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摘要：财务共享服务中心资金管理指大型企业集团在财务共享中心管理模式下，利用信息化手段，对企业资金进行集中统一管理，实现资金管理的高效率和高质量。本文通过分析基于财务共享中心的企业资金管理现状及存在的问题，探讨强化财务共享中心资金管理的建议和对策，从而完善企业财务共享中心模式下的资金管理。

关键词：财务共享；资金管理；建议探讨

中图分类号：F275　   文献标识码：A    文章编号：1673-5889(2019)36-0167-02

随着科学技术的进步，企业充分利用信息化手段不断提升企业管理水平，以满足企业现代化管理的需求。财务共享中心作为一种现代化财务管理方式，已被广泛应用于各大集团化企业^[1]。资金是企业的核心要素，资金管理作为财务管理的重要组成部分，提高资金管理水平一直受到企业的高度重视。在财务共享中心模式下，结合企业实际完善资金管理制度、创新资金管理模式，成为一项重要的课题。

一、财务共享服务中心资金管理的现状

财务共享服务是将已经存在于不同单位、部门中的业务职能集中于一个新的、半自治的业务组织内，这一组织有着明确的管理结构，专门负责为母公司的内部顾客提供低成本、高效率、创造价值的服务，强化企业的财务管理能力，最终提升企业价值^[2]。

从现状来看，国内很多大型企业由于经营规模较大、管理层级较多，为了改善传统财务管理的不足，均已建立或正在建立财务共享中心，其中，部分企业采用了基于财务共享中心的资金管理模式。财务共享服务中心的出现对于资金管理具有重大意义，财务共享模式下的资金管理更符合集团企业的发展需求^[3]。但是，多数企业采用财务共享中心资金管理模式的时间较短，仍处于发展和完善阶段，且该模式下的资金管理主要借鉴国外的一些成功案例，同时结合企业实际，对局部要素进行优化，但关键要素的颠覆性自主创新仍然较少。财务共享中心提供的资金管理服务目前主要集中于基础性的结算业务，对于优化资金结构、预测资金需求等方面的个性化服务还不够深入。

二、财务共享服务中心资金管理存在的问题

财务共享中心资金管理使得企业的管理更加规范严谨，有效提高了企业财务管理水平，给企业运营发展提供了便利的财务支持。但是，由于市场环境的多变及业务的复杂多样，在实际工作中基于财务共享中心的资金管理依旧存在着一些问题。

（一）思维转型滞后制约资金管理转型

传统的资金管理模式转型到基于财务共享中心的资金管理模式，涉及到财务组织架构的变动，流程的再造和管理制度的变革等一系列转变，在转型的过程中涉及到诸多的子企业，每个子企业对于新的管理模式理解程度不同，利益诉求不同，导致子企业对管理转型的接受程度差异较大，容易产生抵触心理，制约管理的转型。财务共享中心资金管理的建设周期较长，短期内成效很难凸显出来，甚至前期为了配合新模式的构建还会增加子企业的工作量，员工产生负面情绪，阻碍管理转型的推进。从部分子企业的角度分析，新的管理模式客观上不一定优于传统模式，缺乏大局观的情况下自然会对新模式产生质疑的心理。另外，基于财务共享中心的资金管理模式通常采取资金集中管理的模式，各子企业的资金集中于财务共享中心进行统筹管理，虽然强化了资金的管理力度，但因为对资金的支配权有所下降，会降低子企业参与资金管理自主性和积极性。

（二）资金管理有效性低

大部分集团企业应用基于财务共享中心的方式来进行资金管理，然而在实际工作中，财务共享中心只重视对子公司资金的汇总、上收及下拨，根本不重视上收到总部的资金应当怎样规划使用、怎么减少沉淀资金现象的发生；财务共享中心过于重视“结算”以及“监督”的具体职能，仅仅是对子公司资金的收付工作进行监督、控制，但没有发挥任何的管理职能，无法为总部的决策层收集任何有价值的信息和数据^[4]。资金结算方面，部分企业对市场变化的影响较为敏感，对于资金结算的时效性要求较高，为了应对突发事项设置了资金管理的应急方案，而财务共享中心为了规范资金管理标准化，在流程设计上很难全面兼顾较多的个性化需求，不能满足子企业高于财务共享中心的效率需求。在闲置资金管理方面，企业为了实现更多的利润，通常会寻求最优的储蓄或理财方案，充分利用闲散资金获取收益，而财务共享中心为了规避风险通常选择收益率不高的理财方案，且对时间节点的把控也较为保守。在资金预算分析、需求预测和投融资管理方面，职责界定不明确，管理标准难以量化，财务共享中心为子企业提供的服务有限，难以满足企业对全面资金管理的需求。

（三）资金管理风险集中

基于财务共享中心的资金管理模式将各子企业的资金进行集中管理，原本分散于子公司的资金管理风险也随之转移到财务共享中心。资金集中后，资金的规模较大，对资金管理的要求也更高，结算时效性低会造成子企业的日常经营风险，影响企业信誉，资金不能合理分配和流动会增加资金的管理成本。在传统的资金管理模式下，企业融资主要通过银行等金融机构，能够自主的安排资金和保持良好的沟通交流，建立稳定的合作关系，而在财务共享中心资金管理模式下，子企业通常采用统借统贷的方式向集团融资，或集团的的企业相互融通资金，虽然通过较强的信用资质或议价能力可以增强融资能力并降低资金成本，但是集团企业也将承担更大的违约风险，一旦子公司失去偿债能力，不能按时归还借款，那么风险和相关的损失会转移到集团企业身上，造成连锁反应，影响到共享中心其他企业的融资。准确的资金信息不能及时有效的传递，不仅增加沟通成本，还会导致决策者受到错误信息的误导，形成决策风险，给企业造成经济损失。

三、强化财物共享中心资金管理的举措

（一）重视思维转型，强化学习培训

实施财务共享中心资金管理并非是上一套系统就能解决的问题，需要对业务流程进行梳理和再造，不断将业务简化、标准化和流程化，之后才能通过系统实现业务处理的自动化和智能化。因此，企业在建设财务共享中心资金管理过程中，要深入理解新的资金管理模式的理念和转型的意义，明确其能为企业带来的价值。同时也要认识到财务共享中心资金管理的建设是一个长期的过程，在一系列的变革中，需要财务共享中心与子企业的密切合作和高度配合才能实现预期的效果。针对纳入财务共享中心资金管理的子企业，要加强理论知识培训，使领导和员工能够客观的认知财务共享中心资金管理的搭建过程和目标，以及过程中会遇到的困难，杜绝过渡推销式的宣讲，造成盲目自信的心理预期。建立长效的学习培训机制，将资金管理过程中的问题和知识点进行总结归纳，并与参与财务共享中心的子企业交流学习，有利于促进沟通和交流，促进业务的开展。培训应当通过现场培训、网络视频、问卷调查、测试等多种方式开展，以满足参与者不同的需求。通过学习培训，能够有效提升参与各方对财务共享中心资金管理新模式新思维的认知，对于化解资金管理过程中服务方和被服务方的矛盾有积极的意义。

（二）全面提升资金管理的综合水准

财务共享中心资金管理的本质不是简单的资金集中管理，而是在新的资金管理流程和组织架构基础上，对资金管理的流程、制度、组织、人员等进行专业化的分工、标准化的梳理、流程化的再造，以及信息系统的重新规划与设计^[5]。针对资金结算不及时不流畅等基础性工作中的问题，财务共享中心应当重视子企业的个性化需求，加强沟通和调研，在控制风险的前提下，着力完善制度，优化流程，让子企业切实感受到新的资金管理模式带来的便利性和高效性。对于规模化的闲置资金，财务共享服务中心应当利用与金融机构的议价优势，为企业获取较高的资金收益，并将收益指标作为相关人员绩效考核的要素。财务共享中心对于资金管理的职能，不能仅仅停留在资金结算和监督上，而应当充分利用信息系统的数据处理优势，充分挖掘整理资金信息的价值，为企业提供准确有效的决策有用信息。在此基础上，强化主动服务意识，通过培养或引进精细化的资金管理人才，对资金管理的细分领域进行深入研究，在资金预算分析、需求预测和投融资方面为企业提供更高端的服务，更好地体现财务共享中心对资金管理的价值。

（三）加强资金管理风险控制

财务共享中心资金管理的特征之一是资金风险较为集中，因此风险防范意识要贯穿资金管理体系建设的整个过程，梳理识别服务框架、流程再造、制度完善及实际操作各个环节的风险点，明确关键控制要素，实施规范化的执行标准，在监督过程中强化事前监督，杜绝风险的发生。同时，提升资金管理水平，确保数据信息的准确性和业务处理的及时性，能够有效化解日常经营中的误导决策风险和信誉风险。另外，需要加强资金的预算管理，通过资金预算执行的严格控制和监督，促进资金预算的准确性和合理性，及时发现资金收支偏离预算的原因，传递风险预警信号，并采取有效措施控制风险。优化整体资金结构，控制资产负债率，加强投融资事项的评价管理，避免无效投资和过渡融资。

四、结束语 

综上所述，基于财务共享中心的资金管理模式，目前存在思维转型滞后、资金管理效率低及资金风险集中等问题，企业可以借助加强培训学习、全面提升资金管理水平、加强资金管理风险控制等措施，有效强化财务共享中心对资金的管理，提升企业管理水平。

参考文献：

[1]陈洁.试析基于财务共享中心的企业资金管理研究[J].财会研究,2019(14).

[2]张瑞君 陈虎 张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践[J].财会研究,2010(07).

[3]王鑫.财务共享服务中心模式下的集团企业资金管理发展研究[J].中国总会计师,2018(07).

[4]李雅申.基于财务共享中心的集团企业资金管理研究——以中交集团为例[D].天津财经大学,2016.

[5]陈虎,孙彦从.财务共享服务:2版[M].中国经济出版社,2018.