摘要:成本管理是企业管理的重要组成部分是指企业生产经营过程中的成本核算成本分析成本决策成本控制等一系列科学管理行为。在现代市场经济体制下，传统的成本管理已不能适应当前的经济市场环境，严重阻碍了企业的发展。在这种背景下，企业要想在激烈的市场竞争中取得绝对优势，就必须在企业管理上下功夫。本文以价值链为工具来分析企业的战略成本管理。

关键词:企业；价值链；战略成本管理

 企业的价值链和战略成本管理都是在企业制定发展战略的前提下产生的，其目的都是为了让企业更好更快的发展。随着竞争的日益激烈，越来越多的企业开始从战略的角度重新审视成本管理。在现代市场经济体制下，传统的成本管理已不能适应当前的经济市场环境，严重阻碍了企业的发展。在此背景下，管理者需要掌握战略成本管理和价值链理论的最新知识，从战略的角度定位企业成本管理，制定高效的计划和管理流程。

一.价值链的类型

20世纪80年代，美国著名大学教授markel Porter首先提出了价值链的概念。他认为，公司价值的产生主要依赖于一系列持续的活动。价值往往取决于顾客，也就是说，取决于顾客愿意为企业生产的某种产品或服务支付多少钱，并以货币为基础来衡量企业所产生的价值。如果顾客愿意用更多的钱来购买企业提供的产品或服务，那么企业就获利了。除此之外。无论是企业的上游还是下游，都有相应的价值链，并且相互关联，共同作用。因此，它们也可以被称为价值系统。企业生产的目的是满足顾客对产品和服务的需求。同时，生产的各个环节都会产生成本，企业要承担这些成本。价值链的类型可以分为以下几种:

(1)行业价值链。行业价值链贯穿从产品生产到销售的整个价值运作过程，任何企业都无法脱离行业价值链。对于企业来说，上游价值链是指企业与供应商之间的链条，包括企业与供应商的合作关系，以及涉及产品的所有环节。下游价值链是指企业与客户之间的链条，即销售环节，直接影响成本结构。

(2)竞争对手价值链。竞争对手的内部价值链就是竞争对手的价值链。目的是对企业的竞争地位进行清晰的分析。在这个价值链下，企业的信息是保密的，所以企业不能直接获取，需要采取间接的措施来获取信息。因为手段的问题，我们无法完全掌握竞争对手的内部价值链信息。因此，企业需要对获得的信息进行分析，从而明确自身的竞争优势和劣势，充分发挥企业的优势，尽可能避免劣势，制定克服劣势的策略。

(3)企业内部价值链。企业所产生的价值是通过一系列持续的活动来实现的。企业的内部活动包括两个方面:基本活动，即采购、产品生产、交付、营销、售后服务等环节；辅助活动，即基础设施建设、内部管理、产品研发、产品采购等环节(见图1)。

二、基于价值链的企业战略成本管理的应用

(一)外部价值链的成本控制分析

1.供应商价值链:通过评价指标对供应商进行分级，对不同等级的供应商采取不同的供应策略。在订单需求中，为供应商提供了可预测的需求计划，帮助供应商合理安排库存和生产计划，同时降低供应商成本。

2.顾客价值链:企业生产产品的最终目的是满足顾客的需求。通过倾听客户声音，发布企业产品信息，灵活销售，实时服务，可以有效降低企业的销售成本。

3.竞争对手的价值链:通过调查竞争对手的相关产品，与产品的价格、性能、质量进行对比，可以发现更好的企业，并对其进行标杆管理。

(二)内部价值链的成本控制分析

1.采购环节的成本控制:企业内部价值链的采购环节与外部供应商的价值链相联系。对企业的订货计划进行评估，比较目标减少量与实际减少量的差距，有效管理材料价格，从而有效控制和降低成本。

2.生产环节成本控制:通过控制生产环节成本，提高企业在市场中的竞争力，加强成本管理，使生产环节的流程得到优化，减少无效的工作流程。废弃物处理的成本控制:废弃物处理的主要对象是产品质量，企业生产中不可避免的会出现不合格产品。处理这种不合格产品，企业应提出“预防为主，过程控制”的策略，与供应商建立质量管理体系，有效控制和减少不合格产品和返工产品的数量。

三、基于价值链的企业战略成本管理模式

(一)基于企业内部价值链的成本管理分析模型

在构建基于企业内部价值链的成本管理分析模型的过程中，首先要注意区分价值链所涉及的经营活动。要区分并确保业务活动之间没有重叠，对企业内部职能结构的强调要保持适度。其次，经营活动的确定要有一定的战略意义。以IBM为例，其在软硬件生产过程中的服务能力是很多其他竞争对手无法比拟的优势。第三，注意跟踪经营活动的成本。通过追溯可以将价值链中的经营活动与非增值活动区分开来，对企业的成本数据进行重新分类。最后，内部价值链的完善。主要从降低成本和提高生产率两个方面入手。在降低成本方面，需要考虑业务活动成本降低的影响。比如产品研发成本降低，容易导致产品质量降低，不利于企业竞争优势的提高。

(二)基于竞争对手横向价值链的成本管理分析模型

在构建过程中，需要先收集竞争对手的相关信息，然后对自己的经营活动进行比较和估计，再根据比较和估计的结果预测竞争对手在未来发展过程中可能采取的策略。但由于企业自身分析能力、经验和知识的限制，对竞争对手的预测结果可能并不一致，需要运用理性思维和发展理念做出合理判断。当所有预测完成时

进而调整企业的发展战略。结论:基于价值链的成本管理分析是企业应对市场竞争的关键内容。在实际运用过程中，需要改变传统成本管理分析基于自身实际发展的弊端，构建基于企业内部价值链、行业纵向价值链和竞争对手横向价值链的成本管理分析模型，以促进企业的可持续发展。

(三)基于产业垂直价值链的成本管理分析模型

如果基于企业内部价值链的成本管理分析模型相似，则需要研究基于行业垂直价值链的成本管理分析过程及其与战略成本管理的结合。前者要求正确识别具有独立特征的价值链环节；将资产、收入、成本分配到各个环节；确定竞争优势。在与战略成本管理相结合的过程中，要在确定每个环节的基础上，对产业链中的各个环节进行分析。

利润和成本，以此来评价企业的优劣。

四。基于价值链的企业战略成本管理措施

(1)适当调整价值链中价值要素的比例。企业在分析价值链时，可以分析各种价值活动的价值因素，从而明确各价值因素的不同作用，对企业的成本战略进行微观调整。此外，各种价值要素的特征不是固定不变的，而是随着资源要素的变化而变化。从战略成本管理方面来说，其调整主要是联系各种因素，进行综合分析，对不符合当前企业发展的部分进行微观调整。笔者认为，战略成本管理的调整实际上是调整价值链中各种经济活动的价值比例。

(二)以可持续优势实现成本降低。企业通过对价值链的分析和调整，可以充分挖掘企业的优势，降低各种价值活动的成本。有了持续优势，管理者就可以全面分析战略成本管理，充分结合产品和服务，全面分析企业目前的成本状况，从而做出符合企业发展的决策。此外，还可以对价值链中的活动进行分析，根据分析结果明确价值相互作用之间的关系，从而找出企业自身产品或服务与竞争对手的差异体现在哪里，挖掘出企业存在的问题。

(3)优化价值链的位置关系。企业要匹配价值链中各种价值活动的位置关系，在初始环节就能达到降低成本的目的。首先，企业要梳理价值链的脉络，理清价值关系的走向，避免价值流失。其次，企业的生产活动离不开供应商的物质支持。因此，有必要改善与供应商的价值链关系。第三，企业的销售和利润主要靠厂商来实现。因此，企业要多与厂商沟通，建立友好合作关系，与下游价值链实现共赢互利。

动词 （verb的缩写）结论。

综上所述，价值链贯穿于企业的所有价值活动，对企业的可持续发展起着重要的作用。因此，企业应加强价值链的分析能力，充分发挥价值链在企业战略成本管理中的重要作用，与上下游价值链对象建立友好合作关系，通过对价值链的综合分析，调整各项价值活动的成本比例，有效降低各项价值活动的成本，明确自身的优势和劣势，为企业的可持续发展形成自身的可持续发展优势。

参考文献：

[1]李春霞.基于价值链的企业战略成本管理分析[J].现代商贸工业，2011（10）.

[2]王京伦.基于价值链的企业战略成本管理研究[J].中国商贸，2012（16）.