优化升级，满足人民群众日益增长的美好生活需要 。

2025 年 9 月 30 日，财政部、商务部发布通知，支持 50 个左右城市开展消费新业态新模式新场景试点工作，主要向人口基数大、带动作用强、发展潜力好的超大特大城市倾斜。政策实施期为两年，重点聚焦于健全首发经济服务体系，创新多元化服务消费场景，提升消费品质，扩大服务消费，推动更多外贸优品进入国内消费市场，培育消费新增长点 。

在健全首发经济服务体系方面，政府支持打造一批首发中心、首发经济集聚区、新品发布平台载体，吸引具有引领性的国内外品牌开设高能级首店、旗舰店、概念店，举办首发首秀首展活动等。这一系列举措有助于提升城市的时尚度和商业活力，吸引更多消费者，推动消费升级。通过举办新品发布会和时尚活动，能够激发消费者的购买欲望，促进新品的市场推广和销售 。

在创新多元化服务消费场景方面，政府鼓励业态创新、模式创新，打造商旅文体健融合消费新场景，建设服务消费集聚区，打造夜间文化和旅游消费集聚区，建设外贸优品展销中心等消费场景。支持优质消费资源与知名 IP 跨界联名，开发 IP 周边产品，开设主题店、概念店等沉浸式消费空间，联动国潮动漫影视 IP 及传统文化资源打造综合性消费空间，支持老字号企业、新消费品牌企业开设新店、旗舰店，培育新型消费龙头企业等 。这些政策的实施，能够丰富消费者的购物体验，满足消费者多元化、个性化的消费需求，促进消费市场的繁荣发展 。

5.1.2 市场层面的创新实践

在市场层面，企业积极响应政策号召，不断探索和实践，通过创新消费场景和服务模式，满足消费者日益多样化的需求，推动消费新生态的形成和发展。即时零售作为线上线下融合的新业态，正处于快速发展期，规模持续增长，成为市场创新的典型代表。

《2025-2030 年全球及中国零售行业市场现状调研及发展前景分析报告》指出，2023 年，中国即时零售行业整体规模飙升至 6500 亿元，同比增长 28.89%，预计到 2030 年，即时零售规模将超过 2 万亿元 。即时零售的快速发展，得益于其独特的运营模式和优势。它通过 “线上下单、本地供给、即时配送” 的模式，满足了消费者对购物便捷性和时效性的需求。消费者在网上下单购买商品，二三十分钟即可送达，大大节省了购物时间。即时零售还连接起了大量立足本地线下经营的商家，促进了线上线下消费融合，帮助线下商家发挥优势，助力本地实体商家增收 。

除了即时零售，社区超市也在悄然崛起，成为消费新生态中的重要一环。随着城镇化的不断推进和人口结构的变化，社区超市迎来了发展的黄金时期。它们以其便捷的地理位置和贴近居民生活的服务，满足了人们的日常购物需求。在供应链方面，社区超市不断优化，与生产基地紧密合作，实现了产地直供，降低了采购成本，提高了商品的性价比。在运营模式上，社区超市也在不断创新，通过数字化工具提升运营效率，提供更加个性化的服务 。

5.2 即时零售的发展与优势

5.2.1 即时零售的发展现状

即时零售作为零售业的新兴业态，近年来呈现出迅猛的发展态势，在市场中占据了越来越重要的地位。其规模增长显著，市场布局不断拓展，已成为推动消费升级和经济增长的重要力量 。

根据相关数据显示，2023 年，中国即时零售行业整体规模飙升至 6500 亿元，同比增长 28.89%，展现出强劲的增长势头。预计到 2030 年，即时零售规模将超过 2 万亿元，成为拉动内需、促进消费升级的重要引擎 。这一增长趋势不仅反映了市场对即时零售的高度认可，也表明了消费者对便捷、高效购物体验的强烈需求 。

在市场布局方面，即时零售已覆盖全国各大城市，并逐渐向县域及农村地区渗透。东部地区作为即时零售的主阵地，2023 年交易规模排名前十的城市中有 7 个位于东部地区，东部主要城市的即时零售渗透率达到 65%，新技术新模式也在此广泛应用 。东北地区虽然起步稍晚，但近年来增速迅猛，2023 年东北地区即时零售增速远超东部、中部和西部地区，成为行业增长的新引擎 。县域经济也成为即时零售的新蓝海，2023 年县域即时零售规模突破 1500 亿元，同比增长 23.42%，占即时零售总体规模的 23.08%，美团闪购和京东到家等平台已将业务拓展至全国 2800 多个县区市，为县域消费市场注入了新活力 。

即时零售的品类结构也在不断优化，逐渐覆盖全品类。休闲零食、酒水饮料、果蔬生鲜等品类仍是即时零售的主要领域，但数码家电、母婴用品、美妆个护等品类也在快速崛起。消费电子品类在过去 3 年中高速增长，预计 2021 - 2026 年年均复合增长率达 68.5%，2026 年即时零售消费电子行业规模将超千亿元 。越来越多品牌愿意接入即时零售平台，进一步丰富了消费者的选择，满足了消费者多样化的购物需求 。

5.2.2 即时零售的运营模式与优势

即时零售以其独特的 “线上下单、本地供给、即时配送” 运营模式，精准地满足了消费者对购物便捷性和时效性的需求，在激烈的市场竞争中脱颖而出，展现出强大的生命力和竞争优势 。

“线上下单” 打破了传统购物的时间和空间限制，消费者无需亲自前往实体店铺，只需通过手机或电脑等终端设备，随时随地即可浏览和购买心仪的商品。这一便捷的购物方式，不仅节省了消费者的出行时间和精力，还提供了更加丰富的商品选择，让消费者能够轻松获取来自不同地区、不同品牌的商品信息 。

“本地供给” 是即时零售的核心优势之一。通过整合本地的零售商和供应商资源，即时零售平台能够实现商品的快速调配和供应。消费者下单后，平台会根据其位置信息，迅速匹配附近的商家，确保商品能够在最短的时间内送达。这种基于本地的供应链模式，不仅提高了商品的配送效率，还降低了物流成本，同时也促进了本地经济的发展，增强了本地商家的市场竞争力 。

“即时配送” 是即时零售满足消费者时效性需求的关键环节。即时零售平台依托强大的配送网络和高效的配送团队，能够在短时间内将商品送达消费者手中，通常只需二三十分钟。为了实现这一目标，平台不断优化配送算法，合理规划配送路线，提高配送效率。一些平台还引入了智能配送设备，如无人机配送等，进一步提升了配送的时效性和便捷性 。

即时零售的优势不仅体现在购物的便捷性和时效性上，还体现在其能够促进线上线下消费融合，帮助线下商家拓展销售渠道，提升经营效益。通过即时零售平台，线下商家能够触达更多的消费者，尤其是年轻一代的线上消费群体，实现业务的增长和转型 。即时零售平台还为商家提供了数据分析、营销推广等增值服务，帮助商家更好地了解消费者需求，优化商品结构和营销策略，提高经营效率和盈利能力 。

5.3 社区超市的兴起与发展

5.3.1 社区超市的发展背景与机遇

随着城镇化进程的加速和人口结构的变化，社区超市迎来了前所未有的发展机遇，逐渐成为消费市场中的重要力量。城镇化的推进使得城市人口不断增加，高层住宅区如雨后春笋般涌现，为社区超市提供了深厚的消费流量 。据统计，当前中国城镇化率已达 66%，大量居民集中居住在社区中，对日常生活用品的即时性需求日益增长，社区超市凭借其距离消费者近的优势，能够快速满足居民的日常购物需求 。

人口结构的变化，尤其是老龄化问题的加深，也为社区超市的发展创造了有利条件。据相关调查，50 - 59 岁之间的生鲜购物者在小超市和生活超市占的比例已经超过了其他年龄段。随着家庭规模普遍缩小，人们对快捷、省时的购物选择愈加青睐，社区超市正好满足了这一需求，成为居民日常购物的首选 。

快节奏的现代生活方式也促使消费者更加注重购物的便捷性和高效性。社区超市通常位于居民小区附近，营业时间灵活，有的甚至 24 小时营业，居民在下班途中或闲暇时间，就能轻松购买到所需商品，节省了大量的时间和精力 。

5.3.2 社区超市的运营特点与创新

社区超市在运营上具有独特的特点和创新之处，这些特点和创新使其能够在激烈的市场竞争中立足，并赢得消费者的青睐 。

便捷的地理位置是社区超市的显著优势之一。社区超市一般建在家门口或社区内，服务辐射半径在 0.3 平方公里左右，以所在社区居民为主要服务对象。这种近距离的服务，使得居民能够在短时间内到达超市，满足即时性的购物需求 。对于忙碌的上班族来说，在下班途中顺路到社区超市购买新鲜的蔬菜、水果和日常用品，既方便又快捷，大大提高了生活效率 。

在商品结构上，社区超市以居民平时生活所需的生鲜食品、粮油和日用品为主要经营商品，精准定位居民的日常消费需求。为了满足消费者对品质和性价比的追求，社区超市不断优化供应链，与生产基地紧密合作，实现产地直供，减少中间环节，降低采购成本，从而为消费者提供价格实惠、品质优良的商品 。一些社区超市与当地的农场合作，直接采购新鲜的农产品，确保消费者能够购买到新鲜、安全的食材 。

社区超市还注重通过数字化工具提升运营效率和服务质量。利用大数据分析消费者的购物行为和偏好，社区超市能够实现精准营销，根据不同消费者的需求，提供个性化的商品推荐和促销活动。通过线上平台，社区超市还为居民提供线上下单、送货上门的服务，进一步提升了购物的便捷性 。一些社区超市推出了手机 APP，居民可以在 APP 上下单购买商品，超市会在短时间内将商品送到居民家中，满足居民足不出户的购物需求 。

六、结论与展望

6.1 研究结论总结

中国零售业的发展历程，是一部不断适应市场变化、满足消费者需求的变革史。从计划经济时代供销社的物资保障，到市场经济下大型连锁超市的规模扩张，再到电商和新零售时代的创新发展，每一次变革都深刻地改变了人们的生活方式和消费习惯 。

在这一历程中，零售业的商业模式经历了从 “地产思维” 到 “用户思维” 的重大转变。“地产思维” 主导下的第二代零售，虽然在一定时期内推动了零售业的快速发展，但随着市场环境的变化，其弊端逐渐显现，如对商品质量和供应链管理的忽视、消费者体验下降等。麦德龙中国的案例充分说明了 “地产思维” 在市场竞争加剧和消费者需求升级的背景下，难以实现可持续发展 。

随着消费升级和消费者意识的觉醒，“用户思维” 逐渐成为零售业发展的核心驱动力。“用户思维” 强调以用户为中心，关注用户的需求和体验，通过提供优质的产品和服务，赢得用户的信任和忠诚。胖东来作为践行 “用户思维” 的典型代表，通过挖掘 “人本红利”，实现了经济效益和社会效益的双赢。在员工管理上，胖东来给予员工高福利和良好的发展空间，激发了员工的工作积极性和归属感；在商品管理上，坚持高品质和性价比的原则，为顾客提供优质的商品；在服务方面，注重细节，为顾客创造了温馨、舒适的购物环境 。

在政策支持和市场创新的双轮驱动下，消费新生态正加速成型。即时零售、社区超市等新业态的崛起，为消费者提供了更加便捷、高效、个性化的消费服务。即时零售通过 “线上下单、本地供给、即时配送” 的模式，满足了消费者对购物便捷性和时效性的需求；社区超市则以其便捷的地理位置和贴近居民生活的服务，成为居民日常购物的首选 。

6.2 未来商业发展趋势展望

未来，随着政策的持续支持和市场的不断创新，消费新生态将更加完善。政策层面，政府将继续加大对消费新业态、新模式、新场景的支持力度，通过出台相关政策，引导企业加大创新投入，推动消费升级。在税收优惠、财政补贴等方面，政府可能会进一步向即时零售、社区超市等新业态倾斜，鼓励企业拓展业务范围，提升服务质量 。

市场层面，企业将不断探索和实践，通过技术创新和模式创新，提升消费者体验。即时零售将进一步拓展品类和服务范围，除了现有的生鲜、快消品等品类，数码家电、家居用品等品类也将逐渐纳入即时零售的范畴。同时，即时零售平台将加强与供应商的合作，优化供应链管理，提高配送效率，降低运营成本 。

社区超市将更加注重数字化转型和服务升级。通过引入智能化设备和管理系统，社区超市将实现商品管理、库存管理、会员管理等环节的数字化，提升运营效率。社区超市还将拓展服务内容，除了传统的商品销售，还将提供餐饮、生鲜加工、代收快递等便民服务，满足居民多样化的生活需求 。

未来的商业发展将更加注重以人为本，以用户为中心的理念将贯穿整个商业生态。企业将更加关注消费者的需求和体验，通过提供个性化的产品和服务，满足消费者日益多样化的需求。随着人工智能、大数据、物联网等技术的不断发展，企业将能够更加精准地了解消费者的需求和行为习惯，实现精准营销和个性化服务 。

6.3 对商业从业者的建议

在这个快速变化的商业时代，商业从业者应积极拥抱变革，以用户为中心，关注用户需求的变化，不断创新和优化商业模式。要注重挖掘 “人本红利”，提升员工的积极性和创造力，提高消费者的满意度和忠诚度。

在员工管理方面，企业应给予员工合理的薪酬待遇和良好的发展空间，加强员工培训和职业发展规划，激发员工的工作热情和创造力。通过建立公平、公正的激励机制，鼓励员工积极参与企业的创新和发展，为企业创造更大的价值 。

在商品管理上，企业应坚持高品质和性价比的原则，严格筛选供应商，确保商品的质量安全。加强对商品的研发和创新，根据消费者的需求和市场趋势，推出符合市场需求的新产品。优化商品结构，丰富商品种类，满足消费者多样化的购物需求 。

在服务方面，企业应注重细节，为消费者提供温馨、舒适的购物环境。加强售后服务管理，及时解决消费者的问题和投诉，提高消费者的满意度。通过提供个性化的服务，如定制化产品、专属客服等，增强消费者的粘性和忠诚度 。

商业从业者还应关注政策动态和市场趋势，积极响应政策号召，抓住市场机遇。加强与同行的交流与合作，学习借鉴先进的经验和模式，不断提升自身的竞争力。在即时零售和社区超市等新业态的发展中，企业应积极探索创新，结合自身优势，打造具有特色的商业模式，实现可持续发展 。