摘要:国有集团企业要实现有效的集团控制，人力资源控制是一个不可忽视的重要控制环节。以J企业集团控制为切入点，从实际控制需求出发，在现有人力资源控制策略的基础上，探索人力资源控制策略的优化措施，为国有集团企业人力资源控制策略的优化提供参考。

关键词:国企；人力资源；现状；控制策略；使最优化

十八届三中全会决定指出:推进国有企业完善现代企业制度，必须适应市场化、国际化新形势，以规范经营决策、资产保值增值、公平参与竞争、提高企业效率、增强企业活力、承担社会责任为重点，进一步深化国有企业改革。联系具体实际，就是国有企业需要加强自身的组织建设，不断提高国有企业的现代化管理水平。目前，虽然近年来大多数国有集团企业的内部架构和组织建设不断完善，但在人力资源管控方面仍存在诸多不足，如人力资源制度落地效果不佳、国有集团企业内部人力资源规范化程度不高等，需要国有集团企业不断解决和完善。本文以J企业为例，结合企业管控模式，探索适合J企业人力资源管控战略的优化措施，帮助其实现更好的人力资源管控效果。

一.人力资源管理和控制战略概述

任何管控策略都需要从全局出发，从商业价值最大化的角度进行系统的布局和实施。人力资源控制是集团控制模式的重要组成部分。在实际应用中，需要根据集团管控模式选择相应的人力资源管控模式。根据集团企业的发展和形成过程，集团控制模式一般分为三种:经营控制、战略控制和财务控制。相应的人力资源控制模式分为综合管理(业务操作)、监督管理(政策引导)和分散管理(咨询)。从上表可以得出以下结论:一、策略的动态匹配。任何管控策略的应用都要适应企业的发展，就像人的成长一样，每个阶段都需要不同的生存策略。企业的发展阶段决定了集团企业的管控战略，集团企业的管控战略决定了人力资源的管控战略。追根溯源，企业的发展最终决定了人力资源管控战略的选择和落地。第二，战略的内部协同。人力资源管控战略不是单一的内生管理战略，而是在企业发展大趋势下，基于集团企业管控战略总体要求的协同战略。它是集团企业管控战略的重要组织部分，其最终使命是配合集团企业管控战略的实现，体现其业务的最大价值。

二，企业人力资源管控的现状

J企业是1993年成立的国有独资企业。经过多年发展，资产已超过700亿，逐步形成了以高速公路为核心的交通基础设施投资与管理、交通工程建设和交通运输为主营业务的区域性大型国有企业。J企业目前有30多家控股公司，其中直接负责管理的二级全资企业有4家，员工2000多人。“十三五”期间，根据外部环境和自身发展需要，J企业集团管控战略体现为“1134”发展战略。“1134”发展战略是一个方向(即以交通产业投资为核心的高速公路产业链为补充以旨在促进主业可持续发展的财政投资为补充的发展方向)、一个体系(即高速公路“投资、建设、管理、养护”一体化运营体系)、三个调整(即公司债务结构、资产结构、产权结构的优化调整)、四个效率(即建设资金、成本费用的有效供给)。根据“1134”发展战略的控制意图，J企业采取了集团企业的战略控制战略。目前，J企业在公司总部单独设立了人力资源部。人力资源管理主要以总部人力资源部为人力资源管理的政策监控和指导中心。通过运用人力资源信息系统、年度计划报表等工具，逐步实现对二级企业工资总额、劳动用工的有效管理，对人力资源规划、规章制度、业务流程等业务工作进行指导和监控。而二级企业在实际工作中开展自己的人力资源业务。因此，J企业的人力资源管控策略具有典型性。某些控制是有偏差的，主要是从管理的计划性出发，以“控制人”和“控制钱”为主要手段，以达到对人力资源整体控制的目的。根据SWOT分析，从优势、劣势、机会和威胁四个维度对J企业的人力资源管控战略进行了全面分析。

三。j企业人力资源管理与控制策略的优化

根据SWOT分析，J企业现行人力资源管控战略最大的内在缺陷是J企业的人力资源意图无法有效传递，人力资源管理行为无法有效规范和统一。从解决问题的角度出发，提出以下优化建议:

1.建立信息管控平台。目前，J企业借助国内先进的人力资源系统供应商鸿景软件，建立了内部人力资源管理信息系统。根据系统建设目标，第一阶段将上线组织架构、人员基本信息、薪酬管理等基础模块，实现数据源的集中存储管理，构建所有人力资源基础数据的“数据仓库”。互联网时代，人力资源管控可以更加注重管理的灵活性和有效性。j企业应在条件成熟时进一步释放人力资源系统的功能，提升系统本身的功能魅力，实现从“数据仓库”到“数据超市”的转变。二级企业除了在HR系统中存储数据，还愿意购买HR系统中的各种信息数据、数据报表等产品，培育HR系统的良性运营生态圈，让J企业通过系统跟踪分析二级企业在HR系统中的各种使用行为，实现信息管控。

2.细化指导性业务流程。J企业作为国有企业，多年来一直非常重视自身的制度建设。针对人力资源管理，先后出台了多项人力资源管理制度，但总感觉集团企业内部执行力不尽如人意。众所周知，制度再完善，也还是有不足之处，尤其是在制度建设上，可能天生就缺乏条文的时效性和明确性。特别是随着劳动用工环境的变化，可能导致一些具体的操作规范缺乏执行依据，业务流程的建立可以更好地弥补制度建设的不足。J企业可以梳理一些集团业务系统的核心和关键点，将系统转化为更具可执行性的业务流程，通过具体业务流程的宣传和实施，更好地贯彻J企业的人力资源管控意图。

3.加强业务团队的素质培训。J企业的人力资源团队大部分是非专业毕业生，部分二级企业经常有工作调动，人员队伍也不是很稳定，直接导致从事人力资源工作的人员认知度不高，专业素质不高。近年来，J企业虽然也开展了一系列的人力资源员工培训，但是培训密度和范围还是比较小，专业技能的培训和专业知识的学习还是比较欠缺。J企业可以在现有培训的基础上，发挥J企业总部的优势，牵头组织集团企业内部二级企业之间的业务交流和业务学习，带动二级企业的业务人员走出去学习新的知识和技能，并在资源和机会方面给予一定的支持，增强人力资源团队对集团企业总部人力资源的认同和向心力。

4.提升业务人员配置的影响力。目前，根据J企业的人力资源管控权限，二级企业的人力资源经理和工作人员的任命由各单位负责，削弱了集团企业总部对二级企业人力资源人员的直接影响，集团企业总部对这些人力资源人员没有直接的约束手段。j企业可在现有选拔任免权限上，增强对二级企业人力资源经理选拔任用的影响力，增加集团企业总部对二级企业拟任用对象的业务考核环节。待聘人员经集团企业总公司考核合格后方可正式录用，既解决了影响问题，又有效控制了人力资源人员素质。通过对J公司人力资源管控战略的优化，可以发现集团企业的人力资源管控是一个复杂的系统过程，其管控的逻辑和思路具有很强的专业性。为了实现人力资源管控效果的最大化，各国集团企业应从自身实际出发，综合考虑目前各自的集团管控模式，结合人力资源实际情况，合理定位和优化人力资源管控策略，从而提高集团企业整体人力资源管理水平，优化资源配置，促进集团企业战略目标的实现。

参考文献：

[1]彭劲松.集团企业人力资源管控模式选择[J].人力资源开发，2015（06）

[2]闫苗.集团企业人力资源管控模式与影响因素探究[J].现代商业，2014（27）

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