X公司全面预算管理研究
发布时间：2022-06-02 点击：
发布：《现代商业》杂志社
摘要：全面预算管理对不同市场经济环境下不同组织结构和生产水平的企业的发展，尤其是在预算编制方法的多重统一和绩效评价体系的细化方面，能够起到积极的作用。作为一个科学、规范的管理体系，对加强企业管理、提升企业竞争力具有重要意义。本文将围绕预算管理的关键环节，通过案例分析，分析X有限公司的预算管理现状及存在的问题，并提出相应的解决方案。
关键词：全面预算；预算管理；里拉
一，X公司全面预算管理现状
(一)X公司的基本情况
X股份有限公司(简称X公司)注册资本1800万元，现有员工800余人，其中高级专业技术人员和工程师100余人。公司主要从事各类汽车水泵轴承、汽车滚针轴承、单向离合器轴承、平面轴承、机械轴承、电机专用轴承的研发、生产和销售。
(二)公司全面预算管理的编制过程
以公司年度销售额作为预算编制的起点，公司采用上下结合的预算编制方法，然后以定额预算法和增量预算法为主编制下一年度预算。
(3)公司全面预算管理的实施和监控
各执行部门建立预算管理台账，根据账本上的预算项目，登记具体的预算金额、实际金额、实际与预算金额的差额等数值。
(四)公司全面预算管理评价
要求公司各部门签订目标责任书。在此基础上，各部门负责人向公司缴纳相应的责任风险保证金，公司将在年底对各部门的预算完成情况进行统筹考虑。
二，X公司全面预算管理存在的问题
真正意义上的全面预算管理应该是一项全面而庞大的系统工程。在查阅了大量相关文献后，我简单地将预算管理分为两个层次：第一层次，是预算管理的初级层次。这个层次的预算管理主要是对成本进行预算和控制，预算管理权应该是对费用的管理工具。第二个层次是预算管理的高级层次，也就是本文讨论的全面预算管理。这种预算管理不仅着眼于企业的预算和控制，而且成为以企业战略目标为目标的管理工具，覆盖面更广，目的性更强。
X公司目前的预算管理体系水平应该介于初级和高级之间。在实施全面预算管理的过程中，公司存在一些问题。
(一)盲目照搬预算管理模式
公司存在“为了采用全面预算管理而进行全面预算管理”的跟进行为，预算管理的作用难以真正发挥。此外，公司的预算管理制度和预算编制存在一些不足，最终使得公司的预算管理效果打折扣。(二)对全面预算管理的理解不全面。
在全面预算管理的实际实施过程中，公司对预算管理的理解存在偏差，对预算编制在整个预算管理体系中的定位存在误区。
1.认为预算管理就是预算编制。
就X公司的预算执行过程而言，其预算管理的核心工作是预算编制。有些员工认为只要预算编制科学合理，就可以降低成本，有效控制资金，完全忽略了过程监控的重要性。
2.认为预算是领导的事。
公司管理体制的核心在于领导的集中决策。下属部门对预算执行不太关心，领导做多少预算都被动接受，总体来说还是不科学的。
(三)缺乏全面的预算编制方法
X公司采用固定预算方法和增量预算方法。但是，对于复杂的经营环境和多变的市场环境，这两种预算方法过于模型化。
(四)预算管理的执行力不强。
大家都把精力放在了预算的编制上，忽略了预算的日常跟踪和控制。预算的过程监控变得虚无，其实时管控的功能难以实现。
(五)预算评价体系的缺陷
1.预算评价指标体系不完善。
财务指标只是短期财务成果的静态反映，很难反映公司的长期战略指标。然而，X公司的预算评价体系过于注重财务绩效指标，忽视了非财务绩效指标，不能全面真实地反映企业的经营状况。
2.预算中有潜在的松弛趋势。
著名管理学教授詹森(詹森)认为，当预算过于偏向财务数据时，管理者会私下玩“数字游戏”:一些部门在编制预算时故意提高相关费用标准，给自己留有余地；一些部门会人为地减少研发费用。d和培训，并提供此类虚假信息来完成公司的预算目标。如果公司继续使用以财务绩效指标为重点的预算评价体系，就会出现相应的预算松弛倾向。
3.预算考核与绩效工资脱节。
X公司的预算评估体系不够详细和清晰，没有将预算评估与工资和奖金实质性地结合起来。使企业的战略目标难以顺利实现。
三。X公司全面预算管理的改进建议
(1)采用适合公司的预算管理模式。
X是制造业企业，资金流入流出量大是其特点。因此，公司必须采取适合自身特点的预算管理模式，最大限度地提高资金使用效率。由于X公司有两个生产工厂，在对企业预算目标进行整体规划时，不仅要从全局的角度考虑总体目标，还要兼顾各个子目标的比重，这直接影响到公司对全面预算管理模式的选择。笔者认为，今天的X公司既不能采用以成本为核心的预算管理模式，也不能单独采用以利润为核心的预算管理模式，而应该采用两者相结合的全面预算管理模式，从而提高各个环节的资金周转率，最终达到有效控制和有效使用资金的目的。
(二)实行多种统一的预算编制方法。
鉴于固定预算方法和增量预算方法的诸多缺陷，笔者认为X公司可以采用零基预算、弹性预算、滚动预算和概率预算的预算方法，例如：
1.生产经营部门在编制预算时可以采用滚动预算和弹性预算相结合的方法。
2.相关职能部门在编制预算时可以采用弹性预算和固定预算相结合的方法。
3.研发产生的费用；d中心与公司的销售没有直接关系，因此该部门可以根据其年度工作目标使用零基预算方法来编制部门预算。
4.采购部门在编制采购预算时更适合使用滚动预算法。
5.其他业务收支预算的不确定性较高，公司采用概率预算法编制较为合适。
总之，为了提高预算的准确性和可控性，保证编制预算的质量，公司应努力实现预算编制的多元化和统一化。
公司在改进预算编制方法的同时，应逐步调整现行的上下结合的预算编制方法，尽力将其升级为“上下级信任、上下结合”的模式。笔者始终认为，只有上级领导和下属员工的利益一致，相互信任是基石，编制的预算才能真正贴近实际，才能有效提高公司效益。
(3)完善预算执行控制体系。
“预算本身不是目的，控制才是最终目的”。针对该公司预算管理过程中执行不力的问题，笔者认为应增加相关预算管理规定，细化预算工作流程。比如在预算执行过程中，各责任部门要及时检查和跟踪预算执行情况，按月或季度形成部门预算差异分析报告，然后在截止日期前将最后一份预算差异分析报告提交给计划财务部，再由计划财务部汇总各部门预算差异分析报告形成。最后，预算委员会根据分析报告动态调整公司预算。
(4)完善预算评价体系。
针对预算评价体系存在的不足，X公司应首先完善预算评价指标的设计，将其可控项目纳入各部门职责范围内的评价范围，并根据责任中心的实际情况和具体特点设定评价指标，包括财务指标、非财务指标和预算管理指标。根据预算执行的结果，公司可以利用平衡计分卡将财务、客户、内部业务流程、员工的学习和成长作为最终的评价依据。这种评价方法不仅考虑了财务和非财务指标、内部和外部指标、定量和定性指标，而且综合反映了公司的预算管理绩效，以实现公司更高的系统价值。(五)建立健全信息沟通机制。
防止公司潜在预算松弛倾向的关键在于管理者与各部门负责人之间建立相对完善的信息沟通机制。在相互坦诚的基础上，加强预算管理问题的协商和沟通，预算执行的过程要灵活，促进双方目标一致，使整个管理层能够适当控制预算控制的规模。
(6)完善绩效考核体系，强化激励功能。
为了改变预算考核与绩效薪酬“两张皮”的局面，公司应该在预算考核与绩效考核挂钩的基础上，将个人预算的执行情况作为重要的考核项目，而不仅仅是将部门负责人纳入公司的绩效考核范围。计划财务部要认真研究不同岗位、不同层次员工的激励需求，制定出详细合理的绩效激励体系。通过这种软硬结合的控制措施，达到了激发每个员工积极性的目的。同时，公司在管控过程中也要防止考核体系的负面效应，尤其是刚性的考核预算体系带来的负面效应。对此，公司应该基于各个部门设立相应的评价投诉渠道，以便及时发现评价体系存在的问题，进而做出相应的调整。我个人认为，只有以奖励为主，辅以一定的惩罚措施，才能调动员工的积极性，大大提高预算考核的有效性，从而促进公司战略目标的真正实现。
(七)加快全面预算管理信息平台建设。
预算管理信息系统的优势在实际工作中尤为突出：首先，信息系统可以保证预算的严密性。预算管理信息系统以计算机程序为载体，操作人员将相关预算数据输入系统，通过模块间的相互调用实现整体自动控制。当出现超额预算时，信息系统可以自动拒付，并将超额预算转入总经理审批流程，等待总经理的查询和指示。这一流程不仅提高了预算运行的效率，也在客观上保证了预算执行过程的严格性。其次，信息系统可以保证预算的科学性。在信息系统的支持下，企业预算可以自动匹配收支预算，使预算编制更加合理准确，收集的过程数据更加有效全面，预算执行的分析结果更加客观真实。此外，整个管理层可以通过预算信息系统实时查询预算信息，这也深化了预算评价的力度，促进了预算评价朝着更加公平公正的方向发展。
鉴于以上优势，笔者认为X公司应根据X的实际经营情况，联合有实力的软件公司，加快预算信息系统的建设，设计出合理有效的预算管理软件。这不仅能解决公司目前面临的预算管理问题，而且对公司全面预算管理的持续实施有着不可估量的好处。
全面预算管理是提高企业管理效率和经济效益的重要工具。与国外相比，我国实施全面预算管理制度较晚，但普及和发展速度相当快。可见，实施全面预算管理对于企业实现战略规划和经营目标具有深远的意义。
本文以X股份有限公司的全面预算管理为案例，通过阐述公司的预算管理现状，对全面预算管理进行了分析。全面预算管理是一项庞大的系统工程。作为一种全方位、全过程参与和实施的预算管理模式，它凭借其计划、协调、控制、激励、考核等综合管理功能，整合优化企业资源配置，提高企业经营效率，成为推动企业发展战略实现的重要抓手。由于作者水平有限，本文仅从实际出发，对预算的模型、编制、执行和评价进行简单分析。如果想得到进一步的研究成果，还是需要投入更多的精力去探索。
参考文献
[1]龚巧莉.全面预算管理：案例与实务指引[M].北京：机械工业出版社，2012.
[2]李明.全面预算管理[M].中信出版社，2011.
[3]李爱华.BER公司全面预算管理研究[D].四川：西南交通大学，2012：4-5.
[4]李刚.海尔集团全面预算管理研究[D].北京：对外经济贸易大学，2012：12-18.
[5]许群.企业预算编制实务与经典案例[M].中国市场出版社，2013.
关键词：全面预算；预算管理；里拉
一，X公司全面预算管理现状
(一)X公司的基本情况
X股份有限公司(简称X公司)注册资本1800万元，现有员工800余人，其中高级专业技术人员和工程师100余人。公司主要从事各类汽车水泵轴承、汽车滚针轴承、单向离合器轴承、平面轴承、机械轴承、电机专用轴承的研发、生产和销售。
(二)公司全面预算管理的编制过程
以公司年度销售额作为预算编制的起点，公司采用上下结合的预算编制方法，然后以定额预算法和增量预算法为主编制下一年度预算。
(3)公司全面预算管理的实施和监控
各执行部门建立预算管理台账，根据账本上的预算项目，登记具体的预算金额、实际金额、实际与预算金额的差额等数值。
(四)公司全面预算管理评价
要求公司各部门签订目标责任书。在此基础上，各部门负责人向公司缴纳相应的责任风险保证金，公司将在年底对各部门的预算完成情况进行统筹考虑。
二，X公司全面预算管理存在的问题
真正意义上的全面预算管理应该是一项全面而庞大的系统工程。在查阅了大量相关文献后，我简单地将预算管理分为两个层次：第一层次，是预算管理的初级层次。这个层次的预算管理主要是对成本进行预算和控制，预算管理权应该是对费用的管理工具。第二个层次是预算管理的高级层次，也就是本文讨论的全面预算管理。这种预算管理不仅着眼于企业的预算和控制，而且成为以企业战略目标为目标的管理工具，覆盖面更广，目的性更强。
X公司目前的预算管理体系水平应该介于初级和高级之间。在实施全面预算管理的过程中，公司存在一些问题。
(一)盲目照搬预算管理模式
公司存在“为了采用全面预算管理而进行全面预算管理”的跟进行为，预算管理的作用难以真正发挥。此外，公司的预算管理制度和预算编制存在一些不足，最终使得公司的预算管理效果打折扣。(二)对全面预算管理的理解不全面。
在全面预算管理的实际实施过程中，公司对预算管理的理解存在偏差，对预算编制在整个预算管理体系中的定位存在误区。
1.认为预算管理就是预算编制。
就X公司的预算执行过程而言，其预算管理的核心工作是预算编制。有些员工认为只要预算编制科学合理，就可以降低成本，有效控制资金，完全忽略了过程监控的重要性。
2.认为预算是领导的事。
公司管理体制的核心在于领导的集中决策。下属部门对预算执行不太关心，领导做多少预算都被动接受，总体来说还是不科学的。
(三)缺乏全面的预算编制方法
X公司采用固定预算方法和增量预算方法。但是，对于复杂的经营环境和多变的市场环境，这两种预算方法过于模型化。
(四)预算管理的执行力不强。
大家都把精力放在了预算的编制上，忽略了预算的日常跟踪和控制。预算的过程监控变得虚无，其实时管控的功能难以实现。
(五)预算评价体系的缺陷
1.预算评价指标体系不完善。
财务指标只是短期财务成果的静态反映，很难反映公司的长期战略指标。然而，X公司的预算评价体系过于注重财务绩效指标，忽视了非财务绩效指标，不能全面真实地反映企业的经营状况。
2.预算中有潜在的松弛趋势。
著名管理学教授詹森(詹森)认为，当预算过于偏向财务数据时，管理者会私下玩“数字游戏”:一些部门在编制预算时故意提高相关费用标准，给自己留有余地；一些部门会人为地减少研发费用。d和培训，并提供此类虚假信息来完成公司的预算目标。如果公司继续使用以财务绩效指标为重点的预算评价体系，就会出现相应的预算松弛倾向。
3.预算考核与绩效工资脱节。
X公司的预算评估体系不够详细和清晰，没有将预算评估与工资和奖金实质性地结合起来。使企业的战略目标难以顺利实现。
三。X公司全面预算管理的改进建议
(1)采用适合公司的预算管理模式。
X是制造业企业，资金流入流出量大是其特点。因此，公司必须采取适合自身特点的预算管理模式，最大限度地提高资金使用效率。由于X公司有两个生产工厂，在对企业预算目标进行整体规划时，不仅要从全局的角度考虑总体目标，还要兼顾各个子目标的比重，这直接影响到公司对全面预算管理模式的选择。笔者认为，今天的X公司既不能采用以成本为核心的预算管理模式，也不能单独采用以利润为核心的预算管理模式，而应该采用两者相结合的全面预算管理模式，从而提高各个环节的资金周转率，最终达到有效控制和有效使用资金的目的。
(二)实行多种统一的预算编制方法。
鉴于固定预算方法和增量预算方法的诸多缺陷，笔者认为X公司可以采用零基预算、弹性预算、滚动预算和概率预算的预算方法，例如：
1.生产经营部门在编制预算时可以采用滚动预算和弹性预算相结合的方法。
2.相关职能部门在编制预算时可以采用弹性预算和固定预算相结合的方法。
3.研发产生的费用；d中心与公司的销售没有直接关系，因此该部门可以根据其年度工作目标使用零基预算方法来编制部门预算。
4.采购部门在编制采购预算时更适合使用滚动预算法。
5.其他业务收支预算的不确定性较高，公司采用概率预算法编制较为合适。
总之，为了提高预算的准确性和可控性，保证编制预算的质量，公司应努力实现预算编制的多元化和统一化。
公司在改进预算编制方法的同时，应逐步调整现行的上下结合的预算编制方法，尽力将其升级为“上下级信任、上下结合”的模式。笔者始终认为，只有上级领导和下属员工的利益一致，相互信任是基石，编制的预算才能真正贴近实际，才能有效提高公司效益。
(3)完善预算执行控制体系。
“预算本身不是目的，控制才是最终目的”。针对该公司预算管理过程中执行不力的问题，笔者认为应增加相关预算管理规定，细化预算工作流程。比如在预算执行过程中，各责任部门要及时检查和跟踪预算执行情况，按月或季度形成部门预算差异分析报告，然后在截止日期前将最后一份预算差异分析报告提交给计划财务部，再由计划财务部汇总各部门预算差异分析报告形成。最后，预算委员会根据分析报告动态调整公司预算。
(4)完善预算评价体系。
针对预算评价体系存在的不足，X公司应首先完善预算评价指标的设计，将其可控项目纳入各部门职责范围内的评价范围，并根据责任中心的实际情况和具体特点设定评价指标，包括财务指标、非财务指标和预算管理指标。根据预算执行的结果，公司可以利用平衡计分卡将财务、客户、内部业务流程、员工的学习和成长作为最终的评价依据。这种评价方法不仅考虑了财务和非财务指标、内部和外部指标、定量和定性指标，而且综合反映了公司的预算管理绩效，以实现公司更高的系统价值。(五)建立健全信息沟通机制。
防止公司潜在预算松弛倾向的关键在于管理者与各部门负责人之间建立相对完善的信息沟通机制。在相互坦诚的基础上，加强预算管理问题的协商和沟通，预算执行的过程要灵活，促进双方目标一致，使整个管理层能够适当控制预算控制的规模。
(6)完善绩效考核体系，强化激励功能。
为了改变预算考核与绩效薪酬“两张皮”的局面，公司应该在预算考核与绩效考核挂钩的基础上，将个人预算的执行情况作为重要的考核项目，而不仅仅是将部门负责人纳入公司的绩效考核范围。计划财务部要认真研究不同岗位、不同层次员工的激励需求，制定出详细合理的绩效激励体系。通过这种软硬结合的控制措施，达到了激发每个员工积极性的目的。同时，公司在管控过程中也要防止考核体系的负面效应，尤其是刚性的考核预算体系带来的负面效应。对此，公司应该基于各个部门设立相应的评价投诉渠道，以便及时发现评价体系存在的问题，进而做出相应的调整。我个人认为，只有以奖励为主，辅以一定的惩罚措施，才能调动员工的积极性，大大提高预算考核的有效性，从而促进公司战略目标的真正实现。
(七)加快全面预算管理信息平台建设。
预算管理信息系统的优势在实际工作中尤为突出：首先，信息系统可以保证预算的严密性。预算管理信息系统以计算机程序为载体，操作人员将相关预算数据输入系统，通过模块间的相互调用实现整体自动控制。当出现超额预算时，信息系统可以自动拒付，并将超额预算转入总经理审批流程，等待总经理的查询和指示。这一流程不仅提高了预算运行的效率，也在客观上保证了预算执行过程的严格性。其次，信息系统可以保证预算的科学性。在信息系统的支持下，企业预算可以自动匹配收支预算，使预算编制更加合理准确，收集的过程数据更加有效全面，预算执行的分析结果更加客观真实。此外，整个管理层可以通过预算信息系统实时查询预算信息，这也深化了预算评价的力度，促进了预算评价朝着更加公平公正的方向发展。
鉴于以上优势，笔者认为X公司应根据X的实际经营情况，联合有实力的软件公司，加快预算信息系统的建设，设计出合理有效的预算管理软件。这不仅能解决公司目前面临的预算管理问题，而且对公司全面预算管理的持续实施有着不可估量的好处。
全面预算管理是提高企业管理效率和经济效益的重要工具。与国外相比，我国实施全面预算管理制度较晚，但普及和发展速度相当快。可见，实施全面预算管理对于企业实现战略规划和经营目标具有深远的意义。
本文以X股份有限公司的全面预算管理为案例，通过阐述公司的预算管理现状，对全面预算管理进行了分析。全面预算管理是一项庞大的系统工程。作为一种全方位、全过程参与和实施的预算管理模式，它凭借其计划、协调、控制、激励、考核等综合管理功能，整合优化企业资源配置，提高企业经营效率，成为推动企业发展战略实现的重要抓手。由于作者水平有限，本文仅从实际出发，对预算的模型、编制、执行和评价进行简单分析。如果想得到进一步的研究成果，还是需要投入更多的精力去探索。
参考文献
[1]龚巧莉.全面预算管理：案例与实务指引[M].北京：机械工业出版社，2012.
[2]李明.全面预算管理[M].中信出版社，2011.
[3]李爱华.BER公司全面预算管理研究[D].四川：西南交通大学，2012：4-5.
[4]李刚.海尔集团全面预算管理研究[D].北京：对外经济贸易大学，2012：12-18.
[5]许群.企业预算编制实务与经典案例[M].中国市场出版社，2013.
