李  雷  河北机场管理集团有限公司  河北石家庄  050802  

摘要：随着航空出行需求增长，国内支线机场得到了快速发展。支线机场对于满足人民对美好生活的需要，助力实现精准扶贫建设小康社会，推动我国经济高质量与区域均衡发展都具有重要意义。加强支线机场的财务管理，能够在提升自身财务管理能力的同时，实现社会效益和经济效益。本文介绍了财务管理在支线机场中的特点和现实意义，重点分析了支线机场在财务管理过程中存在的主要问题，并据此提出提升支线机场财务管理水平的对策建议。

关键词：支线机场；财务管理；企业管理

中图分类号：F275　   文献标识码：A    文章编号：1673-5889(2020)09-0175-02

一、支线机场财务管理的现实意义

目前，越来越多的中小城市拥有了属于自己的机场，具备了发展空港经济的潜力。党的十九大提出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，2018年民航局也发布了《新时代民航强国建设行动纲要》，明确指出建设“四型机场”，实现我国机场高质量发展。支线机场要实现高质量发展，必须依托自身经营管理能力的提升，更须依托自身财务管理能力的提升。

首先，通过提升财务管理，有助于进一步提升支线机场的安全运行、真情服务、航班正常性；有助于支线机场积极践行真情服务、推出更多特色服务，用心确保旅客出行的安全与顺畅。其次，通过提升财务管理，有助于进一步提高支线机场的非航空性收入、实现成本费用的精细化管理，开源节流，降低中央及地方政府的财政负担。最后，通过提升财务管理，还有助于提高支线机场在地震、洪水、台风等重大灾害救援中的巨大作用。

二、目前支线机场财务管理中存在的主要问题

（一）财务制度不健全

目前，支线机场财务管理工作，应有完善合理且行之有效的财务管理制度作为支撑，而实际情况是只有一些日常需要的财务管理制度，同时部分参照执行上级机场集团的财务管理制度。支线机场的财务管理多是“人治”而不是“法治”，如内控主要依赖财务经理管理、财务员工自觉及经验等，而不是通过制定实施内部控制制度、不相容职责分离制度。由于制度制定时照抄照搬多，结合实际情况少，真正需要的制度没落实，使制度缺乏可行性。

（二）业财融合性比较差

1.财务人员对业务缺乏深入了解

财务人员绝大多数，非民航院校毕业，对机场业务非常陌生，工作后未经过业务部门实习锻炼，直接进入财务部门，大多仍属于核算型财务，业务管理上缺乏主动、了解不深入，不能提供经营决策指导。

2.缺少业财融合的信息化平台

现如今许多支线机场由于经营困难，无力搭建花费较高的业财融合信息化共享平台，不利于业务和财务的交流、沟通和协调，不利于生产运营数据、财务数据及时共享，也不利于机场实现精细化管理。

3.业财工作目标难以融合

在支线机场中，业务部门只关注与自己部门息息相关的各项指标，如：旅客吞吐量、货邮吞吐量、安全、服务、航班正常性等业绩指标；和支出挂钩的服务收入、费用及固定资产等投入预算指标。财务部门更关注机场的整体经营指标、各项经济业务的投入产出、运营环节存在的内控风险。大家关注点不同，沟通时常常会引起矛盾，降低工作效率。

（三）预算管理比较粗糙

1.全面预算管理未以战略规划为导向

目前，大多数支线机场作为省内干线机场的下属单位，均实行了全面预算管理。但是虽然管理层也意识到全面预算管理的重要性，但是还缺乏与企业战略规划相结合，没有提到全局性的高度,没有将战略规划目标合理的分解并落实到预算指标上，实施分步实施和控制。由于只是将预算管理交由财务部门负责，过于侧重于费用、固定资产支出管控，导致预算管理流于形式。

2.预算编制不够科学合理

支线机场在编制年度预算时主要是通过手工编报的方式，编报效率低，调整时效差。由于大部分财务人员不熟悉诸如管制、通导、气象、飞行区、安检、消防等民航专业知识，业务部门利用信息不对称优势虚报预算，年底前突击花钱确保明年预算不降低，造成了成本费用的浪费。

3.预算执行缺乏有效措施

现在预算管理只是通过财务会计科目，在实施过程中，无法做到及时、准确、细致的动态监督与分析，无法及时为管理层提供实时的预算经营数据。预算分析仅是实际数和预算数的对比，不能及时将发现的问题结合业务去解决。实际数与预算数在执行进度上有较大出入， 通常1-10月实际数远滞后于预算数，而11-12月实际数爆发式增长并迅速缩小与预算数的差距甚至超出预算数，使全年盈亏起伏波动较大，极大干扰管理层对机场经营情况的判断，使预算管理的价值大打折扣。

4.预算考核奖惩机制缺失或有待完善

机场属于基础公共设施，支线机场靠当地政府及民航局的扶持运营，市场经营理念比较落后，要么考核指标不健全、预算考核机制比较简单需进一步完善，要么没有预算考核机制。导致上热下冷，管理层热情高涨，员工却觉得是一种负担，认识不到预算给其工作带来的益处，参与的积极性不高，使全面预算管理失去存在的价值与意义。

（四）资金短缺现象严重

支线机场由于航空运力不足、市场需求不足、地方政府航线航班补贴资金不足、地方政府及民航局运营补贴不足、机场淡旺季等因素影响，致使机场收入偏低；为确保安全运营、真情服务、航班正常性，支出不降返升，致使机场支出偏高；收支严重不平衡。航空公司又处于强势地位，常拖欠机场服务费，造成机场营运资金周转慢、资金不足。由于支线机场亏损严重、资金短缺状况十分严峻，很难达到银行发放贷款的要求，融资比较困难，只能依靠地方政府及民航局的补贴维持运营。

三、优化支线机场财务管理的对策与建议

（一）健全并完善财务管理制度

1.重视财务管理制度的建设。首先，积极做好与上级机场集团财务管理部门的制度对接，认真学习机场集团出台的财务管理制度，并理解其精髓；其次，要从支线机场的实际需求出发，做好调研工作，结合行业规定自行制定或由机场集团财务人员指导制定，甚至可以聘用财务专家来协助制定，适合自己的财务管理制度；最后，还要根据情况的变化进行相应修改补充，对于原有不适用的制度及时废除与修订，保证制度本身的科学性。

2.重视财务管理制度的执行。首先，公司领导要重视并严格执行财务管理制度；其次，外派财务经理做好财务管理制度的执行、监督、把关及指导工作；再次，财务人员要熟知财务管理制度的内涵、外延及整体操作流程，做好宣贯、解释及把关工作；最后，做好对管理人员及全体员工的宣贯及培训工作，达到理解信任聚力、参与助推执行的良好局面。

3.重视财务人员素质建设。首先，通过组织培训、学习，改变机场财务人员的知识结构，提升综合能力，实现财务会计到管理会计的转型，发挥分析、决策职能；其次，对机场财务人员进行定期考核，不合格者进行调岗分流；再次，招聘高素质财务管理人员；最终实现财务管理工作效率和质量的提升。

（二）优化业财融合的策略

首先，财务人员主动融入机场业务的前端，由事后分析向事前规划、事中的监督控制转换，全程参与机场业务的整个流程。通过积极与业务人员沟通，鼓励其多向财务人员寻求预算成本管理、税务筹划等方面的咨询服务，用全面的视角审视整个业务流程节点，从财务视角提出合理化建议，提高规章制度的合规性和可行性。

其次，加快搭建业财融合信息化共享平台。支线机场应积极搭建业财融合信息化共享平台，将业务、财务数据的口径进行统一，在提高数据分析的及时性、准确性的基础上，将业务部门和财务部门紧密联系在一起，实现支线机场的业财融合及精细化管理。

最后，增加兼顾业务和财务的双面指标。以支线机场的战略规划为导向，设立业财融合指标。例如，设立业务部门旅客吞吐量、货邮吞吐量指标时，除对数量进行考核外，还应衡量盈亏水平。

（三）提升支线机场全面预算管理的措施

1.将预算管理目标与战略规划目标相结合

为避免预算管理与战略规划相脱节，预算管理的过程就是将战略规划进行分解、实施、控制和实现的过程，也是将战略规划转化为有效的行为的过程，更是将战略规划与员工日常工作联系起来的动态过程，让预算管理时时刻刻为整体战略规划做好服务。

2.提升预算编制的科学合理性

健全预算管理组织体系（党委会、总办会、总经理、全面预算委员会、全面预算委员会办公室、财务管理部、规划经营部、综合管理部）、设立责任中心（投资中心、收入中心、成本费用中心、利润中心）、明确预算目标。在财务共享平台中增加预算管理模块，通过预算管理系统进一步规范预算编制流程。财务人员通过学习业务知识和业务部门骨干共同审核各部门上报的预算，由于拓宽了信息沟通的渠道，打破了信息不对称的困境，更能做好预算的审核编制工作。通过以上措施使预算编制更具有合理性及科学性。

3.强化预算的执行和分析

首先，设置预算科目表，把涉及预算管理的部门和人员的具体工作以预算科目的形式予以量化，做到各各部门有预算，人人头上有指标。其次，将年度总预算层层分解到各责任中心，不同的责任中心采用不同的预算控制，商铺、贵宾室、广告等以收入管控为主；航管、安检、飞行区以成本控制为主，机务、地服、货站及延伸服务以利润管控为主。再次，预算执行中及时将实际数据与预算数据对比，在预算管理系统的加持下，做好预算执行的动态监督与分析，及时做好预算的调整工作，严控预算费用的增加。最后，将全年的预算分解到月并按月考核，通过预算管控及每月预算偏离度的考核使全年成本费用均衡，避免全年盈亏大幅波动，使全面预算管理发挥其经营管理助手的强大功能。

4.建立并完善预算考核体系

支线机场要调动全体员工参与全面预算管理，从教育引导、奖励处罚两个层面展开。一方面，通过外聘预算管理专家开展全员培训，将预算管理贯穿于企业文化、业务发展中，让全体员工都重视预算管理工作。另一方面需建立并完善预算考核体系，明确各责任中心的职责，针对不同的层级、不同的责任中心设置不同的考核指标，并根据年度管理重心调整指标项目和权重，设置加权平均指标。

（四）加强资金管理

首先，企业应提升财务管理在资金管理方面的核查。实现资金使用上的有序、有度、有监管的三有局面，并为机场的投资工作建立专门的投资中心进行管理。严格执行专款专用制度，单独设立专款账户，严格记录资金流向。其次，加强账款管理。对于航空公司收入，强化应收账款的日常管理，做好航空公司信用评级工作，依据等级设置不同的应收账款额度，并做好各项应收账款催收工作；对于非航空公司收入，多采用预收账款的合作模式，杜绝赊欠和坏账。最后，争取银行与政府支持。通过自身财务管理水平的提升，为融资工作奠定良好的基础。争取地方政府和民航局对支线机场的扶持力度，降低支线机场资金断流的风险。

参考文献：

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