摘要：财务共享服务中心会带来具有规模效应下的成本降低、财务管理效率提高和企业核心竞争力上升等优势，对企业的经营管理具有诸多有利的影响。本文基于搭建财务共享服务平台的关键因素，分析了财务共享平台的优势、风险和适用范围，并进一步结合实际应用提出了一些建议。

关键词：财务共享；有利影响；关键因素

财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。

财务共享服务中心模式产生以来，不断发展。从进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。

一、财务共享服务对企业经营管理的影响

与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：

第一，运作成本降低。财务共享的核心价值体现在能够以更低的成本提供更好的服务。在传统财务管理模式下，各地分公司都设有自己的财务部门，要求每个财务人员都熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心模式下，每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节，从而大量人力资源及人力成本被节约。企业财务共享服务通过整合内部资源，精简优化业务流程，可以有效降低企业财务运营成本，提高企业经营效率。实施财务共享服务后，公司将对现有业务流程和规则进行标准化管理，同时优化业务流程，消除内耗和重复性的、非增值劳动，提高财务管理效率，间接地降低企业经营成本。

第二，服务更加专业化和标准化。在财务共享服务中心建立之前，企业各项资源相对分散，业务管理模式和流程差异较大。财务共享服务以后，建立统一的服务标准和流程，废除冗余的步骤，利用专业分工提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的财务部门因会计处理业务工作标准不统一造成的偏差，保证了业务处理的准确性和可靠性。同时，将分散的会计业务集中在“会计工厂”处理，把复杂的工作变得更流畅、更标准，分工也更细。在这个“会计工厂”里，所有的会计工作都以服务为中心，工作质量、服务效率和效果通过引入市场机制根据服务协议进行考核验收，提高了公司会计工作质量和效率，也有利于集团公司的财务管控。

第三，企业整合能力与核心竞争力提高。公司建立财务共享服务之前，各财务职能部门和会计人员要用大量的时间忙于日常核算、结算等事务性、重复性的工作，这与集团公司打造世界一流能源化工公司对财务管理职能尽快转型的要求极不适应。建立财务共享服务后，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。企业财务部门可以从传统的财务事务性管理工作中解脱出来，各财务职能部门的财务人员可以更加专注于为企业和业务单元创造价值提供支持，全力做好公司生产经营预算、分析、管控、资本投资项目和资产运作效率的监控等价值管理工作。实施财务共享服务可以推动公司财务管理转型和提升可持续发展能力。

第四，向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。随着共享中心服务的日趋成熟，也可以发展成向外界提供商业化有偿服务的独立公司，获得利润。

但是财务共享对企业经营管理也会有一些不利的影响，例如企业个性化管理需求可能得不到满足，财务共享服务平台可能产生较高的运营维护成本，包括外雇专业的顾问团队进行运行维护、不断优化升级的软硬件设备等等，而且财务共享服务平台运行初期各项投入成本较高。此外企业原有财务机构可能存在转型困难。

二、搭建财务共享服务平台的关键因素

由于财务共享服务在降低财务管理及人工成本、提高效率、实现规模效应、整合信息系统等方面都有很好的表现，目前许多企业都在尝试发展财务共享服务。但是构建财务共享服务中心涉及到企业管理体制机制变革、人员结构调整、业务流程再造等内容，实施难度大、变革阻力多，搭建财务共享服务平台需要许多关键因素作为支撑。成功实行财务共享服务中心的关键因素具体包括：

第一，统一标准再造流程。ERP 业务流程的标准化程度和集中集成度决定了财务共享服务的效果。在实施财务共享服务时，要充分考虑企业规模大小，业务复杂程度，变革难度系数; 结合企业现状，推进业务流程的标准化与规范化、业务标准的统一等基础工作，加快 ERP 信息系统的集中集成，推动相关前端业务流程的优化和统一。

第二，重构组织专业培训。财务共享服务是财务管理工作从职能式管理模式向服务管理模式的转变。在未来的实施过程中，需要充分结合企业现状，综合考虑组织架构设立及人员规模和结构，工作地点选址及专业化培训等事项，从总体上把握项目运行，树立服务 理念，更好地为企业经营提供服务。这是财务共享服务平台搭建的组织基础。

第三，信息系统支撑。信息技术基础框架建设主要是提供共享服务所需的信息技术支撑，它可以对财务共享产生积极的影响。在财务共享服务模式下，只有通过IT平台来强化内部控制、低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的IT信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价。在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。

第四，财务制度与政策统一。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范 的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切 入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据 外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。

第五，绩效管理制度激励。财务共享服务平台的战略关系是集团总部财务、企业本地财务和财务共享服务中心“三位一体”的财务管理关系。共享服务中心通过建立完善的服务管理框架，包括客户服务管理流程、服务水平协议、客户服务联系台等形式，来确定财务共享服务中心所提供的具体服务内容; 界定服务的质量和成本; 界定服务双方的责任、关系，流程的交接界面，使所有职责落实到每个具体的责任人和责任实体。因此，如何加强共享服务中心的绩效管理，设置相应的考核监督奖惩机制，在制度上激励服务水平的提高。这是财务共享平台搭建的服务保障。

三、财务共享服务实施后企业需要防范和应对的风险 

财务共享服务是一种创新的管理模式，是一种大数据背景下对财务管理的需要。 从我国实施的实践看，需要较长的建设期，既然是一种创新和转型，在运营过程中就会有问题和风险。

第一，人力资源管理问题。未来企业的竞争本质上是数据的竞争， 而所有信息都聚集在财务部门，财务人员可以将数据转化成为信息，为企业经营战略决策提供最好的建议，这样才能发挥财务的作用。但是从目前的案例来看，财务共享后财务人员对财务理念、知识更新、工作方法和角色的转型很难适应。此外，财务共享中心标准化的作业流程和不适当的作业导向激励措施很容易导致员工不思进取，使共享服务本身的优势由于人员素质不高难以得到充分发挥，增值服务功能的拓展受限。

第二，成本不降反升。之所以应用财务共享服务模式，就是希望借助这种方式显著地降低成本、提升工作效率，使更多的财务人员从会计核算中解脱出来，从而促进财务管理职能转型，为企业的经营管理和高层领导的战略提供高质量的财务决策支持，提升企业整体价值。但是任何变革都是要付出成本的，有时优势比节约下来的成本可能还要高。由于财务共享对于 ERP 系统高度依赖，而企业 ERP 变革方案的解决需要投入大量的时间和成本，还要指派专人来负责设计财务共享中心的信息管理模式、系统更新替代方案的选择，并且远程传递纸质单据的费用和财务共享之后可能增加的沟通成本。此外，财务共享中心通常都设在北京、上海、广州等大城市，大城市的人工成本相比集团的分公司或子公司所在地要高。因此，成本可能不降反升。

第三，税务风险。财务共享集中了基础会计作业人员后，地方不再设置基础会计人员，但问题也随之而来。由于会计核算人员不再直接与子公司、分支机构地方税务机关打交道，会对税务政策变化所带来的风险反应迟钝，沟通不足。这可能使得原本享受的税收优惠申请难度增加，增加企业机会成本。

第四，集团总部机关作风问题。就目前来看，很多企业集团的财务共享中心依托集团总部进行设置，当大量财务人员集中在脱离业务平台的管理上时，部分共享服务的企业表现出了“共享”而不服务的突出问题。其表现就是机关作风严重，效率低下，违背了财务服务于业务的初衷。

四、我国企业建立财务共享服务中心的建议

当前，财务共享服务在西方已得到了较为普遍的应用，并取得了良好的效果。财务共享中心建设本身必须遵循一定的规律，具有一定的适用范围，而不是每个企业都必须实施的一种变革。中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，不能一哄而上。企业需要结合自身的发展战略、行业特征、业务规模、控制环境、企业所处生命周期等多种因素综合评估实施的可行性。

通过对实际情况的了解与把握，本文认为比较适合建立财务共享服务中心至少要满足以下条件：首先企业达到一定的规模，分支机构众多。这是实施财务共享服务的前提条件。只有分支机构众多，才有实施财务共享服务的必要。其次企业经营相对单一。在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务。此外还要求每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程批量处理，总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控等。 

尽管建设财务共享中心是一种趋势或者潮流，实施过程中还是在许多方面多加注意，主要建议如下： 

第一，实施共享服务必须循序渐进，应有必要的过渡和缓冲，不能急功近利，尽量避免对现有体制机制产生较大冲击。

第二，财务共享服务中心选址应充分考虑社会环境、运作成本、基础设施等各方面的因素，选择合适的城市进行组建。同时，在服务协议签订时，协议内容要充分考虑本地财务的各项服务需求，划清各自工作职责和工作界面，加强双方协同工作的考核与监督，避免出现管理上的冲突。

第三，实施财务共享服务应对现有管理岗位进行优化。为了避免对现有财务人员的思想形成冲击，要优化财会岗位配置，制订并实施迁移政策，做好存量财会人员的工作，妥善解决好现有财会人员的后续管理问题，实现平稳迁移。同时，加强财务共享服务中心财务人员的岗前培训、在岗培训、转岗培训等各项培训工作，为建设和管理财务共享服务培养和储备人才。

 第四，实施财务共享服务应对个性与共性需求进行重新评估。实施财务共享服务是为了强化企业控制和满足精细管理的需要，在系统上做了许多共性化的设置，但随着企业挖潜增效活动的深入开展，企业个性化的需求会不断增多。因此，实施财务共享服务需要对企业个性化需求与系统共性开发进行重新评估，系统设计要充分考虑个性化发展问题，增强企业竞争力。

第五，实施财务共享服务应对成本效益进行充分评估。财务共享服务的目标之一是降低企业财务管理成本。但是，财务共享服务中心的建设可能会带来选址、地租、人工成本以及信息管理成本的大幅提高。这些成本会给企业带来沉重的财务负担，也是企业经营战略的潜在隐患。因此，在构建财务共享服务中心时，需要对可能发生的成本和效益进行充分评估，综合考虑各项建设投入和未来运行支出，实现企业价值最大化。

参考文献

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［3］唐泽雄．国企财务共享服务中心建设的几点思路［J］．企业改革与管理，2016（7）．

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