摘要:近年来，民营企业成为跨国并购的主力军，尤其是以浙江企业为代表的民营制造企业，迅速抢占先机，成为跨国并购的生力军。本文以盛骏M&A的成功案例为切入点，对M&A后人力资源整合的风险和防范措施进行了详细的研究和分析，并对企业跨国M&A的人力资源整合提出了一些建议。

关键词:中国企业；海外并购；人力资源整合；盛骏集团

近年来，中国跨国并购逆势上升，并购总额增长28%，总体处于走出去的趋势中。然而，随着中国对海外投资限制的增加，东道国对政府投资限制很大，国企并购受挫，民营企业成为跨国并购突破政治障碍的主力军特别是以浙江企业为代表的民营制造企业，迅速抓住机遇，成为跨国并购的生力军。

然而，无论是国企还是民企，在M&A的过程中，尤其是在并购后的整合中，都会面临各种各样的挑战，在这些风险的主导因素中，人力资源往往被认为是第一位的因素。人力资源整合关系到M&A的成败，是并购整合管理的关键因此，本文以中国企业海外并购为研究对象，以近年来海外并购表现出色的S公司为例，研究盛骏收购德国瑞普的风险及整合措施，以期为中国企业后续并购提供借鉴。

一、存在的问题

海外M&A后的人力资源整合风险是一个复杂的过程，各种因素导致各种风险。之前有很多研究从多个角度将M&A期间的人力资源整合风险分为几种类型:

 (一)员工的问题

1 .员工情绪不稳定。员工在并购中往往有两种负面情绪:一种是抵制并购，散布谣言，提出苛刻的条件。二是员工效率低下，危机意识不强，员工队伍散漫。

2。关键人才流失忽视团队核心人员的流失，会严重阻碍企业并购后的发展。一方面，企业后期需要花费大量的时间和精力培养新的核心人员，造成资金的严重浪费；此外，一些核心团队成员离职时带走了之前的客户关系网络，给企业后期的市场拓展带来了重大瓶颈；此外，一些企业团队核心成员离职后向竞争对手泄露商业秘密，导致企业面临巨大的市场竞争风险。

(二)组织结构上的问题

 1。人员与组织的匹配是并购中的一个难题。企业并购后将实行新的考核体系，摆脱旧的管理模式。因此，实践中容易出现员工与管理方式的冲突，劳动生产效率的降低成为必然。

2。组织内部沟通会有障碍。跨境M&A面临的沟通障碍可以分为以下几个方面:①公司组织过于复杂，环节不够清晰，导致沟通不畅，甚至信息失真；(2)时间压力障碍，因为时间压力，管理者沟通时间缩短，信息无法完整传达；(3)心理障碍，由于双方实际需要和动机的差异，容易产生不和谐的心理；④信息量过大；⑤语言障碍

 (3)文化冲突中的问题

由于地域和民族的差异，国内外企业在企业文化上存在明显的差异和冲突。主要表现在两个方面。第一，在内部管理方面，国内企业的员工习惯于服从上级的指示，决策权和行为决策权由公司高层掌握；而国外公司，尤其是西方发达国家公司的管理模式充满了创造性和灵活性，生产管理的决策权分散到下属组织，而最高管理层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权；第二，在思维方式上，中国人习惯于从整体到个体的顺序，注重集体的整体利益，甚至为了保证集体利益不受损害而放弃个人利益，而外国尤其是西方国家恰恰相反。

各方面的文化差异会导致管理制度执行不畅，信息传递不畅。来自不同企业的员工，自然习惯了自己领导的领导风格，在长期的生产经营中，习惯了原有的管理模式和方法。此时，角色认同较弱的员工，在制度执行和信息传递过程中，很容易成为消极因素。

二、S公司海外M&A案例概述

近年来，由于产业技术水平的提升和汽车产业集群效应，中国正逐渐成为世界汽车制造业的核心区域，技术和市场的突破性发展使得中国汽车产业改革的影响在整个制造链上持续发酵。在这种形势下，为了占领技术制高点，占领国际市场份额，国内汽车电子企业开始大规模展开海外并购。其中，S公司是中国企业海外并购发展中的代表性企业。

(一)目标企业及M&A企业基本概况

S公司成立于2004年，是一家以生产汽车功能件为主的零部件企业。自成立以来，与国际知名汽车主机制造公司(OEM)建立合作关系，共同开展产品研发和生产。2006年，盛骏开始为大众、通用、福特等汽车制造企业供货，在国内细分市场名列前茅。随后几年，公司遇到了行业同质化竞争、缺乏长期发展战略支撑等问题。

德国普瑞是一家家族企业，成立于1919年。它从无线电制造业开始，在1988年转变为汽车电子工业。成为高端汽车电控系统制造商。

(二)M&A模式和步骤

两家公司都与普瑞管理层进行了长时间的持续沟通，双方的业务发展战略相互吻合，因此双方的M&A意向强烈。

另外，S公司在并购前期做了充分的准备首先聘请毕马威做财务税务调查，诺尔律师事务所做公司治理调查，奥利弗公司做业务调查，欧鹏咨询做项目协调，环境咨询公司做环境评估等。，其中还包括对普瑞公司工会的合作调查和风险评估。其次，在提供外部智库支持的同时，盛骏调查和评估了公司内部各级管理人员和员工对中国买家的接受程度。这些调查也为投资者提供了关于普瑞的完整信息。

三、S公司人力资源整合的对策与创新

自2011年盛骏集团与瑞普正式签约以来，双方在市场、运营、人才、技术、财务等领域制定并正在实施一系列业务整合计划，其中人力资源方面的整合效果尤为突出。公司从人员层面、组织架构层面和文化层面三个方面整合人力资源。

 (一)人员层面

并购后，被并购企业往往会出现关键人员流失的现象。如果大量关键人员流失，甚至等于宣布并购失败，因此留住被并购企业的关键人员成为人力资源整合管理的重中之重。对于普瑞来说，企业的关键人员首先是其管理团队。因此，实现普瑞管理团队的稳定是核心。普瑞的管理团队成员在普瑞拥有超过10年的工作经验。普瑞这些年的成长业绩和内部和谐的工作环境，与其管理团队的领导最直接相关，普瑞的中层甚至基层员工对收购方的了解，主要是通过其管理层传递的信息。瑞普管理团队和盛骏的有效合作是实现业务整合的最重要的因素。

盛骏将德国瑞普的部分股权转让给德国瑞普的25名管理团队成员。如果五年后他们的业绩达到一定水平，盛骏将回购这些股份。这里的业绩包括销售、技术等综合能力的增长，而不仅仅是销售额和利润。对德国的管理团队采取股权激励，从根本上保证了利益的一致性，实现了整合效果的最大化。与普瑞管理团队的合作，通过其求胜心稳定了普瑞的核心技术人员和中层管理干部，对并购后的整合起到了决定性的作用。

(二)组织结构层面

在跨国并购中，稳定的组织结构是保证顺利度过并购适应期的关键。合并后，盛骏基本延续了原瑞普各部门的组织架构和职能分配，并结合合并带来的新情况、新要求进行了适当调整。在管理方面，盛骏采取了“少干预”和“充分授权”的策略，在日常管理中给予普瑞管理层充分的自由以激发其主观能动性，并通过监事会和股东大会的定期监督和决策机制来纠正和评估其管理层的行为和表现，对普瑞进行适当的控制和管理。此外，盛骏继续其财务审计制度，并聘请专业机构在每个财政年度对普瑞进行全面审计，以评估其年度财务状况。同时，盛骏全力推进ERP系统(SAP)的应用，确保公司经营管理的有效性和及时性。

(三)文化层面

企业并购中文化整合的模式主要由双方企业文化的强弱、相互适应性和企业重组的战略目标决定。总结起来，跨文化融合的模式主要有四种:替代、隔离、融合和促进。盛骏采用集成集成。

融合融合的文化融合模式适合于双方企业文化相近，彼此欣赏对方的企业文化，愿意调整自己原有的文化，互相学习吸收对方文化的优点，克服自己的缺点，将两种不同的文化复合成一种新的企业文化。盛骏对瑞普的收购是横向的，而被收购方德国瑞普是一家多元化企业，因此选择整合的文化整合模式最为合适。合并后，盛骏积极推进各事业部管理理念和方法的整合，制定并实施了有效的企业文化整合计划，建立了通用的企业文化和价值体系，实现了理念的无缝融合。在这个过程中，盛骏帮助两家公司的员工识别文化差异，倡导相互尊重和理解各自的文化背景，促进团队成员在沟通、组织和决策方面具有全球思维和视角，从而形成相互包容和信任的企业文化基础。此外，盛骏在公司层面建立了沟通机制和有针对性的培训计划，确保双方误解的风险降低，各级员工相互理解的能力提高，各种信息在组织内顺畅沟通和传达。

四、人力资源整合的成效

合并以来，S公司成功克服了各种风险，顺利完成了人力资源的整合。公司内外部经营环境显著改善，经济效益大幅增长，在职员工日益壮大，人才比例大幅提高，员工对公司的认可度和忠诚度与日俱增，企业管理效率和水平大幅提升。截至2016年，盛骏营业收入1855.24万元，同期增长129.54%，瑞普营业收入862321.18，同期增长62.53%，群英营业收入99239.89万元，KSSHoldingsInc收入729927.22万元。

时间好于营业收入

(元)同期增长

(万元)同期增长

20125358458578.26 58.11% 376615.19-

2013 6100。2014 7077091078.40 15，95% 498040.96 16.06%

20158082534215.33 14.21% 530566.55 6.53%

2016852409199.63 129.54% 862321.18 62.53%。五、M&A之后的人力资源整合总结

从本文M&A的历程可以看出，人力资源的整合能够保持组织的稳定，这是企业跨界M&A的关键，很大程度上决定了M&A的成败。因此，我国企业应高度重视人力资源整合，发挥人力资源优势，坚持平稳过渡、保护人才和重视文化差异的原则，树立尊重人才的管理意识，通过组建优秀的M&A团队、建立科学的整合体系、选择合适的主管人员等方式加强组织管理。通过增加制度透明度、加强管理层沟通、调整薪酬管理制度等措施稳定员工心理，通过尊重被并购方的企业文化、加强文化资源整合，创新企业文化，从而规避跨国并购中的人力资源整合风险，促进跨国并购向更好的方向发展。

参考文献