目前，不少国家的现代商业百货业巨头能够控制本国主要的市场份额，其特点几乎全部都是连锁公司。现代商业百货零售的经营定位有强烈的本地化特色，但流行时尚和全球货品采购却决定了其经营手段仍然与连锁超市一脉相承，只是服务手段更加精细化而已。所以，我们现在谈论现代商业百货零售不是可不可以连锁的问题，而是必须连锁发展的问题。

　　现代商业百货连锁发展与超市连锁发展有很大的区别，除了要面对自身的拓展计划与供应商区域业务发展计划不一致的问题，即品牌商品资源的属地化和全球化。现代商业百货连锁经营的核心是生产要素的集约和标准化配置，主要是品牌商品资源的渠道管理、门店作业的标准化管理和选址定位标准及立地条件的品牌化管理，这样有利于克服传统现代商业百货零售单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病，形成对品牌供应商的销售规模优势和目标客户认同能力，还有利于优化供应商管理，开发商业集团的定牌商品，向上游采购的成本空间要利润，提升核心竞争能力。

　　纵观国外知名的现代商业百货连锁品牌，可以发现很多现代商业百货零售在连锁发展的过程中，并非简单复制，而是更加强调区域化个性化，从门店布局到商品结构都是针对当地市场进行特别设计以适应消费者的需求。另外很多现代商业百货零售都拥有自己的商品品牌，美国西尔斯现代商业百货70%的商品为自有品牌，这已成为西尔斯现代商业百货成功的核心能力。拥有自有品牌不但能够保持各地门店品牌的一致性，而且能够降低采购成本，同时也解决了商品品牌选择受制于供应商渠道的问题。这些都是值得国内现代商业百货经营者借鉴的经验。

　　同时，合理分布在中心城市和重要商业城市的店网资源和通路资源，决定了现代商业百货企业未来价格能力、商品资源能力的成败，一旦现代商业百货零售的连锁经营形成，就不仅有区域地理优势，而且可以稳定向通路上的消费者提供强大的品牌消费响应，这是单店经营不可比拟的优势。

　　实现连锁经营的关键是信息化支持和现代商业百货供应商物流体系的改变。现代信息技术和物流条件的充分发展，使商业集团有能力为供应商提供库存管理和周转的服务，极大降低了供应商商品分销的成本，一种必然的趋势是零售业传统的就近供货开始被全球货源通路所替代。

　　连锁现代商业百货零售必须重新构筑供货商、零售商协同型产销价值链体系。目前，我国供应商多级流通、多级代理，其商品分销成本高达25％。现代商业百货连锁就是要为供应商减轻物流分销和存货周转的负担。现代商业百货零售的未来管理技术必然要求首先是门店要求实现单品管理(库存、价格)和数据交换，基于SCM和VMI的产销联盟，建立高效的顾客分类管理和服务响应、高效的区域合作划分、高效的店装设计和营业员培训、高效自动的供应商帐期管理及公开结算及账务处理、持续高效的全国促销计划和联合的新品引进计划，甚至联合的品牌发布和研发计划。

　　例证：国外先进现代商业百货企业通过整和供应链，Liz Claiborne 削减商品周期时间25%，降低库存50%；服装零售商GAP通过改善与太平洋地区工厂的协作和充分利用POS数据，将40%以上的商品在到达配送中心前即按店铺分装好；Kohl’s现代商业百货零售通过与全国品牌和自有品牌供应商的合作，实现40%以上的cross-docking，减少了配送中心的成本。

　　基于Internet的EDI为实现供应商低成本共管存货（VMI）和高效顾客响应（ECR）提供了可能，其前台POS采集的销售数据和顾客卡数据，其后台管理的进销存数据，可以直接采集汇总到连锁总部，实现集中的分析和与供应商的高效数据共享，总部集中实施资源管理、计划管理和标准管理，而门店可以充分实施属地化经营活动和顾客服务。

　　不管我们愿不愿意，信息技术带来的极大供应链变革，随着现代商业百货业连锁经营模式的导入，特别是顾客需求的多元化、个性化、高档化，现代商业百货零售商亟需建立自身的信息、补货、库存、资金分析系统，同时与经销商（代理商）数据分析系统相衔接，构筑供货商、零售商协同型分销价值链体系。