科研结构战略采购实施方案分析
发布时间：2023-06-21 点击：
发布：《现代商业》杂志社
摘要:作为科技型企业的重要组成部分，以技术服务为主的科研结构的采购特点不同于其他大多数以物资为主的石油事业单位，这就决定了其采购管理模式也不同于一般企业。针对科研机构采购侧重技术服务、专业性强、专业覆盖面广等特点，提出了技术服务的战略采购思路和实施方案，有助于提高采购效率，降低采购成本，为提高科研机构采购管理水平提供了一些思路。
关键词:科研结构；战略采购；采购管理
战略采购作为采购管理的高级形式，广泛应用于公司采购管理中。考虑采购的整体成本，以长远的眼光建立供应商关系，实现整体效益最大化的思想逐渐被越来越多的公司应用于公司采购管理中。
科研结构作为科技型企业的重要组成部分，对公司的战略部署和长远发展具有重要意义。作为成本中心，以及技术服务采购的采购特点，其采购管理特点不同于传统制造业。科研结构采购具有专业性强、专业覆盖面广、采购对象难以集中等特点。由于采购量和专业的细分，战略采购难以实现。目前将科研结构的采购管理上升到战略采购层面的还不多见。笔者希望通过本文探讨科研机构战略采购的实施方案，从而提高采购效率，降低采购成本，更好地为企业发展服务。
一、科研结构战略采购实施难点
(一)采购对象分散，难以形成规模效应
作为科技型企业科研开发过程中技术支持的提供者，科研结构的研究方向涉及科研开发过程中的各个专业。在研究方向越来越细化的情况下，采购对象分专业，以技术服务为主，采购对象专业性强。
(二)单次采购金额小，难以形成价格参考体系
作为科技型企业的智库，大部分科研结构都具有较强的科研实力，需要采购的技术服务往往具有辅助科研的特点，单次采购金额小，难以形成价格参考体系。
(三)单一来源采购比例大，难以形成有效竞争
科研结构涉及多个学科，导致学科分工精细，专业性强，导致可供选择的供应商不足，单一来源采购比例大，难以形成有效竞争。同时，关联交易作为单一来源采购的重要组成部分，也加剧了增加有效竞争的难度。
二、科研结构战略采购的概念
战略采购的管理重点是供应商的评估、选择和开发，将供应商发展成战略联盟和伙伴关系，而不是简单的甲乙关系。从以上科研结构实施战略采购的难点可以看出，关键节点在于如何提高采购对象的集中度，形成规模效应。进行战略采购，首先采购方需要采购大量的资金来吸引优质供应商参与竞争性谈判。如果采购量足够大，必然要求有足够大的采购规模，而获得足够大采购规模的最佳方式就是集中采购。集中采购的基础是可以规范采购要求，使单个合同采购的内容集中。
技术服务集中采购比例低主要有两个原因。一是同一技术服务采购内容，由于不同油气田投产日期不同、采购时间不同，无法集中。二是由于不同油气田之间地质、地面条件不同，采购内容难以统一。针对上述情况，区域油田群开发的项目管理模式值得借鉴，将独立油田开发项目整合到区域油气田群联合开发的前期开发项目中，从而使采购管理进入“大区域、多项目、同题”的集中采购模式将各油气田独立的工程地质和工程物探调查、环境质量现状调查、职业危害评价、地震安全性评价纳入区域油气田集中采购，有效降低了复员搬迁、差旅费用等费用。通过“大区域、多项目、同主题”的集中采购模式，使以前单独采购的采购内容具备了集中采购的规模，使建立技术服务的战略采购成为可能。
科研结构战略采购的概念是通过采购需求的标准化设计，建立采购价格标准的参考体系，通过竞争性谈判确定供应商签订战略协议，建立技术服务的战略采购，解决科研结构技术服务合同集中度低的问题。具体思路如图1所示。
图1中的战略采购概念
然而，经过多年的发展，专业技术服务的专业边界越来越清晰，从而出现了能够提供相同专业服务的不同供应商。在这种情况下，需要采购管理部门发挥管理作用，需要技术部门规范采购需求专业服务的划分标准。
这方面就要借用模块化的思想，对需要重复购买的技术服务提出模块化采购要求。结合笔者所在公司的实际情况，最可行的办法是自上而下推进采购需求的标准化设计。技术部门本身没有建立采购需求标准化的需求，在工作量增加的情况下更不可能推动工作本身，这就需要发挥管理部门的管理力量。
管理部作为牵头部门，总技术工程师作为领导小组，共同完成采购需求的标准化设计。首先，专业技术人员根据自己的专业提出自己的专业模块化思路，针对采购需求标准化设计的大目标提出专业意见。采购经理汇总技术人员提出的采购需求标准化设计初稿，同时结合多年的采购数据，尝试找出使用新的模块化定价方式是否可行，进而形成二稿。将第二稿上报技术总工程师，检查其合理性和有效性，形成征求意见稿。将征求意见稿再次发给技术部所有相关专家征求意见，然后进行讨论修改，形成最终稿，作为本专业采购需求标准化的依据。具体实施方式如图2所示
海洋石油工程基础设计是海洋油田开发阶段大型工程项目的设计阶段，涉及专业广，专业性强。经过多年的磨合，为保证基础设计合同计价的合理性，建立了海洋平台、区块、生活楼、模块钻机标准化设计的定额标准。定额标准实际上是采购需求标准化设计的具体体现。根据模块化标准化设计的采购要求，双方商定一个长期费率作为定价基础。作为占据上游强势地位的国家级科技企业，推动产业链认可专业的模块化需求标准，根据市场价格确定具体的模块价格，最终确定合同价格，是采购需求标准化设计的最终目标。
(二)建立采购价格标准参考体系
在采购需求标准化设计的基础上，需要对按照标准化采购需求分类的模块专业的历次合同价格进行分析，确定各模块专业的历史价格。这项工作实施可能遇到的障碍是，业务单位的专家没有必要亲自去做这项工作，只能从管理部门牵头组织实施。
基于公司的具体情况，管理部作为牵头单位，在准备好相关技术服务合同价格、技术服务内容等基础数据的前提下，要求技术专家帮助确定专业划分标准模块的历史价格记录，从而制定技术服务合同采购的价格参考体系标准。根据采购需求设计的模块化专业，将历史价格记录录入价格标准参考数据库，形成技术服务合同的价格参考体系标准。这个价格参考系统标准是在后续竞争性谈判中确定战略协议供应商的关键步骤。在历史价格数据不足的情况下，要继续积累原始数据，保证模块专业的价格合理性，为竞争性谈判打好基础。
(三)通过竞争性谈判确定战略协议供应商
对于科研结构和技术服务的采购主体，优先选择竞争性谈判。竞争性谈判具有其他采购方法所不具备的充分沟通机制，而战略协议一般需要很长时间才能实施。标准化采购要求可以通过竞争性谈判充分沟通，避免单纯通过评标产生文本理解上的差异。通过竞争性谈判的沟通，在价格标准参照系统的支持下，与供应商展开具体谈判，在供应商报价有效竞争的前提下，充分考察供应商的各方面情况，既保证了合理的成交价格，又避免了供应商无法执行低于成本报价的风险。
四、结论
综上所述，实现科研结构技术服务合同的战略采购需要三个步骤。首先，通过采购需求的标准化设计，将繁琐的专业技术内容细分模块化，建立模块定价的基础。然后，采购方利用新的模块专业重新评估历史价格，估算模块的合理定价区间，作为与供应商谈判的基础。最后集中采购所有可以专业模块化的合同，通过竞争性谈判选择战略合作供应商，签订战略协议。按照以上步骤，可以预见的是，在前期专业模块化和历史价格分析的基础上，将带来采购方集中采购带来的规模效应和极大的谈判优势。为了通过竞争性谈判获得战略采购协议，供应商必须根据采购方制定的模块化规则进行投标，从而加强了采购要求的标准化。在谈判过程中，采购方有历史合同价格数据支撑，供应商处于被动地位。同时引入竞争带来的竞争压力，保证采购方能够获得更好的报价。最后采用长期战略协议模式锁定优惠报价，使供应商获得长期稳定的利润来源，采购方在获得稳定的技术服务内容支持的同时，大大降低采购成本。
建立技术服务“三步走”战略采购，也是基于“大面积、多项目、同课题”的集中采购。战略采购和战略协议考虑的不是最低的单次采购成本，而是选择供应商、培养供应商、建立长期合作关系、实现共赢的模式。目前在科研结构的技术服务采购中比较少见。希望这个思路能给科研结构的技术服务采购带来新的思路。
参考文献：
[1] 白晓娟、王静.采购运作管理[M].机械工业出版社，2014年1月
[2] 徐杰、鞠颂东.采购管理[M].机械工业出版社，2009年1月
[3] 滕遂林.全面控制在服务采购中的应用分析[J].现代商贸工业，2013年（9）
[4] 滕遂林.石油科研单位加强采购管理标准化的措施[J].石油工业技术监督，2013年6月
关键词:科研结构；战略采购；采购管理
战略采购作为采购管理的高级形式，广泛应用于公司采购管理中。考虑采购的整体成本，以长远的眼光建立供应商关系，实现整体效益最大化的思想逐渐被越来越多的公司应用于公司采购管理中。
科研结构作为科技型企业的重要组成部分，对公司的战略部署和长远发展具有重要意义。作为成本中心，以及技术服务采购的采购特点，其采购管理特点不同于传统制造业。科研结构采购具有专业性强、专业覆盖面广、采购对象难以集中等特点。由于采购量和专业的细分，战略采购难以实现。目前将科研结构的采购管理上升到战略采购层面的还不多见。笔者希望通过本文探讨科研机构战略采购的实施方案，从而提高采购效率，降低采购成本，更好地为企业发展服务。
一、科研结构战略采购实施难点
(一)采购对象分散，难以形成规模效应
作为科技型企业科研开发过程中技术支持的提供者，科研结构的研究方向涉及科研开发过程中的各个专业。在研究方向越来越细化的情况下，采购对象分专业，以技术服务为主，采购对象专业性强。
(二)单次采购金额小，难以形成价格参考体系
作为科技型企业的智库，大部分科研结构都具有较强的科研实力，需要采购的技术服务往往具有辅助科研的特点，单次采购金额小，难以形成价格参考体系。
(三)单一来源采购比例大，难以形成有效竞争
科研结构涉及多个学科，导致学科分工精细，专业性强，导致可供选择的供应商不足，单一来源采购比例大，难以形成有效竞争。同时，关联交易作为单一来源采购的重要组成部分，也加剧了增加有效竞争的难度。
二、科研结构战略采购的概念
战略采购的管理重点是供应商的评估、选择和开发，将供应商发展成战略联盟和伙伴关系，而不是简单的甲乙关系。从以上科研结构实施战略采购的难点可以看出，关键节点在于如何提高采购对象的集中度，形成规模效应。进行战略采购，首先采购方需要采购大量的资金来吸引优质供应商参与竞争性谈判。如果采购量足够大，必然要求有足够大的采购规模，而获得足够大采购规模的最佳方式就是集中采购。集中采购的基础是可以规范采购要求，使单个合同采购的内容集中。
技术服务集中采购比例低主要有两个原因。一是同一技术服务采购内容，由于不同油气田投产日期不同、采购时间不同，无法集中。二是由于不同油气田之间地质、地面条件不同，采购内容难以统一。针对上述情况，区域油田群开发的项目管理模式值得借鉴，将独立油田开发项目整合到区域油气田群联合开发的前期开发项目中，从而使采购管理进入“大区域、多项目、同题”的集中采购模式将各油气田独立的工程地质和工程物探调查、环境质量现状调查、职业危害评价、地震安全性评价纳入区域油气田集中采购，有效降低了复员搬迁、差旅费用等费用。通过“大区域、多项目、同主题”的集中采购模式，使以前单独采购的采购内容具备了集中采购的规模，使建立技术服务的战略采购成为可能。
科研结构战略采购的概念是通过采购需求的标准化设计，建立采购价格标准的参考体系，通过竞争性谈判确定供应商签订战略协议，建立技术服务的战略采购，解决科研结构技术服务合同集中度低的问题。具体思路如图1所示。
图1中的战略采购概念
然而，经过多年的发展，专业技术服务的专业边界越来越清晰，从而出现了能够提供相同专业服务的不同供应商。在这种情况下，需要采购管理部门发挥管理作用，需要技术部门规范采购需求专业服务的划分标准。
这方面就要借用模块化的思想，对需要重复购买的技术服务提出模块化采购要求。结合笔者所在公司的实际情况，最可行的办法是自上而下推进采购需求的标准化设计。技术部门本身没有建立采购需求标准化的需求，在工作量增加的情况下更不可能推动工作本身，这就需要发挥管理部门的管理力量。
管理部作为牵头部门，总技术工程师作为领导小组，共同完成采购需求的标准化设计。首先，专业技术人员根据自己的专业提出自己的专业模块化思路，针对采购需求标准化设计的大目标提出专业意见。采购经理汇总技术人员提出的采购需求标准化设计初稿，同时结合多年的采购数据，尝试找出使用新的模块化定价方式是否可行，进而形成二稿。将第二稿上报技术总工程师，检查其合理性和有效性，形成征求意见稿。将征求意见稿再次发给技术部所有相关专家征求意见，然后进行讨论修改，形成最终稿，作为本专业采购需求标准化的依据。具体实施方式如图2所示
海洋石油工程基础设计是海洋油田开发阶段大型工程项目的设计阶段，涉及专业广，专业性强。经过多年的磨合，为保证基础设计合同计价的合理性，建立了海洋平台、区块、生活楼、模块钻机标准化设计的定额标准。定额标准实际上是采购需求标准化设计的具体体现。根据模块化标准化设计的采购要求，双方商定一个长期费率作为定价基础。作为占据上游强势地位的国家级科技企业，推动产业链认可专业的模块化需求标准，根据市场价格确定具体的模块价格，最终确定合同价格，是采购需求标准化设计的最终目标。
(二)建立采购价格标准参考体系
在采购需求标准化设计的基础上，需要对按照标准化采购需求分类的模块专业的历次合同价格进行分析，确定各模块专业的历史价格。这项工作实施可能遇到的障碍是，业务单位的专家没有必要亲自去做这项工作，只能从管理部门牵头组织实施。
基于公司的具体情况，管理部作为牵头单位，在准备好相关技术服务合同价格、技术服务内容等基础数据的前提下，要求技术专家帮助确定专业划分标准模块的历史价格记录，从而制定技术服务合同采购的价格参考体系标准。根据采购需求设计的模块化专业，将历史价格记录录入价格标准参考数据库，形成技术服务合同的价格参考体系标准。这个价格参考系统标准是在后续竞争性谈判中确定战略协议供应商的关键步骤。在历史价格数据不足的情况下，要继续积累原始数据，保证模块专业的价格合理性，为竞争性谈判打好基础。
(三)通过竞争性谈判确定战略协议供应商
对于科研结构和技术服务的采购主体，优先选择竞争性谈判。竞争性谈判具有其他采购方法所不具备的充分沟通机制，而战略协议一般需要很长时间才能实施。标准化采购要求可以通过竞争性谈判充分沟通，避免单纯通过评标产生文本理解上的差异。通过竞争性谈判的沟通，在价格标准参照系统的支持下，与供应商展开具体谈判，在供应商报价有效竞争的前提下，充分考察供应商的各方面情况，既保证了合理的成交价格，又避免了供应商无法执行低于成本报价的风险。
四、结论
综上所述，实现科研结构技术服务合同的战略采购需要三个步骤。首先，通过采购需求的标准化设计，将繁琐的专业技术内容细分模块化，建立模块定价的基础。然后，采购方利用新的模块专业重新评估历史价格，估算模块的合理定价区间，作为与供应商谈判的基础。最后集中采购所有可以专业模块化的合同，通过竞争性谈判选择战略合作供应商，签订战略协议。按照以上步骤，可以预见的是，在前期专业模块化和历史价格分析的基础上，将带来采购方集中采购带来的规模效应和极大的谈判优势。为了通过竞争性谈判获得战略采购协议，供应商必须根据采购方制定的模块化规则进行投标，从而加强了采购要求的标准化。在谈判过程中，采购方有历史合同价格数据支撑，供应商处于被动地位。同时引入竞争带来的竞争压力，保证采购方能够获得更好的报价。最后采用长期战略协议模式锁定优惠报价，使供应商获得长期稳定的利润来源，采购方在获得稳定的技术服务内容支持的同时，大大降低采购成本。
建立技术服务“三步走”战略采购，也是基于“大面积、多项目、同课题”的集中采购。战略采购和战略协议考虑的不是最低的单次采购成本，而是选择供应商、培养供应商、建立长期合作关系、实现共赢的模式。目前在科研结构的技术服务采购中比较少见。希望这个思路能给科研结构的技术服务采购带来新的思路。
参考文献：
[1] 白晓娟、王静.采购运作管理[M].机械工业出版社，2014年1月
[2] 徐杰、鞠颂东.采购管理[M].机械工业出版社，2009年1月
[3] 滕遂林.全面控制在服务采购中的应用分析[J].现代商贸工业，2013年（9）
[4] 滕遂林.石油科研单位加强采购管理标准化的措施[J].石油工业技术监督，2013年6月
