摘  要：本文通过对能源企业的销售市场、运输、资源供应等方面的分析，提出了能源企业的共享经济市场销售策略，创新了能源企业的发展思路，提高了大型能源企业的抗击市场风险的能力。

关键词：煤炭   市场   共享经济   销售策略

经济全球化、企业经营市场化的发展趋势，决定了企业发展对市场、外部环境的依赖性越来越强，大型能源企业要实现长期的经营和发展目标，需要有持续、稳定的市场和运输保障体系，大型能源企业要实现企业效益的提升，必须协调好利益相关的各个行业、单位及个人之间的利益关系。鉴于传统的煤炭销售方式只关注煤炭产品销售、只注重企业自身的利益，而没有考虑相关各方的共同利益，没有做到风险共担、利益共享。为抵御煤炭市场波动给企业带来的经营风险，一些大型能源企业在充分考虑煤炭销售过程中的供应、流通、需求等各个方面利益关系的基础上，创新思路，细致分析，逐步实施了供需运各方共享经济的销售战略，强化利益共同体，提高了抗击市场风险能力。

一、煤炭工业市场化进程不断加快，行业内部长期无序竞争，煤炭市场销售策略急需变革

从1993年开始，国家逐步放开了煤炭市场价格，煤炭市场经历了“政府统一定价”、“重点电煤政府指导定价”、“全面放开煤炭指导价格，逐步实行市场定价机制”的市场化过程，到2006年，基本实现了煤炭价格的市场化。随着煤炭行业市场化程度不断提高，煤炭市场竞争日益激烈。同时，电力、冶金、建材、化工等下游行业企业兼并、重组的整合力度不断加大，煤炭消费企业的经济实力和议价能力迅速增强。加之煤炭销售工作长期采取无序竞争、散户经营的销售模式。大型能源企业难以确立和发挥自身的市场主导地位和竞争优势。面对日益激烈的市场竞争和越来越强大的客户，能源企业要以有限的资源获取最佳的经济效益和发展环境，就必须对企业的煤炭资源和销售资源进行优化配置，对企业的市场销售方式做出相应的调整和变革。

二、能源企业共享经济销售策略内涵和意义

 “共享经济”是指能源企业在追求自身利益和价值的同时，必须充分尊重和保证能源企业各相关方包括客户、运输保障机构（企业）、有关地方政府的利益和价值的实现，从而最大限度地整合社会资源，实现的共同成长。

共享经济的销售策略，是从战略的高度思考、选择和规划企业的市场、客户群和销售过程，是以市场为导向、以“共享经济”为核心的销售管理模式：通过细分市场和客户价值评估，优化市场结构和客户群；通过构建战略联盟和实施销售资源资本化运作等销售策略手段，谋求企业与客户共同成长、与竞争对手竞合共赢、与运输保障单位及其他相关各方共同发展；通过精细化的销售管理，在满足客户及相关各方利益需求的同时，使企业的销售资源发挥最大的效益，实现企业实力和经济效益的持续提升。

三、细分市场，准确定位，构建符合共享经济要求的市场销售结构体系

销售策略的核心，就是对市场和客户群的选择与优化。为了实现企业的可持续健康发展，能源企业首先从战略的高度规划企业的销售资源，在综合考虑煤炭的品种、质量、运费、运输保障能力和客户对价格的承受能力等影响因素的前提下，找到企业与客户利益和价值追求的最佳结合点，本着实现利益相关各方共享经济的原则，对不同地区、不同行业的不同客户以及同一地区、同一行业的不同客户，进行系统的选择和优化。

1、划分区域市场类型，对重点客户进行综合评价。通过市场调查，对能源企业煤炭销售市场进行细分。根据能源企业及其竞争对手在各区域市场的市场势力、市场价格和市场份额，分析评价各区域市场的优劣等级，划分区域市场类型。同时，确定评价目标市场优劣的影响因素和权重系数。一是户型因素对市场质量具有较大影响，大型客户的市场质量明显优于中小型客户；二是区域市场类型对目标市场质量影响较大，三是行业市场类型对目标市场质量也具有较大影响，冶金、电力行业市场具有较高的安全性和稳定性，建材、化工行业次之，煤炭经销商是最不可靠的客户群。

2、优化区域市场和行业市场销售结构。能源企业针对不同的区域市场类型，采取相应的市场结构优化战略，制定、实施了“引导消费、创造需求，做强做大优势市场；扬长避短、寻求共赢，选择性开发竞争性市场；巩固重点，有序退出劣势市场”的区域市场结构优化战略，市场稳定性和抗风险能力大大增强。同时，为适应行业市场发展趋势，能源企业根据目标市场综合评价结果，本着有利于实现能源企业与客户“共享经济”目标的原则，制定实施“重点发展电煤市场，与电力客户共享市场销售价值；提高炼焦精煤产量和市场份额，与冶金、焦化行业客户共享稀缺资源的‘附加价值’；与建材、化工行业的“旗舰”企业建立共享经济的供需合作关系；逐步退出居民生活用煤市场”的市场行业结构优化战略，逐步形成以电力、冶金、建材、化工行业龙头企业为骨干的梯级的行业市场结构体。

四、通过实施与不同客户群生产、经营特点相适应的共享经济模式，实现与战略客户共同成长，奠定销售策略的基础

通过对煤炭市场的综合分析和认真总结，能源企业把客户按不同的企业规模和煤炭消费形式，分为三大类：第一类客户是电力、冶金、建材、化工行业中的大型骨干企业；第二类客户是中小型煤炭消费企业；第三类客户是煤炭经销商。通过对三类客户的对比分析，能源企业认识到：企业销售困难、市场稳定性差的根本原因，是经销商和中小型客户市场份额过高，缺乏稳定的大型骨干客户。针对这种情况，能源企业制订、实施“抓大放小”的“大客户销售战略”，优化、培育了一批经济效益好、实力强、市场信誉高的大型骨干客户，与重点客户建立中长期供需合作关系，不仅开拓了稳定靠的销售市场，也使重点客户的煤炭需求得到了可靠的保障，实现了共享经济。首先，构建与关键客户建立合作、共赢的战略联盟体系。大力发展与国内电力、冶金、建材、石化等行业“旗舰”企业及关键客户的合作关系，通过销售带动融资，从产品合作发展到相互融资、相互持股、相互控股的资本合作的战略联盟。其次，打造与关键客户共享经济“一体化”市场。能源企业通过真诚的沟通与协商，与主要客户之间建立了相互给予“大客户”待遇和最优惠商品供应价格的，“双向交流”的“一体化”市场，能源企业与战略客户实现了煤炭、钢铁、建材、化工产品等大宗生产原料的双向、多向直供、直销，减少了中间环节，节约的市场交易成本由双方共享。

五、与运输企业建立战略联盟，保证运输渠道的畅通

煤炭销售工作离不开运输的支持。要想做好“大销售”，保障“大市场”，必须首先发展“大运输”，突破煤炭运输瓶颈。

1、与铁路部门建立战略合作关系。在今后相当长的时期内，煤炭运输瓶颈制约仍然无法从根本上得到解决。为解决煤炭铁路运输“瓶颈制约”问题，能源企业始终把路矿合作作为煤炭销售工作的重中之重，在加强合作、保障运输通道畅通的同时，通过开通铁路直达“方案车”提高运输保障能力。一方面提高了能源企业的煤炭运输保障能力和合同兑现率，进一步提升了企业的市场信誉和市场形象；另一方面，也为铁路部门提供了集中、稳定的货源，压减了装、缷车停时、提升了铁路车皮的周转效率，使铁路部门从中受益。

2、矿、港、航结盟，联合发展现代运输企业。组建路、矿、港、航一体化的现代化企业集团，是大型能源企业的发展方向。为了充分发挥水运资源优势，港口企业需要有大量、稳定的货源；随着长江中下游沿岸市场份额的持续增长，能源企业对长江水运通道的依赖性越来越强。能源企业与武汉地区港口、航运企业依托长江黄金水道，共同建设现代化的内河煤炭运输港口，对能源企业和港口企业均十分有利。在为合作方创造价值的同时，能源企业可以充分发挥两地三方的资源、技术、管理、资金等综合优势，把自己的货场和服务前移，并能源企业以港口为平台，就地整合资源、构建战略联盟、提高服务质量创造了条件，实现了共享经济。