竞争合作战略下的合作伙伴选择
发布时间：2022-08-23 点击：
发布：《现代商业》杂志社
摘要：合作是保持企业持续健康发展的重要策略。从组织的未来发展来看，借助不同企业间的资源整合，通过组织间的合作和学习，可以提高产品、服务、管理等各个方面，使企业具有更强的竞争力。近年来，竞争合作论演变为竞争合作论，即既有竞争又有合作。然而，为了建立成功的竞争-伙伴关系，我们应该在选择伙伴的过程中保持足够的理性，以确保可能的利益和风险能够得到平衡。
关键词:合作；竞争；竞争-结合；合作伙伴
一、导言
根据传统的新古典经济理论，市场中个体企业之间的关系属于竞争关系。在“商场如战场”的传统思想指导下，认为竞争的成功是建立在打败对手的基础上的，所以一定要想尽办法打击对手，达到占领大量市场份额的目的。然而，在20世纪90年代，一些学者提出，未来企业将通过合作逐渐获得更大的竞争力，企业需要走出孤立，将合作视为一种有效的战略(Bleek et al .，1993；Preiss等人，1996年)。现在市场竞争更加激烈，这就要求企业开发出能够满足市场需求的产品，才能保证自己不会被市场淘汰。推动新产品的开发不仅需要企业自身的努力，还需要与其他企业的合作，以获得更大的整体经营优势。
二。竞争合作理论
Nalebuff等人(1996)进一步提出了竞争-合作(竞合)的企业战略管理新概念。他们认为，企业的经营活动可以是非零和或双赢的游戏，而是双赢。企业既竞争又合作，充分体现了系统性和互动性，重在与所有参与者建立公平合理的竞合关系。Rackham等人(1996)分析讨论了许多实例，得到了竞争-合作关系的三个条件:第一，影响，即合作-竞争关系的建立能够创造具体的成果，减少浪费和重复，互补彼此的核心能力，创造新的机会来增加实际的生产力和价值。二是亲密关系，即建立在相互信任、信息共享、合作团队基础上的关系，超越了一般的伙伴关系。三是愿景，即合作企业共同制定的发展目标和实现目标的方法。这是调动员工积极性和创造性，给竞合关系带来活力的源泉。
Bengtsson等人(1999)指出了企业间网络的重要性。从两个深入的瑞典案例研究发现，个别企业可以建立(1)共存-纯粹的信息交换和社会互动与其他公司在同一时间；(2)合作——密切沟通，以正式契约关系为主；(3)竞争-先发制人的互动关系，受游戏规则支配；以及(4)竞争与合作——包括经济或非经济的交换，一方面是基于正式契约或信任的合作，另一方面是基于相对实力的竞争。Bengtsson等人(1999)指出，这种关系可以同时并存，这就需要领导者了解并实施一套合适的关系管理技术。一个弱小的企业，但其对手并不热衷于合作，必须采取共存的态度。有实力的企业，在没有外部资源的情况下，大多会采取竞争手段，否则合作就是必然的选择。如果有实力的企业需要外部资源，竞争与合作更适合。
Osarenkhoe(2010)指出，传统上，商品和服务是由单个企业在一个松散的网络中就价格和其他销售条件进行谈判后进行分配的，但这种现象已逐渐被计划的垂直和水平系统所取代，但这些系统中的企业具有不同程度的关系。包括竞争、合作、再合作，以及一些竞争与合作并存的关系，称为竞争-合作。其特点之一是，竞争与合作可以在不同时间或不同业务领域的同一企业之间并行发生。比如企业在创造新市场的时候可以合作，但是在市场份额分配的时候可以竞争，比如在一些业务环节上可以合作。竞争与合作的另一个特点是竞争与合作是互动的。例如，市场中一方的竞争与合作行为的选择会对其他市场参与者产生影响。Mattsson等人(2015)指出，竞争和合作这两种基本的市场行为，一般被认为是相对的和独立的，但越来越多的研究证明，实际上它们是相互依存的。因此，只有正确理解竞争与合作，才能理解市场的实际运作。
三、合作动机
企业可以从合作中争取到以下经济效果，增强共同的市场竞争力:
(一)规模效应——通过合作，企业的比较优势得到了更大的发挥；合作可以有效促进专业水平和分工的提高，使合作伙伴在生产、组装、开发、营销的各个流程中得到进一步优化；借助合作，可以逐步形成行业技术标准，这可以极大地促进企业生产、开发和销售网络的发展。
(二)成本效应——企业依靠合同形成相对稳定的交易关系，从而减少了市场的不确定性和交易活动可能产生的更多费用。此外，合作企业需要实现有效沟通，解决信息不对称问题，降低信息成本，在很大程度上控制内部管理成本，促进组织效率的有效提高。
(三)协同效应——依靠合作可以扩大企业的资源边界，不仅可以更好地利用彼此的资源异质性，还可以促进自身资源利用率的不断提高。合作还可以减少企业的资源投入，控制沉没成本，促进战略柔性的提高。
(四)创新效应——企业间的相互学习可以有效地促进知识创新，同时也可以使企业更好地将自身的能力与合作企业的能力相结合，从而形成新的创造力。信息收集和沟通的成本有了一定程度的降低，还可以帮助企业全面获取竞争对手的实际情况和具体发展状况，为企业提供新的思路和活力，加强对外部环境挑战的应对。
四、伙伴的选择
然而，寻找合作伙伴是一个需要认真考虑的问题，尤其是对于一些拥有高科技知识的企业。相关研究表明，基于股权或缩小合作范围的管理结构可以降低技术知识被投机伙伴窃取的概率(Pisano，1989；Oxley等人，2004年)，但仍可能存在风险。例如，1980年，微软聘请苹果电脑公司帮助其开发电子表格程序和图形软件。在这个过程中，微软通过某种方式获得了苹果电脑公司关于这个子项目的核心技术，然后应用到我们的产品研发中。以往的研究往往很少关注合作伙伴的选择，但本文认为这是能有效降低企业合作风险的关键问题，因此进行了分析。
根据Barney et al. (1994)，有三种类型的商业伙伴:“朋友”；“获得”(ééé)；和“陌生人”()。老朋友是有很多以前的互动经历，建立高度信任的人；浅熟人是有人脉但见识有限的人，信任度低；陌生人是一个完全没有知识的人，所以可以说没有建立起互信。一般来说，交流越密切，彼此之间的信任越强，在维持合作状态的情况下，越不容易窃取对方的利益。很多企业管理者在选择合作货币时，往往会从认识的熟人入手，然后再考虑陌生人。但调查显示，在目前的商场中，信任感越强，信息不对称程度越低，往往会增加合作伙伴的投机行为。所以这些因素都要充分考虑。
(一)合作经验的益处
和朋友合作有一定的好处。Hoetker(2005)指出，在知识交流过程中，尤其是当刺激R&D处于不确定阶段时，先前的关系对于保证合作的顺利进行非常重要。Collins(2006)指出，沟通过程中的信任可以大大降低信息交流的交易成本，还可以非常准确地预测合作伙伴的未来行为。但Contractor(2002)的研究表明，过去的合作经验往往是在没有法律规则的情况下形成的，建立相互信任的伙伴关系不会为了获取利益而导致任何损害对手利益的行为。
(二)合作经验带来的风险
与朋友合作也可能导致风险。比如，大部分企业为了控制成本，可能不会和自己关系圈之外的企业合作，这就可能导致自己处于一个相对封闭的圈子里。Beckman(2004)得出结论，过于亲密和熟悉的关系往往会对创新和发展产生一些影响。海曼等人(2004)认为，如果伙伴过于亲密，往往会降低防范意识，从而为彼此获取投机利益创造条件和机会。
(三)比较中的选择。
李等(2008)认为，在伴侣选择过程中，朋友-浅识-陌生人的顺序并不是万能的。虽然之前的合作经验对双方都是有利的，但可能存在机密技术被合作方窃取的隐患，因为利益的发现是基于长期合作的经验，但危险可以从短暂交流的经验中发生。李等(2008)认为，由于双方信息不对称的减少和信任的缓慢增长，很多关键数据和信息往往被投机者获取，因此企业在选择合作伙伴时必须全面透彻地考虑风险和收益。在实证研究过程中，李等(2008)提出了以下假设:第一，如果一个合作的主要目的是创新，那么在选择合作伙伴的过程中，比较科学的顺序可以是朋友陌生人浅识；第二，如果合作是基于股份制，合伙人做朋友的几率低；第三，如果合作范围小，合作伙伴做朋友的机会低，都会支持。
对于企业来说，生产、销售和管理活动变得更加复杂，因此往往会增加自身的经营风险。在企业经营活动过程中，资源不是取之不尽的，在无序竞争中无法保证资源的高效利用。所以通过合作，可以分担研发和运营的成本。合作是解决这些问题的途径之一，但单纯的合作可能无法应对快速变化的商业环境，因此现有企业必须采取竞争-合作战略。要成功构建有效的竞合关系，必须科学地选择合作伙伴，充分全面地了解合作伙伴的基本情况和发展价值，以确保竞合关系的持续稳定。
参考文献
[1] Barney, J.B., Hansen, M.,1994, ”Trustworthiness as a source of competitive advantage”, Strategic Management Journal, 15: 175-190
[2] Beckman, C. M., Haunschild, P. R., Phillips, D. J., 2004, “Friends or strangers? Firm-specific uncertainty, market uncertainty, and network partner selection”, Organization Science, Vol.15(3) 259-275
[3] Bengtsson, M., Kock, S.,1999, “Cooperation and competition in relationships between competitors in business networks”, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 14(3), 178-194
[4] Bleeke, J., Ernst, D., 1993, Collaborating to Compete, New York: John Wiley & Sons
[5] Contractor, F.J.R., Wonchan, R.,2002, “How knowledge attributes influence alliance governance choices: A theory development note”, Journal of International Management, 8: 11-27
[6] Heiman, B. A., Nickerson, J. A., 2004, “Empirical evidence regarding the tension between knowledge sharing and knowledge expropriation in collaborations”, Managerial and Decision Economics, Vol.25(6-7) 401-420
[7] Collins, J. D., Hitt, M. A., 2006, “Leveraging tacit knowledge in alliances: The importance of using relational capabilities to build and leverage relational capital”, Journal of Engineering and Technology Management, Vol.23(3), 147-167
关键词:合作；竞争；竞争-结合；合作伙伴
一、导言
根据传统的新古典经济理论，市场中个体企业之间的关系属于竞争关系。在“商场如战场”的传统思想指导下，认为竞争的成功是建立在打败对手的基础上的，所以一定要想尽办法打击对手，达到占领大量市场份额的目的。然而，在20世纪90年代，一些学者提出，未来企业将通过合作逐渐获得更大的竞争力，企业需要走出孤立，将合作视为一种有效的战略(Bleek et al .，1993；Preiss等人，1996年)。现在市场竞争更加激烈，这就要求企业开发出能够满足市场需求的产品，才能保证自己不会被市场淘汰。推动新产品的开发不仅需要企业自身的努力，还需要与其他企业的合作，以获得更大的整体经营优势。
二。竞争合作理论
Nalebuff等人(1996)进一步提出了竞争-合作(竞合)的企业战略管理新概念。他们认为，企业的经营活动可以是非零和或双赢的游戏，而是双赢。企业既竞争又合作，充分体现了系统性和互动性，重在与所有参与者建立公平合理的竞合关系。Rackham等人(1996)分析讨论了许多实例，得到了竞争-合作关系的三个条件:第一，影响，即合作-竞争关系的建立能够创造具体的成果，减少浪费和重复，互补彼此的核心能力，创造新的机会来增加实际的生产力和价值。二是亲密关系，即建立在相互信任、信息共享、合作团队基础上的关系，超越了一般的伙伴关系。三是愿景，即合作企业共同制定的发展目标和实现目标的方法。这是调动员工积极性和创造性，给竞合关系带来活力的源泉。
Bengtsson等人(1999)指出了企业间网络的重要性。从两个深入的瑞典案例研究发现，个别企业可以建立(1)共存-纯粹的信息交换和社会互动与其他公司在同一时间；(2)合作——密切沟通，以正式契约关系为主；(3)竞争-先发制人的互动关系，受游戏规则支配；以及(4)竞争与合作——包括经济或非经济的交换，一方面是基于正式契约或信任的合作，另一方面是基于相对实力的竞争。Bengtsson等人(1999)指出，这种关系可以同时并存，这就需要领导者了解并实施一套合适的关系管理技术。一个弱小的企业，但其对手并不热衷于合作，必须采取共存的态度。有实力的企业，在没有外部资源的情况下，大多会采取竞争手段，否则合作就是必然的选择。如果有实力的企业需要外部资源，竞争与合作更适合。
Osarenkhoe(2010)指出，传统上，商品和服务是由单个企业在一个松散的网络中就价格和其他销售条件进行谈判后进行分配的，但这种现象已逐渐被计划的垂直和水平系统所取代，但这些系统中的企业具有不同程度的关系。包括竞争、合作、再合作，以及一些竞争与合作并存的关系，称为竞争-合作。其特点之一是，竞争与合作可以在不同时间或不同业务领域的同一企业之间并行发生。比如企业在创造新市场的时候可以合作，但是在市场份额分配的时候可以竞争，比如在一些业务环节上可以合作。竞争与合作的另一个特点是竞争与合作是互动的。例如，市场中一方的竞争与合作行为的选择会对其他市场参与者产生影响。Mattsson等人(2015)指出，竞争和合作这两种基本的市场行为，一般被认为是相对的和独立的，但越来越多的研究证明，实际上它们是相互依存的。因此，只有正确理解竞争与合作，才能理解市场的实际运作。
三、合作动机
企业可以从合作中争取到以下经济效果，增强共同的市场竞争力:
(一)规模效应——通过合作，企业的比较优势得到了更大的发挥；合作可以有效促进专业水平和分工的提高，使合作伙伴在生产、组装、开发、营销的各个流程中得到进一步优化；借助合作，可以逐步形成行业技术标准，这可以极大地促进企业生产、开发和销售网络的发展。
(二)成本效应——企业依靠合同形成相对稳定的交易关系，从而减少了市场的不确定性和交易活动可能产生的更多费用。此外，合作企业需要实现有效沟通，解决信息不对称问题，降低信息成本，在很大程度上控制内部管理成本，促进组织效率的有效提高。
(三)协同效应——依靠合作可以扩大企业的资源边界，不仅可以更好地利用彼此的资源异质性，还可以促进自身资源利用率的不断提高。合作还可以减少企业的资源投入，控制沉没成本，促进战略柔性的提高。
(四)创新效应——企业间的相互学习可以有效地促进知识创新，同时也可以使企业更好地将自身的能力与合作企业的能力相结合，从而形成新的创造力。信息收集和沟通的成本有了一定程度的降低，还可以帮助企业全面获取竞争对手的实际情况和具体发展状况，为企业提供新的思路和活力，加强对外部环境挑战的应对。
四、伙伴的选择
然而，寻找合作伙伴是一个需要认真考虑的问题，尤其是对于一些拥有高科技知识的企业。相关研究表明，基于股权或缩小合作范围的管理结构可以降低技术知识被投机伙伴窃取的概率(Pisano，1989；Oxley等人，2004年)，但仍可能存在风险。例如，1980年，微软聘请苹果电脑公司帮助其开发电子表格程序和图形软件。在这个过程中，微软通过某种方式获得了苹果电脑公司关于这个子项目的核心技术，然后应用到我们的产品研发中。以往的研究往往很少关注合作伙伴的选择，但本文认为这是能有效降低企业合作风险的关键问题，因此进行了分析。
根据Barney et al. (1994)，有三种类型的商业伙伴:“朋友”；“获得”(ééé)；和“陌生人”()。老朋友是有很多以前的互动经历，建立高度信任的人；浅熟人是有人脉但见识有限的人，信任度低；陌生人是一个完全没有知识的人，所以可以说没有建立起互信。一般来说，交流越密切，彼此之间的信任越强，在维持合作状态的情况下，越不容易窃取对方的利益。很多企业管理者在选择合作货币时，往往会从认识的熟人入手，然后再考虑陌生人。但调查显示，在目前的商场中，信任感越强，信息不对称程度越低，往往会增加合作伙伴的投机行为。所以这些因素都要充分考虑。
(一)合作经验的益处
和朋友合作有一定的好处。Hoetker(2005)指出，在知识交流过程中，尤其是当刺激R&D处于不确定阶段时，先前的关系对于保证合作的顺利进行非常重要。Collins(2006)指出，沟通过程中的信任可以大大降低信息交流的交易成本，还可以非常准确地预测合作伙伴的未来行为。但Contractor(2002)的研究表明，过去的合作经验往往是在没有法律规则的情况下形成的，建立相互信任的伙伴关系不会为了获取利益而导致任何损害对手利益的行为。
(二)合作经验带来的风险
与朋友合作也可能导致风险。比如，大部分企业为了控制成本，可能不会和自己关系圈之外的企业合作，这就可能导致自己处于一个相对封闭的圈子里。Beckman(2004)得出结论，过于亲密和熟悉的关系往往会对创新和发展产生一些影响。海曼等人(2004)认为，如果伙伴过于亲密，往往会降低防范意识，从而为彼此获取投机利益创造条件和机会。
(三)比较中的选择。
李等(2008)认为，在伴侣选择过程中，朋友-浅识-陌生人的顺序并不是万能的。虽然之前的合作经验对双方都是有利的，但可能存在机密技术被合作方窃取的隐患，因为利益的发现是基于长期合作的经验，但危险可以从短暂交流的经验中发生。李等(2008)认为，由于双方信息不对称的减少和信任的缓慢增长，很多关键数据和信息往往被投机者获取，因此企业在选择合作伙伴时必须全面透彻地考虑风险和收益。在实证研究过程中，李等(2008)提出了以下假设:第一，如果一个合作的主要目的是创新，那么在选择合作伙伴的过程中，比较科学的顺序可以是朋友陌生人浅识；第二，如果合作是基于股份制，合伙人做朋友的几率低；第三，如果合作范围小，合作伙伴做朋友的机会低，都会支持。
对于企业来说，生产、销售和管理活动变得更加复杂，因此往往会增加自身的经营风险。在企业经营活动过程中，资源不是取之不尽的，在无序竞争中无法保证资源的高效利用。所以通过合作，可以分担研发和运营的成本。合作是解决这些问题的途径之一，但单纯的合作可能无法应对快速变化的商业环境，因此现有企业必须采取竞争-合作战略。要成功构建有效的竞合关系，必须科学地选择合作伙伴，充分全面地了解合作伙伴的基本情况和发展价值，以确保竞合关系的持续稳定。
参考文献
[1] Barney, J.B., Hansen, M.,1994, ”Trustworthiness as a source of competitive advantage”, Strategic Management Journal, 15: 175-190
[2] Beckman, C. M., Haunschild, P. R., Phillips, D. J., 2004, “Friends or strangers? Firm-specific uncertainty, market uncertainty, and network partner selection”, Organization Science, Vol.15(3) 259-275
[3] Bengtsson, M., Kock, S.,1999, “Cooperation and competition in relationships between competitors in business networks”, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 14(3), 178-194
[4] Bleeke, J., Ernst, D., 1993, Collaborating to Compete, New York: John Wiley & Sons
[5] Contractor, F.J.R., Wonchan, R.,2002, “How knowledge attributes influence alliance governance choices: A theory development note”, Journal of International Management, 8: 11-27
[6] Heiman, B. A., Nickerson, J. A., 2004, “Empirical evidence regarding the tension between knowledge sharing and knowledge expropriation in collaborations”, Managerial and Decision Economics, Vol.25(6-7) 401-420
[7] Collins, J. D., Hitt, M. A., 2006, “Leveraging tacit knowledge in alliances: The importance of using relational capabilities to build and leverage relational capital”, Journal of Engineering and Technology Management, Vol.23(3), 147-167
