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企业重组后的企业文化整合实践研究
发布时间:2022-06-23 点击: 发布:《现代商业》杂志社
 摘要:随着国有企业改革的深入,为了优化资源配置,提高经济效益,企业间的重组频繁发生。企业要想顺利完成重组,实现可持续发展,增强核心竞争力和凝聚力,激发力量和驱动力,就必须对企业文化进行整合。本文以S公司为例,分析了改制企业面临的现实问题,总结了企业文化整合的经验,对企业改制和深化改革具有一定的参考价值。
  关键词:企业重组;文化冲突;企业文化整合;可持续发展
 
  近年来,随着《关于深化国有企业改革的指导意见》的颁布,国企改革政策陆续实施,深化改革全面展开。国企改革逐渐步入攻坚期和深水区。一些重要领域的混改、兼并重组、股份制改革深入推进,改革步伐进一步加快。
 
  企业改制的目标是优化资源配置,盘活资产存量,增强企业活力,提高经济效益,实现资产保值增值。但在企业重组过程中,往往将精力和重点过度集中在厂房、设备、人员、资金、产品、市场等有形资产的整合上,而忽视了企业文化、员工价值观等无形资产的整合,造成“和而不同、缺而不精”的现象,导致并购重组效果不理想。
 
  一、企业现状与文化冲突
 
  S公司是一家大型国企的子公司。响应“调结构、稳增长、提效益”的总体要求,2014年底完成了3家企业的兼并重组。原三家单位主要从事物资采购、石化产品贸易和多种经营。三个单位的文化背景在业务领域、管理风格、管理机制、组织历史和演变等方面存在一定的差异,企业的人文环境各有特点,导致形成的企业管理制度、行为准则、人们的思维方式、行为模式等存在差异。因此,并购重组后,必然会面临一些冲突和矛盾,具体表现为:
 
  (1)经营管理中的问题。第一,经营理念的不同。由于业务差异,改制后的企业经营思路不同,或注重外部市场拓展,或注重内部物资管理,或依托内部资源优势,对市场判断、风险偏好、经营模式也有不同的看法和意见。二是管理体制的差异。在发展和建设过程中,每个企业都逐渐形成了自己一套独特的、相对完整的管理风格和体系。重组后,原管理企业的员工需要重新适应,产生一些不理解、不和谐的声音,导致企业之间沟通、落实、执行不畅。第三,企业认知偏差。重组后,员工对企业的发展定位和经营模式没有清晰的认识,无法快速找到既符合企业发展需求又能体现自身价值的定位。他们把企业的认知和自身的发展统一起来,缺乏对企业的认同感、归属感、责任感和使命感。(2)人事管理中的矛盾。第一,岗位设置的问题。每个企业原本都有一套管理团队。重组过程中,由于企业定位和发展战略的调整,出现了职能部门和岗位重叠或缺失、人员与岗位不匹配等现象。第二,人才培养和就业。由于不同的业务领域和不同的专业人才需求,企业对员工的培训和雇用有不同的侧重。员工过去的一些业务知识或积累的业务经验不适合改制企业的发展需要,产生“沉没成本”;第三是利益分配。重组后,原有的利益格局被打破,员工在岗位设置、薪酬分配、人事任命等方面看法不一。而有些员工会认为自己成了重组变革的牺牲品,使企业“和而不同”、“和而不同”。
 
  (3)员工心理问题。一、怀旧,企业文化是员工共同创造的“思想共识”,沉淀了员工的荣辱与共的经历,凝结了员工的心血和汗水。尤其是对于一些伴随企业成长多年的“老兵”员工,他们对原企业的感情更为特殊,难以适应改制和变革的现实;第二,恐惧。人们总是害怕未知。重组后,员工对企业和自己的未来发展充满疑虑,加剧了内心的“不安全感”;第三,负面情绪。重组后,企业员工需要适应不同的工作流程和人际关系。同时,被兼并企业的员工会有被边缘化的感觉,会让他们产生挫败感,甚至转化为消极的抵触情绪。
 
  总之,并购重组后,企业文化差异导致的冲突和矛盾也会产生。如果不能妥善处理,企业文化的整合不仅会影响企业的并购重组效果,还会对企业的可持续发展产生深远的意义。
 
  二、企业文化整合的作用和意义
 
  企业文化是企业在生产经营管理中创造和形成的一系列精神财富和物质形态,表现在企业精神、企业伦理、团队意识、企业形象、企业制度、企业文化结构等各个方面。企业文化与企业自身发展相辅相成。企业文化产生于企业生存和发展的需要,是在企业长期的内外部活动中不断探索、调整、积累和提炼的过程中逐步形成的。企业文化一旦形成,就会成为一只“看不见的手”,渗透到企业发展建设的各个方面,对经营管理起到积极的推动作用,激发企业发展的动力,成为企业。
 
  优秀的企业文化是企业发展的“粘合剂”,形成企业建设的强大合力,紧密团结全体员工,增强对企业的认同感和归属感,统一思想,凝聚共识,使大家心往一处想,劲往一处使,达到“1 1=1”的企业整合效应。优秀的企业文化是企业建设的“指示灯”,为全体员工指明方向,形成良好的核心价值观和企业精神,围绕共同的企业经营理念和发展目标而奋斗,将员工的行为引导到企业共同的发展目标和经营理念上,为企业的可持续发展创造条件,实现企业的“1 1”2”融合效果。优秀的企业文化是员工精神的“加油站”,能够调动员工的积极性、主动性和创造性,发挥激励作用,激发员工潜能,提高团队活力,增强企业执行力,为企业发展提供人才保障和发展动力。优秀的企业文化是员工行为的“紧箍咒”。它规定了员工的基本思维方式和行为模式,增强了员工的责任感和使命感,约束员工自觉遵守企业纪律,维护企业形象,为企业建设增光添彩。
 
  企业文化整合是针对改制企业在企业文化建设中的薄弱环节进行的文化整合与重构。它是建立新目标、新观念、新秩序和新形象的过程。企业文化重构包括管理理念与管理模式的整合、组织结构与群体意识的整合、制度文化与行为规范的整合、员工作风与企业形象的整合。企业文化再造既要博采众长,整合总结所有企业原有的共性因素,吸收提炼企业文化建设中的“优秀因素”,又要立足创新发展,结合企业的发展定位和方向,形成符合发展理念、体现发展特点的企业精神和核心价值观。
 
  三、S公司企业文化整合的实践
 
  并购后,S公司清醒地认识到企业文化整合的重要性和必要性,并积极寻求重组后各种矛盾和问题的解决方案。
 
  (一)明确发展目标,统一员工思想。一是明确发展方向,迅速将领导班子落实到位,从企业发展规划大局出发,调研企业情况,达成思想共识,重新定位企业发展目标和方向,梳理发展思路,规划企业布局,明确企业战略和当前重点工作,形成强有力的领导核心,最大限度地减少文化真空和不确定因素;二是加强宣传引导,通过调研会、沟通会等形式,向员工传达企业改制的原则和方法、工作进展、改制后企业的发展目标和方向等。从而消除员工因信息不对称而产生的恐惧心理,使全体员工了解企业规划,看清发展机遇,掌握管理制度,统一员工思想认识,对企业发展充满信心,增强企业凝聚力和向心力;第三,畅通的沟通机制。设立意见箱和谈话沟通机制,了解员工的情况和困难,积极为员工解决工作和生活中的实际问题,让员工感受到企业带来的关怀和温暖。同时,鼓励员工积极参与改制企业建设,为企业发展贡献力量,推荐人才。
 
  (2)优化组织结构,加强基层建设。一是优化机构设置。规范机构设置和岗位设置,按照“废无用、同类合并、注重基层”的原则设置机构和岗位,因事设岗、按需设岗,把优秀员工放到基层,培养到生产经营一线,让基层成为员工施展才华、实现抱负的舞台。二是完善选人用人机制。建立能上能下、能进能出的选人用人机制,打通员工晋升通道,改变原来6050后干部多、后备力量不足、管理结构不合理的现实,选拔最想干事、能干事、干成事的优秀人才,从而有效充实管理团队,形成合理的管理梯队,为企业的可持续发展奠定基础。三是加强员工培训。员工培训是建立企业文化的一部分,也是宣传企业文化的有效途径。通过对员工的巴士培训和教育(3)加强制度建设,实现科学管理。首先是规范系统管理。合并后,按照业务分工对岗位职责、工作流程和规章制度进行了梳理和完善,统一了工作标准,有效规范了员工行为,明确了管理节点,提高了工作效率;二是改进管理方法。实施可视化管理,营造良好的办公环境,在办公场所建立统一标识,为员工定制工装和工卡,在工位放置岗位责任卡,在办公场所悬挂管理规定,使员工始终按照管理标准办事,形成良好的行为规范,使员工精神面貌焕然一新。三是建立激励机制。合理调整薪酬,按照“多劳多得,奖勤罚懒”的原则,将奖金发放到基层和一线,调动员工的积极性和主动性。同时制定了绩效考核方案,规范了员工管理,强化了劳动纪律,发挥了激励约束作用,鼓励员工积极为企业发展贡献智慧和力量。
 
  (4)丰富员工生活,创新文化活动。首先是增强团队凝聚力。为了消除员工之间的心理距离,更好地融入并成为一家人,下班后,我们将举行运动会、友谊赛和巡回活动,以增进员工之间的了解,培养团队意识和合作精神。二是创新活动的载体。结合年轻员工多、思维活跃、创造力强的特点,提供一切条件调动员工积极性。重组后,员工自编自导自演了反映企业精神和行业特点的微电影【0x9A8B】,开办了书法班、瑜伽班、舞蹈班,成为企业文化建设的生动宣传名片,展现了员工健康、阳光、积极向上的精神风貌,营造了温馨和谐的企业文化氛围。
 
  在员工的共同努力下,并购重组后,S公司的生产经营、企业管理、文化建设等方面。得到了很大的改善,得到了上级管理部门和广大干部职工的认可。2015年、2016年因在市场开拓、降本增效方面的突出表现被评为先进企业。为不同行业的企业优化重组、深化改革提供了参考。
 
  四、结论
 
  企业重组是一个复杂的过程,企业文化的整合起着至关重要的作用。只有充分认识到企业文化整合在企业重组中的重要性和必要性,统筹规划,精心组织,扎扎实实做好企业文化整合工作,才能为重组企业营造和谐的发展环境,为企业的可持续发展奠定基础,实现“1+ 1>2”融合效果。
参考文献:
[1]李世华.在企业重组中怎样推进文化融合[J].企业文明,2010(8):27-28.
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