摘要：本文旨在对企业并购的动因、绩效与风险进行全面深入的剖析，并通过典型案例研究加以实证。企业并购作为现代经济生活中频繁发生且影响深远的商业活动，其背后有着复杂的动因驱动，包括战略发展需求、市场竞争优势获取、资源整合等多方面因素。然而，并购后的实际绩效却参差不齐，受到众多因素交互作用的影响，同时整个过程也伴随着多种风险。通过对相关理论的梳理与案例的详细分析，试图揭示企业并购活动的内在逻辑与关键成功因素，为企业在并购决策与实施过程中提供有益的参考与借鉴，以提升并购活动的成功率与价值创造能力。

关键词：企业并购；动因；绩效；风险；案例研究

一、引言

1.1 研究背景与意义

1.1.1 研究背景

在当今全球经济一体化的大趋势下，市场竞争愈发激烈，企业并购已成为一种极为普遍的经济现象。企业并购，即企业之间的兼并与收购行为，是企业为实现自身发展战略、优化资源配置、提升市场竞争力而采取的重要手段。从宏观层面来看，企业并购是经济结构调整和产业升级的重要驱动力；从微观层面而言，它是企业实现快速扩张、增强核心竞争力的有效途径。

在市场竞争中，企业为了在激烈的角逐中脱颖而出，不断寻求各种发展机遇和途径。并购作为一种能够快速实现资源整合、扩大市场份额、提升技术实力的方式，受到了众多企业的青睐。通过并购，企业可以迅速获取目标企业的资源，包括先进的技术、丰富的市场渠道、优秀的人才团队等，从而在短时间内提升自身的竞争力，抢占市场先机。

资源整合也是企业并购的重要目标之一。在经济发展过程中，资源的优化配置对于企业和整个经济体系的效率提升至关重要。企业并购能够将不同企业的资源进行有机整合，实现优势互补，提高资源的利用效率。例如，一家拥有强大生产能力但市场渠道有限的企业，可以通过并购一家具有广泛市场渠道的企业，实现生产与销售的协同发展，提高企业的整体运营效率。

从全球范围来看，企业并购活动频繁发生，涉及各个行业和领域。在科技行业，为了获取先进的技术和创新能力，许多企业纷纷进行并购。例如，谷歌收购摩托罗拉移动，不仅获得了摩托罗拉移动的专利技术，还进一步拓展了其在智能手机领域的业务布局。在金融行业，银行之间的并购案例也屡见不鲜，通过并购，银行可以扩大业务范围，增强资金实力，提高抗风险能力。在传统制造业，企业通过并购实现产业升级和结构调整，提高生产效率和产品质量。

在国内，随着经济的快速发展和市场环境的不断完善，企业并购活动也日益活跃。近年来，国内企业并购的规模和数量都呈现出上升趋势。在国企改革的背景下，国有企业通过并购进行战略性重组，优化国有经济布局，提高国有资产的运营效率。例如，一些国有企业通过并购整合产业链上下游资源，实现了产业协同发展，增强了国有经济的竞争力。同时，民营企业也积极参与并购活动，通过并购实现企业的快速扩张和转型升级。一些民营企业通过并购国外企业，获取了先进的技术和管理经验，提升了自身的国际化水平。

1.1.2 研究意义

本研究对企业并购动因、并购绩效与风险进行深入剖析，具有重要的理论与实践意义。

从理论层面来看，企业并购理论体系尚存在诸多有待完善之处。尽管现有研究已取得一定成果，但不同理论之间仍存在分歧与空白。例如，在并购动因理论中，各种理论从不同角度解释了企业并购的动机，但对于不同行业、不同规模企业并购动因的差异，以及多种动因在并购决策中的相互作用机制，研究仍不够深入。通过对企业并购动因的深入研究，能够进一步丰富和完善企业并购理论，使其更加系统和全面。

对于并购绩效的评估，目前尚未形成统一且完善的方法体系。不同的研究采用不同的指标和方法，导致研究结果存在差异，难以对企业并购绩效进行准确和全面的评价。本研究旨在通过对并购绩效的深入研究，探索更加科学、合理的评估方法，为后续研究提供更具可靠性的理论依据。在并购风险方面，虽然已有研究对常见风险进行了分析，但随着市场环境的变化和并购形式的创新，新的风险不断涌现，对这些新风险的认识和应对策略的研究还相对不足。深入研究并购风险，有助于构建更加完善的企业并购理论框架，为企业并购实践提供更有力的理论支持。

在实践中，企业并购决策的制定面临诸多挑战。并购动因的复杂性使得企业在决策时难以准确把握自身的并购动机，从而导致决策失误。如果企业不能清晰地认识到自己进行并购是为了实现规模经济、获取技术创新能力，还是为了拓展市场份额等，就可能盲目进行并购，无法实现预期目标。并购绩效的不确定性也给企业带来了巨大的风险。企业在进行并购时，往往期望通过并购提升绩效，但实际情况却并非总是如此。许多企业在并购后未能实现预期的协同效应，甚至出现绩效下滑的情况。对并购风险的认识不足，使得企业在并购过程中容易遭受各种损失。例如，在文化整合风险方面，如果企业在并购前没有充分考虑到双方企业文化的差异，在并购后就可能出现文化冲突，影响企业的正常运营。

本研究通过对企业并购动因、并购绩效与风险的研究，能够为企业提供系统、全面的理论指导，帮助企业更加科学、合理地制定并购决策。企业可以根据自身的发展战略和实际情况，准确分析并购动因，合理评估并购绩效和风险，从而提高并购的成功率，实现企业的可持续发展。对于行业发展而言，企业并购活动的健康有序进行有助于优化行业结构，提高行业整体竞争力。通过研究企业并购对行业结构和竞争格局的影响，可以为行业政策的制定提供参考，促进行业的良性发展。从宏观经济角度来看，企业并购是经济结构调整和产业升级的重要推动力量。深入研究企业并购，能够为政府制定宏观经济政策提供依据，促进经济的稳定增长和可持续发展。

1.2 研究方法与创新点

1.2.1 研究方法

本研究综合运用案例分析法与文献研究法，对企业并购的动因、绩效与风险展开深入剖析。

案例分析法是本研究的重要方法之一。通过选取具有代表性的企业并购案例，如吉利并购沃尔沃这一典型案例，深入挖掘其背后的并购动因。吉利并购沃尔沃，不仅是为了获取沃尔沃先进的汽车制造技术，提升自身在汽车行业的技术水平，还旨在通过整合沃尔沃的全球销售渠道，拓展国际市场，实现品牌的国际化战略目标。在并购绩效方面，详细分析并购前后吉利在财务指标上的变化，如营业收入、净利润、资产负债率等，以及市场份额的变动情况。同时，从企业战略、品牌形象等非财务角度，评估并购对吉利的综合影响。在风险分析上，探讨吉利在并购过程中所面临的文化差异导致的整合风险，以及因巨额资金投入带来的财务风险等，并分析吉利采取的应对措施及其效果。通过对这一案例的深入分析，以小见大，为企业并购提供具体而实际的参考。

文献研究法同样贯穿于整个研究过程。广泛收集国内外关于企业并购动因、绩效与风险的相关文献资料，梳理企业并购理论的发展脉络。从早期的规模经济理论、协同效应理论，到后来随着市场环境变化而发展出的多元化战略理论、资源基础理论等，分析不同理论对企业并购动因解释的侧重点与局限性。在并购绩效研究方面，总结现有文献中常用的绩效评估方法，如事件研究法、会计指标法、数据包络分析法等，分析各种方法的优缺点。对于并购风险，归纳文献中提及的常见风险类型，如战略风险、财务风险、运营风险、文化整合风险等，并学习前人针对这些风险提出的应对策略。通过对文献的综合研究，为本研究提供坚实的理论基础，避免研究的盲目性，同时也能发现现有研究的不足，为进一步深入研究指明方向。

1.2.2 创新点

本研究在研究视角、方法运用与分析内容上均具有一定的创新之处。

在研究视角上，突破了以往单一从企业自身或某一特定角度研究并购的局限，采用多维度综合视角。不仅关注企业并购的内部动因，如提升核心竞争力、实现战略转型等，还充分考虑外部市场环境、政策法规等因素对企业并购决策的影响。在分析并购绩效时，将短期绩效与长期绩效相结合，同时兼顾财务绩效与非财务绩效。在研究并购风险时，从宏观经济环境、行业竞争态势到企业内部管理等多个层面进行分析，全面揭示企业并购过程中面临的风险因素及其相互关系。

在方法运用上，本研究将案例分析法与多种定量分析方法相结合，实现优势互补。在案例分析的基础上，运用事件研究法计算并购事件对企业股价的短期影响，直观反映市场对并购的反应；运用会计指标法对企业并购前后的财务数据进行对比分析，评估并购对企业财务状况和经营成果的影响；运用数据包络分析法对企业并购前后的生产效率进行评估，从效率角度衡量并购绩效。通过多种方法的综合运用，能够更全面、准确地评估企业并购的绩效与风险，克服单一方法的局限性。

在分析内容上，本研究深入探讨了新兴技术对企业并购的影响。随着人工智能、大数据、云计算等新兴技术的快速发展，企业并购的动因、方式和风险都发生了新的变化。例如，企业可能因为获取新兴技术、搭建数字化平台等原因进行并购，并购过程中的技术整合风险也日益凸显。本研究针对这些新变化，深入分析新兴技术在企业并购中的作用机制，以及企业在应对新兴技术带来的并购风险时应采取的策略，为企业在新兴技术背景下的并购决策提供有针对性的建议 。

二、企业并购的基本理论

2.1 企业并购的概念与类型

2.1.1 并购的定义与内涵

企业并购是企业之间进行资源整合与产权交易的重要经济行为，涵盖兼并与收购两层含义。兼并（Merger）通常是指一家企业通过现金、证券或其他形式购买另一家企业的产权，使被兼并企业丧失法人资格或改变法人实体，进而实现对其的完全控制。例如，A 企业通过支付现金的方式，购买了 B 企业的全部资产和负债，B 企业法人资格注销，这就是典型的兼并行为。收购（Acquisition）则是指一家企业用现金、股票或其他有价证券购买另一家企业的部分或全部资产或股权，以获取对该企业的控制权。在收购中，被收购企业可能仍保留法人资格，收购企业成为其新股东，依据所收购的股份比例承担相应风险与收益。比如，C 企业通过购买 D 企业 51% 的股权，从而取得对 D 企业的控股权，D 企业继续以法人实体存在。

从本质上看，企业并购是一种资源优化配置的过程。企业通过并购，可以将不同企业的资源进行重新组合与优化，实现资源的共享与互补，提高资源的利用效率。例如，一家拥有先进技术但缺乏市场渠道的企业，通过并购一家具有广泛市场渠道的企业，能够将自身的技术优势与对方的市场优势相结合，使技术更快地转化为产品并推向市场，从而提高企业的整体竞争力。

企业并购的目的具有多样性。一方面，追求协同效应是重要目标之一。协同效应包括管理协同、经营协同和财务协同等多个方面。在管理协同方面，通过并购，企业可以将先进的管理经验和方法引入目标企业，提高目标企业的管理效率，实现管理资源的共享与优化配置。例如，一家管理水平较高的企业并购了一家管理相对薄弱的企业后，可以将自身完善的管理制度、高效的决策流程等应用到目标企业，提升目标企业的运营效率。在经营协同上，企业可以实现规模经济、优势互补、降低成本等。以规模经济为例，两家生产相同产品的企业合并后，可以扩大生产规模，通过集中采购原材料、共享生产设备等方式，降低单位产品的生产成本，提高生产效率。财务协同则体现在企业可以通过并购实现资金的合理配置，降低融资成本，提高资金使用效率。例如，一家资金充裕的企业并购一家具有良好投资项目但资金短缺的企业，能够为项目提供资金支持，实现资金与项目的有效结合，提升企业的整体财务效益。

另一方面，企业并购也是为了实现战略目标。企业可以通过并购进入新的市场或行业，拓展业务领域，实现多元化发展，分散经营风险。例如，一家传统制造业企业为了实现产业升级和转型，通过并购一家新兴的科技企业，进入科技领域，获取新技术、新市场，实现企业的战略转型。此外，企业还可能通过并购来获取关键资源，如技术、品牌、人才等，增强自身的核心竞争力。比如，一家企业为了获取目标企业的先进专利技术，通过并购获得对该技术的使用权和控制权，提升自身在行业中的技术领先地位。

2.1.2 并购的类型划分

企业并购可以依据多种标准进行分类，常见的分类方式包括按行业关联度、并购支付方式以及并购双方的意愿等。

按照行业关联度划分，企业并购可分为横向并购、纵向并购和混合并购。横向并购是指处于同一行业、生产或经营相同或相似产品的企业之间的并购行为。例如，同属汽车制造行业的大众汽车收购保时捷，两者在产品类型、市场定位等方面具有相似性。横向并购的主要目的是扩大生产规模，实现规模经济，降低生产成本，提高市场占有率，增强市场竞争力。通过并购，企业可以整合生产资源，共享研发成果，统一采购和销售，从而降低成本，提高产品质量和生产效率。同时，减少了竞争对手，能够在市场上占据更有利的地位，增强定价能力，获取更高的利润。

纵向并购是指生产过程或经营环节紧密相关的企业之间的并购，即处于产业链上下游的企业之间的并购。例如，钢铁生产企业并购铁矿石供应商，这属于后向一体化；汽车生产企业并购汽车销售商，则属于前向一体化。纵向并购的优势在于可以加强企业在产业链上的控制能力，实现生产经营过程各环节的紧密配合，有利于协作化生产，加速生产经营流程，节约运输、仓储等费用，降低交易成本。通过纵向并购，企业可以确保原材料的稳定供应，提高生产的连续性和稳定性，同时更好地掌握市场需求信息，优化产品设计和生产，提高客户满意度。

混合并购是指生产和经营彼此没有直接关联的产品或服务的企业之间的并购行为。它又可细分为产品扩张性并购、市场扩张性并购和纯粹的并购。产品扩张性并购是一家企业以原有产品和市场为基础，通过并购进入相关产业的经营领域，扩大经营范围。例如，一家家电企业并购一家智能家居企业，实现产品的多元化发展，满足消费者对智能家居系统的需求。市场扩张性并购是生产经营相同或相似产品，但产品在不同地区市场销售的企业之间的并购，旨在扩大市场范围，提高市场占有率。如某饮料企业并购在其他地区具有销售网络的同类饮料企业，将产品推向更广泛的市场。纯粹的并购则是生产和经营毫无关联度的企业之间的并购，例如，一家房地产企业并购一家互联网科技公司，通过这种并购，企业可以实现多元化经营，分散经营风险，同时利用不同行业的资源和优势，寻找新的增长点 。

按并购支付方式划分，并购可分为现金并购、股权并购、综合证券并购等。现金并购是指并购企业使用现款购买目标企业的大部分或全部资产或股票，以实现对目标企业的控制。这种方式的优点是交易简单、迅速，目标企业的股东能够立即获得现金收益，便于其进行资金的再分配。然而，现金并购对并购企业的资金实力要求较高，会给企业带来较大的资金压力，可能影响企业的资金流动性和后续发展。例如，某企业为了收购一家目标企业，动用大量现金，导致自身资金储备不足，在后续的生产经营中面临资金周转困难的问题。

股权并购是指并购企业通过向目标企业的股东发行自己的股票，以换取目标企业的大部分或全部股票，从而实现对目标企业的控制。股权并购的优势在于可以避免现金支出，减轻企业的资金压力，同时，目标企业的股东成为并购企业的股东，能够分享并购后企业发展带来的收益，有利于增强双方的利益一致性。但股权并购也存在一些问题，如可能会稀释并购企业原有股东的股权比例，影响其对企业的控制权；此外，股权价值的评估相对复杂，容易引发双方对股权价格的争议。例如，A 企业通过向 B 企业股东发行股票的方式进行并购，并购后 B 企业股东持有 A 企业一定比例的股权，这可能导致 A 企业原有股东的股权被稀释，对企业的决策和控制权产生一定影响。

综合证券并购是指并购企业以现金、股票、债券等多种证券相结合的方式支付并购价款。这种方式综合了现金并购和股权并购的优点，既可以适当缓解企业的资金压力，又能在一定程度上避免股权过度稀释。例如，并购企业可以一部分用现金支付，另一部分用股票或债券支付，根据自身的资金状况和发展战略，灵活调整支付方式，以满足并购双方的需求。但综合证券并购涉及多种证券的组合和复杂的财务安排，操作难度较大，需要专业的财务和法律团队进行策划和实施 。

按照并购双方的意愿划分，并购可分为善意并购和敌意并购。善意并购是指并购企业事先与被并购企业进行协商，征得其同意，并通过谈判达成并购条件，双方管理层共同合作完成并购活动。这种并购方式通常有利于降低并购风险和成本，因为双方在友好协商的基础上进行合作，能够更好地沟通和协调，减少并购过程中的阻力和不确定性。同时，双方可以在并购前对整合计划进行充分的讨论和规划，为并购后的整合工作奠定良好的基础，提高并购成功的概率。例如，两家企业在并购前就人员安置、业务整合、文化融合等方面进行深入沟通，制定详细的整合方案，有助于并购后的平稳过渡和协同发展。

敌意并购则是指并购企业在未与被并购企业协商的情况下，强行收购目标企业，或者事先未征得被并购企业同意，直接向其股东发出收购要约。敌意并购中，并购企业完全处于主动地位，能够快速推进并购进程，有效控制并购成本。然而，由于这种并购方式往往会遭到被并购企业的抵抗，可能导致双方关系紧张，增加并购的难度和风险。被并购企业可能会采取各种反收购措施，如设置 “毒丸计划”、“降落伞计划” 等，增加并购企业的收购成本和难度；同时，敌意并购也可能引发市场的不良反应，影响企业的声誉和形象。例如，某企业在进行敌意并购时，遭到被并购企业的强烈抵制，引发了市场的关注和猜测，导致双方股价波动，企业形象受损，并购进程也受到阻碍 。

2.2 企业并购的相关理论基础

2.2.1 协同效应理论

协同效应理论认为，企业并购能够使两个或多个企业合并后产生的总体效益大于各企业单独经营时效益之和，即实现 “1+1>2” 的效果。这种效应主要体现在经营协同、管理协同和财务协同三个方面。

经营协同效应主要源于企业并购后在生产经营活动方面效率的提升和效益的增加。一是规模经济效应，尤其在横向并购中表现显著。当两家生产相同或相似产品的企业合并后，在生产环节，可通过扩大生产规模，采用更先进、大型的生产设备，提高设备利用率，降低单位产品的固定成本。在采购环节，大规模采购能增强企业在原材料市场的议价能力，获取更优惠的采购价格和条款，降低采购成本。在销售环节，整合销售渠道，统一品牌推广，可减少销售费用，提高市场份额，实现规模经济。例如，两家食品加工企业合并后，可共享生产设备和仓储设施，共同采购原材料，降低生产成本；通过整合销售网络，将产品推向更广泛的市场，提高销售额。

二是纵向一体化效应，这在纵向并购中较为突出。企业通过并购产业链上下游企业，实现纵向一体化经营，可减少商品流转的中间环节，降低交易成本，加强生产过程各环节的紧密配合，提高生产效率，实现协作化生产。比如，一家汽车制造企业并购了零部件供应商，不仅能确保零部件的稳定供应，提高生产的连续性，还能通过内部协调生产计划，降低库存成本，提高生产效率；同时，通过对零部件生产环节的控制，可更好地保证产品质量，提升产品竞争力。

三是资源互补效应，企业并购可以使不同企业的资源实现优势互补，优化资源配置。例如，一家拥有强大研发能力但市场渠道薄弱的企业，与一家市场渠道广泛但研发能力不足的企业合并后，可整合双方资源，将研发成果迅速推向市场，实现资源的有效利用，提升企业的整体竞争力 。

管理协同效应主要体现在企业并购后管理活动效率的提高所带来的效益。一方面，管理经验和能力的转移。当一家管理水平较高的企业并购另一家管理相对薄弱的企业时，可将先进的管理理念、制度、方法和经验引入目标企业，提高目标企业的管理效率。例如，先进的财务管理体系、高效的决策流程、科学的人力资源管理模式等的引入，能使目标企业在运营管理上更加规范和高效。另一方面，管理资源的共享。企业并购后，可整合管理团队，减少重复的管理岗位和职能，降低管理成本。同时，共享管理信息系统、管理培训资源等，提高管理资源的利用效率 。

财务协同效应主要体现在企业并购后在财务方面带来的效益。一是资金筹集成本降低。并购后的企业规模扩大，信用等级提升，在资本市场上的融资能力增强，可获得更优惠的融资条件，降低融资成本。例如，企业可以更低的利率发行债券或获得银行贷款，减少利息支出。二是资金使用效率提高。通过并购，企业可对资金进行统一调配和管理，将资金投向更具潜力的项目，提高资金的回报率。例如，一家资金充裕但投资项目有限的企业，并购一家拥有优质投资项目但资金短缺的企业后，可实现资金与项目的有效结合，提升企业的整体财务效益。三是合理避税。企业并购可利用税法中的相关规定，实现合理避税。例如，通过并购亏损企业，利用其亏损来抵扣并购企业的盈利，减少应纳税所得额，降低企业的税负 。

2.2.2 市场势力理论

市场势力理论的核心观点是，企业通过并购活动能够增强自身在市场中的竞争地位，扩大市场份额，进而提升市场势力。市场势力是指企业对市场价格、产量等方面的控制能力。在市场竞争中，具有较强市场势力的企业能够在一定程度上影响市场价格，获取超额利润。

企业通过并购增强市场势力主要有以下途径。一是横向并购，通过并购同行业的竞争对手，企业可以直接减少市场中的竞争主体，扩大自身的市场份额。例如，在智能手机市场，苹果公司通过一系列的并购活动，不断整合相关技术和资源，增强了自身在市场中的竞争力，扩大了市场份额，对市场价格和产品创新方向具有较强的影响力。二是纵向并购，企业通过并购产业链上下游企业，加强对产业链的控制，提高进入壁垒，从而增强市场势力。例如，一家大型钢铁企业并购了多家铁矿石供应商和钢材加工企业，实现了对铁矿石采购、钢铁生产和钢材销售的全产业链控制，不仅保障了原材料的稳定供应，还能更好地控制产品价格和质量，提高了在钢铁市场的竞争地位。三是混合并购，企业通过进入新的业务领域，实现多元化经营，分散经营风险的同时，还可以利用不同业务之间的协同效应，提升整体的市场竞争力。例如，一些大型企业集团通过混合并购，涉足多个行业，形成了庞大的产业布局，在不同市场中都拥有一定的市场份额和影响力 。

企业通过并购增强市场势力会产生多方面的影响。从企业自身角度看，增强市场势力可以使企业获得更多的经济利益。企业可以凭借其市场地位，提高产品价格，获取更高的利润；可以更好地控制供应链，保障原材料的稳定供应和产品的顺畅销售；还可以加大研发投入，提升产品创新能力，进一步巩固市场地位。然而，从市场和社会角度看，企业市场势力的增强可能会带来一些负面影响。过度的市场集中可能导致垄断，限制市场竞争，降低市场效率，损害消费者的利益。例如，垄断企业可能会提高产品价格，减少产品供给，降低产品质量和创新动力，从而影响整个社会的福利水平。因此，政府通常会对企业并购行为进行监管，以防止企业过度增强市场势力，维护市场的公平竞争环境 。

2.2.3 多元化战略理论

多元化战略是指企业进入与现有业务不同的领域，开展多种业务活动，以实现企业的发展和扩张。企业通过并购实现多元化主要有以下动机。一是分散经营风险，单一业务企业面临的市场风险较大，一旦市场环境发生变化，如需求下降、技术变革等，企业的经营业绩可能会受到严重影响。通过并购进入不同行业，企业可以将风险分散到多个业务领域，降低对单一业务的依赖。例如，一家传统制造业企业，通过并购进入新兴的科技行业，当制造业市场不景气时，科技业务可能会为企业带来新的收入增长点，稳定企业的经营业绩。

二是寻求新的利润增长点，随着市场竞争的加剧，企业在现有业务领域的增长空间可能会逐渐受限。通过并购进入具有发展潜力的新行业，企业可以开拓新的市场，寻找新的利润来源。例如，在传统燃油汽车市场逐渐饱和的情况下，一些汽车制造企业通过并购新能源汽车企业或相关科技公司，进入新能源汽车领域，抓住了行业发展的新机遇，为企业的未来发展开辟了新的道路。

三是实现协同效应，企业在多元化并购过程中，可以利用不同业务之间的资源共享、技术互补、市场协同等优势，实现协同效应。例如，一家拥有强大品牌和销售渠道的企业，并购了一家具有先进技术的企业后，可以将先进技术应用到现有产品中，提升产品竞争力；同时，利用现有的销售渠道将新产品推向市场，实现资源的优化配置和协同发展 。

企业通过并购实现多元化具有多方面的优势。在资源整合方面，企业可以整合不同业务的资源，实现资源的共享与优化配置。例如，共享研发设施、生产设备、销售渠道等，降低企业的运营成本，提高资源利用效率。在风险分散方面，多元化经营使企业在不同行业、不同市场中布局，避免了因单一市场波动而对企业造成的致命影响，增强了企业的抗风险能力。在战略扩张方面，通过并购实现多元化，企业可以快速进入新的市场和行业，缩短自身发展的周期，实现企业的战略扩张目标，提升企业的整体竞争力和市场地位 。

三、企业并购动因分析

3.1 基于规模经济的动因

3.1.1 降低生产成本

企业并购能够通过扩大生产规模、优化生产流程等方式降低单位生产成本，实现规模经济。从扩大生产规模角度来看，在生产过程中，许多成本具有固定性，如厂房建设成本、大型生产设备购置成本等。当企业生产规模较小时，这些固定成本分摊到单位产品上的费用较高。以汽车制造企业为例，建设一座现代化的汽车生产工厂需要投入巨额资金用于购置先进的生产设备、建设标准化的生产车间等。若一家汽车制造企业每年仅生产 1 万辆汽车，那么高昂的固定成本分摊到每辆汽车上，会使每辆车的生产成本大幅增加。然而，当企业通过并购另一家汽车制造企业，生产规模扩大到每年 10 万辆汽车时，相同的固定成本分摊到每辆汽车上的费用就会显著降低，从而降低了单位产品的生产成本。

在生产规模扩大的基础上，企业还可以进一步优化生产流程。并购后，企业可以对原有的生产流程进行全面梳理和整合，消除重复环节，提高生产的连续性和协调性。例如，在电子产品制造行业，企业并购后，可以将原本分散在不同企业的生产环节进行重新布局，实现零部件生产、组装、检测等环节的无缝对接。通过引入先进的生产管理系统，实现生产过程的智能化控制，提高生产效率，减少生产过程中的时间浪费和资源浪费，从而降低生产成本。

此外，企业并购还可以促进技术创新和应用，提高生产效率，降低生产成本。并购后的企业可以整合双方的研发资源，加大对新技术、新工艺的研发投入，推动生产技术的升级。例如，一家传统制造业企业并购了一家拥有先进数字化生产技术的科技企业后，可以将数字化技术应用到自身的生产过程中，实现生产设备的自动化控制和生产数据的实时监测与分析。通过精准控制生产参数，提高产品质量，减少废品率，同时提高生产效率，降低生产成本。

3.1.2 提高采购与销售效率

企业并购对采购和销售环节具有重要影响，能够增强企业的议价能力，拓展销售渠道，从而提高采购与销售效率。

在采购环节，企业并购后规模扩大，采购量大幅增加，这使得企业在与供应商谈判时拥有更强的议价能力。以零售行业为例，一家小型零售企业在采购商品时，由于采购量有限，往往难以获得供应商的优惠价格和良好的采购条款。而当这家小型零售企业被一家大型零售集团并购后，借助大型零售集团庞大的采购规模，在采购相同商品时，可以与供应商进行更有利的谈判。大型零售集团可以要求供应商降低商品价格、延长付款期限、提供更优质的售后服务等，从而降低采购成本，提高采购效率。

在销售环节，企业并购可以实现销售渠道的整合与拓展。一方面，并购双方可以共享销售渠道，将产品推向更广泛的市场。例如，一家国内的饮料企业并购了一家在国外拥有广泛销售网络的饮料企业后，国内企业的产品可以借助国外企业的销售渠道迅速进入国际市场，拓展市场份额。另一方面，企业并购后可以整合销售团队，优化销售策略，提高销售效率。通过对市场的深入分析，制定更精准的市场定位和营销策略，提高产品的市场覆盖率和销售额。同时，整合后的销售团队可以实现资源共享和优势互补，提高销售团队的专业素质和销售能力，更好地满足客户需求，提升客户满意度 。

3.2 基于协同效应的动因

3.2.1 经营协同

以优酷并购土豆这一典型案例来深入分析经营协同效应。优酷和土豆均为视频网络行业的重要企业，在 2012 年完成合并。在生产方面，两者合并后实现了内容资源的整合。在版权采购上，以往优酷和土豆为获取热门影视、综艺等版权需相互竞争，导致版权价格不断攀升，采购成本高昂。合并后，新公司可统一规划版权采购，凭借整合后的强大实力，在与版权方谈判时拥有更强的议价能力，从而降低版权采购成本。同时，在视频内容的制作和分发上，也能进行更高效的统筹安排，减少重复投入，提高生产效率。

在研发层面，优酷和土豆各自拥有一定的技术研发团队和技术优势。合并后，研发资源得以整合，研发团队可以相互交流、协作，共同攻克技术难题，如视频播放的流畅度优化、视频推荐算法的改进等。通过整合研发力量，避免了重复研发，提高了研发效率，加快了技术创新的速度，为用户提供更优质的视频体验。

在营销方面，优酷和土豆合并后实现了品牌和渠道的协同。在品牌推广上，新公司可以统一品牌形象，整合双方的营销资源，制定更具影响力的品牌推广策略，提高品牌知名度和美誉度。在营销渠道上，双方原有的广告客户资源得以共享，能够为广告客户提供更全面、更优质的广告投放方案，吸引更多的广告客户，提高广告收入。同时，通过整合营销渠道，减少了营销成本，提高了营销效率 。

从实际效果来看，优酷土豆合并后，虽然在短期内由于整合成本等因素，盈利能力并未立刻显著提升，但从长期来看，在成长性和市场占有率方面取得了积极成效。在成长性上，合并后的公司营业收入和营业利润绝对额逐步上升，尽管增长速度有所放缓，但整体发展能力较好，显示出一定的发展势头。在市场占有率方面，优酷土豆合并后成为视频网络行业的巨头，市场份额大幅提升，对市场的影响力显著增强 。

3.2.2 管理协同

管理协同在企业并购中具有重要作用，它主要体现在管理经验和管理模式的共享与提升上。当一家管理水平较高的企业并购另一家管理相对薄弱的企业时，先进的管理经验和模式能够得到有效传播和应用。以联想并购 IBM 个人电脑业务为例，IBM 在企业管理、国际化运营等方面拥有丰富的经验和成熟的管理模式，而联想在国内市场具有较强的市场开拓能力和成本控制能力。并购后，联想借鉴了 IBM 的国际化管理经验，包括先进的供应链管理体系、全球市场营销策略以及高效的研发管理模式等。

在供应链管理方面，IBM 成熟的供应商管理体系和全球采购网络，使联想能够更有效地整合全球资源，降低采购成本，提高供应链的稳定性和效率。联想通过引入 IBM 的供应商评估和管理方法，对供应商进行更严格的筛选和管理，与优质供应商建立长期稳定的合作关系，确保原材料的质量和供应的及时性。在全球市场营销方面，联想学习了 IBM 的品牌推广策略和市场定位方法，将联想品牌推向全球市场。通过参加国际知名的科技展会、与国际知名企业合作等方式，提升联想品牌在国际市场的知名度和美誉度。在研发管理方面，IBM 注重研发投入和创新的管理理念，促使联想加大研发投入，建立更高效的研发团队和创新机制。联想整合了双方的研发资源，加强了与高校、科研机构的合作，提高了产品的技术含量和创新能力 。

同时，联想也将自身在成本控制和市场快速响应方面的优势融入到并购后的企业管理中。联想在国内市场积累的成本控制经验，通过优化生产流程、降低运营成本等方式，应用到 IBM 个人电脑业务中，提高了其盈利能力。在市场快速响应方面，联想凭借在国内市场的敏锐洞察力和高效的决策机制，能够更快地捕捉市场需求变化，及时调整产品策略和市场营销策略，满足客户需求，提升客户满意度 。

通过这种管理协同，联想在并购后实现了管理效率的大幅提升。企业的运营成本降低，市场竞争力增强，国际化进程加速，逐步发展成为全球知名的电脑制造商。

3.2.3 财务协同

财务协同在企业并购中体现在多个关键方面，对企业的资金运作和财务状况产生重要影响。在资金筹集方面，企业并购后规模扩大，信用等级提升，在资本市场上的融资能力显著增强。以吉利并购沃尔沃为例，并购前，吉利作为一家国内汽车企业，在国际资本市场上的融资能力相对有限，融资渠道相对单一，融资成本较高。而沃尔沃作为具有国际影响力的汽车品牌，拥有一定的国际融资渠道和市场信誉。吉利并购沃尔沃后，企业规模和品牌影响力大幅提升，信用评级得到提高。这使得吉利在国际资本市场上的融资渠道得以拓宽，能够以更优惠的条件获得融资。例如，吉利可以在国际债券市场上以更低的利率发行债券，吸引更多国际投资者的关注和投资，降低融资成本，为企业的后续发展提供充足的资金支持。

在资金运用方面，企业并购后可以对资金进行统一调配和管理，实现资金的优化配置。并购后的企业可以将资金投向更具潜力的项目，提高资金的回报率。例如，一家拥有丰富资金但投资项目有限的企业，并购一家拥有优质投资项目但资金短缺的企业后，能够将资金与项目有效结合。将闲置资金投入到目标企业具有发展潜力的研发项目或市场拓展项目中，实现资金的高效利用。同时，通过整合双方的财务资源，合理安排资金的使用，避免资金的闲置和浪费，提高资金的周转速度和使用效率 。

在税收筹划方面，企业并购可利用税法中的相关规定，实现合理避税。根据税法规定，企业亏损可以在一定期限内抵扣盈利，减少应纳税所得额。当一家盈利企业并购一家亏损企业时，就可以利用亏损企业的亏损来抵扣自身的盈利，降低税负。例如，A 企业在某一纳税年度盈利 1000 万元，需缴纳企业所得税 250 万元（假设企业所得税税率为 25%）。如果 A 企业并购了一家亏损 500 万元的 B 企业，那么并购后 A 企业的应纳税所得额变为 500 万元，只需缴纳企业所得税 125 万元，节省了 125 万元的税款。通过合理的税收筹划，企业可以降低税务成本，增加企业的现金流，提高企业的财务效益 。

3.3 基于战略转型的动因

3.3.1 进入新的市场或行业

以吉利并购沃尔沃为例，深入剖析企业通过并购进入新市场或行业的动机、过程和面临的挑战。吉利作为中国汽车行业的重要企业，在国内市场取得一定成绩后，为实现国际化战略和提升技术实力，将目光投向了国际汽车市场。沃尔沃作为具有悠久历史和卓越技术的瑞典汽车品牌，在安全技术、新能源技术等方面拥有先进的技术和丰富的研发经验，其在欧美等成熟汽车市场也具有较高的品牌知名度和市场份额。

吉利并购沃尔沃的主要动机在于获取先进技术和拓展国际市场。在技术方面，吉利希望通过并购沃尔沃，吸收其先进的汽车制造技术，特别是安全技术和新能源技术，提升自身在汽车技术领域的水平，增强产品的竞争力。在市场方面，借助沃尔沃在国际市场的销售渠道和品牌影响力，吉利能够迅速进入欧美等成熟汽车市场，实现国际化战略布局，扩大市场份额。

从并购过程来看，吉利在并购前进行了充分的准备工作。深入了解沃尔沃的财务状况、技术实力、市场地位以及企业文化等方面的情况，评估并购的可行性和潜在风险。在并购谈判中，吉利展现出了诚意和决心，与沃尔沃的股东进行了多轮艰苦的谈判，最终达成了并购协议。在并购后的整合阶段，吉利面临着诸多挑战。在文化整合方面，中国企业文化与瑞典企业文化存在较大差异，如何融合两种不同的企业文化，避免文化冲突，成为首要解决的问题。吉利采取了尊重沃尔沃企业文化、保持沃尔沃品牌独立性的策略，同时加强双方员工之间的沟通与交流，促进文化的融合。在技术整合方面，如何将沃尔沃的先进技术有效地应用到吉利的产品中，实现技术的共享与协同发展，也是一大挑战。吉利通过建立联合研发团队，促进双方技术人员的合作与交流，加快技术整合的进程。在市场整合方面，如何协调吉利和沃尔沃在国内外市场的销售策略，避免内部竞争，实现市场的协同发展，同样需要精心谋划。吉利根据不同市场的特点和需求，制定了差异化的市场策略，充分发挥吉利和沃尔沃的品牌优势，实现市场份额的稳步提升 。

3.3.2 调整业务结构

企业通过并购可以优化业务结构，剥离不良资产，聚焦核心业务，从而实现战略转型和提升竞争力的目标。以美的集团为例，美的在发展过程中，业务涵盖了家电、电机、物流等多个领域。随着市场环境的变化和行业竞争的加剧，美的意识到需要对业务结构进行调整，以提升企业的核心竞争力。

在并购方面，美的通过一系列并购活动，优化业务布局。美的收购了库卡集团，库卡是全球知名的工业机器人和自动化设备制造商，在工业自动化领域拥有先进的技术和丰富的经验。通过收购库卡，美的成功进入工业自动化领域，拓展了业务边界，实现了多元化发展。美的借助库卡的技术和资源，提升自身在家电制造过程中的自动化水平，提高生产效率和产品质量。同时，美的将库卡的工业机器人技术应用到其他行业，如 3C 电子、新能源汽车等，为企业开辟了新的利润增长点。

在剥离不良资产方面，美的对一些盈利能力较弱、与核心业务关联度较低的业务进行了剥离。美的出售了物流业务，将资源集中投入到家电和工业自动化等核心业务中。通过剥离物流业务，美的减少了非核心业务的资金占用和管理成本，能够将更多的资源和精力投入到核心业务的发展中，提升核心业务的竞争力。

通过并购和剥离不良资产，美的实现了业务结构的优化，聚焦于家电和工业自动化两大核心业务。在家电领域，美的不断加大研发投入，推出一系列高端智能家电产品，满足消费者对高品质生活的需求，巩固了在家电市场的领先地位。在工业自动化领域，美的借助库卡的技术优势，不断拓展市场，提升市场份额，成为工业自动化领域的重要参与者。美的集团通过优化业务结构，提升了企业的核心竞争力，实现了可持续发展 。

3.4 基于获取资源的动因

3.4.1 技术与人才资源

企业通过并购获取先进技术和优秀人才，对提升自身创新能力具有关键作用，以谷歌收购摩托罗拉移动为例，在智能手机操作系统市场，谷歌的安卓系统虽然广泛应用，但面临着苹果 iOS 系统等竞争对手的激烈挑战。为了在智能手机领域取得更大的技术优势，增强自身在移动互联网生态系统中的竞争力，谷歌以 125 亿美元的价格收购了摩托罗拉移动。

从技术获取角度来看，摩托罗拉移动拥有丰富的专利技术，特别是在移动通信领域的专利储备。谷歌通过此次并购，获得了超过 1.7 万项专利以及 7500 项专利申请，这些专利涵盖了无线通信、移动设备制造、软件技术等多个关键领域。这些技术资源为谷歌在安卓系统的进一步研发和优化提供了强大的技术支持，有助于谷歌解决在移动操作系统发展过程中可能面临的专利纠纷问题，保障安卓系统的顺利发展。谷歌可以利用摩托罗拉移动的专利技术，提升安卓系统在通信连接稳定性、设备安全性等方面的性能，使安卓系统能够更好地与其他竞争对手的操作系统相抗衡。

在人才获取方面，摩托罗拉移动拥有一批在移动通信和智能手机领域经验丰富、技术精湛的专业人才。这些人才在硬件设计、软件开发、通信技术研究等方面具有深厚的专业知识和实践经验。谷歌收购摩托罗拉移动后，成功吸引和保留了这些优秀人才，将他们纳入自己的研发团队。这些人才为谷歌带来了新的技术理念和创新思维，与谷歌原有的研发团队形成了良好的互补效应。他们能够将在摩托罗拉移动积累的硬件研发经验与谷歌的软件技术优势相结合，共同推动谷歌在智能手机技术创新方面取得突破。例如，在安卓系统与硬件设备的深度融合方面，摩托罗拉移动的人才发挥了重要作用，使得安卓系统能够更好地适配各种不同类型的智能手机硬件，提升用户体验 。

谷歌并购摩托罗拉移动对其创新能力的提升效果显著。在产品创新上，谷歌借助并购获得的技术和人才，推出了一系列具有创新性的智能手机产品和服务。例如，谷歌推出的 Pixel 系列手机，在拍照技术、人工智能应用等方面取得了突出的创新成果。Pixel 手机的拍照功能在摩托罗拉移动影像技术人才的支持下，通过与谷歌强大的算法技术相结合，实现了卓越的拍照效果，在手机摄影领域处于领先地位。同时，在人工智能应用方面，谷歌将摩托罗拉移动在移动设备上的人工智能技术应用经验与自身的人工智能研发优势相结合，为用户提供了更加智能、便捷的交互体验。

在技术研发创新方面，谷歌在并购后加大了在移动通信和智能手机技术领域的研发投入，取得了多项技术突破。例如，在 5G 通信技术的研发和应用上，谷歌利用摩托罗拉移动的通信技术人才和专利技术，加快了在 5G 领域的技术研发进程，为安卓系统在 5G 时代的发展奠定了坚实的技术基础。在操作系统安全技术方面，谷歌也通过整合双方的技术和人才资源，提升了安卓系统的安全性和稳定性，为用户提供了更加可靠的移动操作系统 。

3.4.2 品牌与渠道资源

企业并购在获取品牌和渠道资源方面具有重要意义，能够显著提升企业的市场竞争力，以联想并购 IBM 个人电脑业务为例，联想作为中国知名的科技企业，在国内市场取得了一定的成绩，但在国际市场上的知名度和市场份额相对有限。而 IBM 作为全球知名的科技巨头，其个人电脑业务在国际市场上拥有较高的品牌知名度和广泛的销售渠道。

在品牌资源获取方面，IBM 个人电脑业务具有深厚的品牌底蕴和卓越的品牌形象，在全球范围内享有较高的声誉。联想并购 IBM 个人电脑业务后，成功获得了这一具有国际影响力的品牌。通过整合和利用 IBM 个人电脑品牌，联想迅速提升了自身在国际市场上的品牌知名度和美誉度。联想在国际市场上推出的产品，借助 IBM 个人电脑品牌的影响力，吸引了更多国际客户的关注和认可。联想将 IBM 个人电脑品牌与自身品牌进行有机结合，推出了一系列融合双方优势的产品，如 ThinkPad 系列笔记本电脑，既保留了 IBM 个人电脑在品质和技术上的优势，又融入了联想在性价比和市场适应性方面的特点，进一步巩固和提升了品牌在国际市场上的竞争力。

在渠道资源获取方面，IBM 个人电脑业务拥有遍布全球的销售渠道和完善的供应链体系。联想并购后，得以共享这些丰富的渠道资源。在销售渠道上，联想借助 IBM 个人电脑业务原有的销售网络，迅速将产品推向全球各个市场，特别是欧美等成熟市场。联想通过与 IBM 个人电脑业务原有的经销商、零售商建立合作关系，实现了产品在国际市场上的快速铺货和销售。在供应链体系方面，IBM 个人电脑业务成熟的供应链管理经验和全球供应商资源，使联想能够更好地优化自身的供应链，降低采购成本，提高供应链的稳定性和效率。联想通过整合双方的供应链资源，实现了原材料的集中采购和全球调配，提高了对市场需求的响应速度，增强了在国际市场上的竞争力 。

联想并购 IBM 个人电脑业务后，市场竞争力得到了显著提升。在市场份额方面，联想在国际市场上的份额大幅增长，迅速跻身全球个人电脑市场前列。联想借助 IBM 个人电脑业务的品牌和渠道资源，在欧美等市场的销售业绩显著提升，逐渐成为国际个人电脑市场的重要参与者。在产品竞争力方面，联想通过整合双方的技术和研发资源，推出了一系列具有更高性能和品质的产品，满足了不同客户群体的需求。联想在笔记本电脑的轻薄设计、散热技术、电池续航等方面取得了显著的改进，提高了产品在市场上的竞争力。在品牌影响力方面，联想通过并购和整合，成功提升了自身品牌在国际市场上的知名度和美誉度，品牌价值不断提升，为企业的长期发展奠定了坚实的基础 。

四、企业并购绩效分析

4.1 企业并购绩效的评价方法

4.1.1 财务指标评价法

财务指标评价法是企业并购绩效评价中最常用的方法之一，它通过对企业并购前后一系列财务指标的分析，来评估并购对企业财务状况和经营成果的影响。常用的财务指标主要包括盈利能力指标、偿债能力指标和营运能力指标等。

盈利能力是企业生存和发展的核心能力，反映了企业获取利润的能力。在并购绩效评价中，常用的盈利能力指标有净资产收益率（ROE）、总资产收益率（ROA）、毛利率、净利率等。净资产收益率是净利润与平均股东权益的百分比，该指标反映股东权益的收益水平，用以衡量公司运用自有资本的效率。一般来说，ROE 越高，表明股东权益的收益水平越高，公司自有资本获取收益的能力越强。总资产收益率是净利润与平均资产总额的比值，它衡量的是企业运用全部资产获取利润的能力。ROA 越高，说明企业资产利用效果越好，盈利能力越强。毛利率是毛利与营业收入的百分比，其中毛利是营业收入与营业成本的差额。毛利率反映了企业产品或服务的基本盈利能力，较高的毛利率意味着企业在扣除直接成本后有更多的利润空间。净利率则是净利润与营业收入的百分比，它考虑了企业所有的成本和费用，是企业最终盈利水平的体现 。

以美的集团并购库卡集团为例，并购前，美的集团的净资产收益率在 25% 左右，总资产收益率约为 15%。并购后，由于整合成本的影响，在短期内，净资产收益率和总资产收益率略有下降，但随着整合的推进和协同效应的逐步显现，净资产收益率逐渐回升至 28% 左右，总资产收益率也提升至 17% 左右，显示出并购对美的集团盈利能力的积极影响。

偿债能力是企业偿还债务的能力，它关系到企业的财务安全和可持续发展。在并购绩效评价中，偿债能力指标主要有资产负债率、流动比率、速动比率等。资产负债率是负债总额与资产总额的百分比，反映了企业总资产中有多少是通过负债筹集的。一般认为，资产负债率保持在合理范围内，表明企业的债务负担相对稳定，偿债能力较强。如果资产负债率过高，说明企业的债务风险较大，可能面临偿债困难；反之，如果资产负债率过低，可能意味着企业没有充分利用财务杠杆。流动比率是流动资产与流动负债的比值，用于衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还负债的能力。一般情况下，流动比率越高，反映企业短期偿债能力越强，但过高的流动比率也可能表明企业流动资产的利用效率不高。速动比率是速动资产与流动负债的比值，其中速动资产是指流动资产减去存货后的余额。速动比率更能准确地反映企业的短期偿债能力，因为存货的变现能力相对较弱 。

美的集团在并购库卡集团时，动用了大量资金，导致资产负债率在并购后短期内有所上升，从之前的 60% 左右上升至 65% 左右。但随着美的集团对库卡集团的整合和协同发展，企业的盈利能力增强，现金流状况改善，资产负债率逐渐稳定并略有下降，维持在 63% 左右，表明美的集团在并购后仍保持着较好的偿债能力。

营运能力反映了企业资产运营的效率和效益，体现了企业对各项资产的管理和利用能力。在并购绩效评价中，常用的营运能力指标有应收账款周转率、存货周转率、总资产周转率等。应收账款周转率是营业收入与平均应收账款余额的比值，它反映了企业应收账款周转速度的快慢及管理效率的高低。一般来说，应收账款周转率越高，表明企业收账速度快，平均收账期短，坏账损失少，资产流动快，偿债能力强。存货周转率是营业成本与平均存货余额的比值，用于衡量企业存货管理水平和存货资金占用情况。存货周转率越高，说明企业存货周转速度快，存货占用资金少，存货管理效率高。总资产周转率是营业收入与平均资产总额的比值，它综合反映了企业全部资产的经营质量和利用效率。总资产周转率越高，表明企业资产运营效率越高，经营管理水平越高 。

美的集团并购库卡集团后，通过优化供应链管理和生产流程，应收账款周转率从并购前的 8 次左右提升至 10 次左右，存货周转率也从 5 次左右提高到 6 次左右，总资产周转率从 1.2 次左右上升至 1.3 次左右，表明并购后美的集团的营运能力得到了提升，资产运营效率和效益有所提高 。

财务指标评价法具有数据容易获取、计算相对简单、结果直观等优点，能够从财务角度较为全面地反映企业并购前后的经营状况和绩效变化。然而，该方法也存在一定的局限性。财务指标主要反映的是企业过去的经营成果和财务状况，对于企业未来的发展潜力和价值创造能力的反映相对不足。财务指标容易受到会计政策、会计估计和财务操纵的影响，可能导致评价结果的失真。因此，在使用财务指标评价法时，需要结合其他评价方法，综合评估企业并购绩效 。

4.1.2 非财务指标评价法

非财务指标评价法在企业并购绩效评价中具有不可或缺的作用，它能够从多个维度补充和完善财务指标评价的不足，更全面地反映企业并购后的综合绩效。非财务指标涵盖客户满意度、市场份额、创新能力等多个方面。

客户满意度是衡量企业产品或服务满足客户需求程度的重要指标。在企业并购后，客户满意度的变化能够直接反映出并购对企业与客户关系的影响。客户满意度较高，表明企业的产品或服务得到了客户的认可，有助于企业保持稳定的客户群体，促进销售增长，提升企业的市场竞争力。相反，客户满意度下降可能意味着企业在并购过程中，产品质量、服务水平或品牌形象等方面出现了问题，影响了客户对企业的信任和忠诚度。以阿里巴巴并购饿了么为例，并购前，饿了么在配送效率、商家服务质量等方面存在一些问题，导致部分客户满意度不高。阿里巴巴并购饿了么后，凭借自身强大的技术和资源优势，对饿了么的配送体系进行了优化，引入了智能调度系统，提高了配送效率；同时，加强了对商家的管理和培训，提升了商家服务质量。通过这些措施，饿了么的客户满意度得到了显著提升，用户数量和订单量也随之增加，为企业带来了更多的商业机会和收益 。

市场份额是企业在特定市场中所占的销售比例，是衡量企业市场地位和竞争力的重要指标。企业并购的一个重要目标就是通过整合资源、扩大市场覆盖范围等方式，提升市场份额。以美团并购摩拜单车为例，美团在生活服务领域已经具有较高的市场份额，但在出行领域相对薄弱。并购摩拜单车后，美团将出行服务纳入自身的业务生态体系，实现了生活服务与出行服务的协同发展。通过整合双方的用户资源、技术资源和运营资源，美团在出行市场的份额迅速提升，进一步巩固了其在本地生活服务领域的领先地位。同时，美团利用摩拜单车的用户数据和出行场景，为用户提供更加个性化的生活服务推荐，提高了用户粘性和消费频次，促进了企业整体业绩的增长 。

创新能力是企业保持持续竞争力的关键因素，在企业并购绩效评价中具有重要意义。企业并购可以通过整合双方的研发资源、技术人才和创新理念，提升自身的创新能力。以吉利并购沃尔沃为例，沃尔沃在汽车安全技术、新能源技术等方面拥有先进的技术和丰富的研发经验。吉利并购沃尔沃后，双方成立了联合研发中心，实现了技术资源的共享和互补。吉利借鉴了沃尔沃的先进技术和研发管理经验，加大了在汽车安全技术、新能源技术等领域的研发投入，推出了一系列具有创新性的汽车产品。例如，吉利在其部分车型上应用了沃尔沃的城市安全系统，提高了汽车的主动安全性能，受到了消费者的广泛好评。通过并购，吉利的创新能力得到了显著提升，产品竞争力不断增强，市场份额逐步扩大 。

非财务指标评价法的评价方法多种多样。对于客户满意度，可以通过问卷调查、在线评价、客户投诉率等方式进行收集和分析。企业可以定期向客户发放调查问卷，了解客户对产品质量、服务态度、配送速度等方面的满意度，并根据调查结果制定相应的改进措施。对于市场份额，可以通过市场调研机构发布的数据、行业报告以及企业自身的销售数据进行计算和分析。企业可以关注行业动态，了解竞争对手的市场份额变化情况，及时调整自身的市场策略。对于创新能力，可以通过研发投入强度、专利申请数量、新产品销售收入占比等指标进行衡量。研发投入强度是研发投入与营业收入的比值，反映了企业对研发的重视程度；专利申请数量体现了企业的技术创新成果；新产品销售收入占比则反映了企业创新产品在市场上的接受程度和商业价值 。

非财务指标评价法能够从多个角度反映企业并购后的绩效变化，弥补了财务指标评价法的不足。然而，非财务指标也存在一些局限性，如数据收集难度较大、主观性较强、难以进行量化比较等。因此，在实际应用中，需要将非财务指标与财务指标相结合，综合评估企业并购绩效，以获得更加全面、准确的评价结果 。

4.2 基于案例的并购绩效分析

4.2.1 案例选择与背景介绍

选取吉利并购沃尔沃这一具有代表性的企业并购案例进行深入分析。吉利汽车成立于 1997 年，是中国汽车行业的重要企业，以生产经济型汽车起步，在国内市场积累了一定的生产制造经验和市场份额。然而，在技术实力、品牌影响力和国际市场拓展方面，与国际知名汽车品牌存在较大差距。沃尔沃成立于 1927 年，是瑞典著名的豪华汽车品牌，在汽车安全技术、新能源技术以及汽车制造工艺等方面具有卓越的技术和丰富的研发经验，在欧美等成熟汽车市场拥有较高的品牌知名度和稳定的客户群体。

并购背景方面，2008 年全球金融危机爆发，汽车行业受到严重冲击，沃尔沃的母公司福特汽车面临巨大的财务压力，决定出售旗下的沃尔沃品牌以缓解资金困境。而吉利汽车在国内市场取得一定成绩后，为实现国际化战略和提升技术实力，积极寻求海外并购机会。沃尔沃先进的技术、品牌价值和国际市场渠道，与吉利汽车的发展需求高度契合，这为双方的并购合作奠定了基础。

并购过程中，吉利汽车在并购前进行了充分的准备工作。深入了解沃尔沃的财务状况、技术实力、市场地位以及企业文化等方面的情况，组建了专业的并购团队，包括财务专家、法律顾问、汽车行业专家等，对并购进行全面的策划和评估。在并购谈判阶段，吉利汽车与福特汽车进行了多轮艰苦的谈判，最终在 2010 年 3 月 28 日，吉利汽车以 18 亿美元的价格成功收购沃尔沃 100% 的股权，包括沃尔沃的品牌、知识产权、生产设施以及员工团队等 。

4.2.2 并购前后绩效对比分析

运用财务和非财务指标，对吉利并购沃尔沃前后的绩效进行对比分析，以全面评估并购的效果。

在财务指标方面，从盈利能力来看，并购前吉利汽车的净利润相对较低，2009 年净利润为 11.89 亿元。并购后，由于整合成本的影响，短期内净利润有所波动，但随着整合的推进和协同效应的逐步显现，净利润呈现出上升趋势。2019 年吉利汽车的净利润达到 81.9 亿元，较并购前有了显著提升。净资产收益率（ROE）也从并购前的 10.2% 提升至 2019 年的 18.4%，表明吉利汽车的盈利能力在并购后得到了增强。

在偿债能力方面，并购前吉利汽车的资产负债率相对较高，2009 年资产负债率为 63.7%。并购时，由于动用大量资金进行收购，资产负债率进一步上升。但通过合理的资金管理和经营策略调整，资产负债率逐渐稳定并下降，2019 年降至 55.9%，表明吉利汽车在并购后保持了较好的偿债能力，财务风险得到有效控制。

在营运能力方面，并购前吉利汽车的总资产周转率为 0.78 次 / 年。并购后，通过优化供应链管理和生产流程，提高了资产的运营效率，2019 年总资产周转率提升至 0.92 次 / 年。应收账款周转率和存货周转率也有所提高，分别从并购前的 7.2 次 / 年和 4.5 次 / 年提升至 2019 年的 9.5 次 / 年和 5.8 次 / 年，表明吉利汽车的营运能力在并购后得到了显著提升 。

在非财务指标方面，市场份额是衡量企业市场地位和竞争力的重要指标。并购前，吉利汽车在国内市场份额相对较低，在国际市场上几乎没有影响力。并购沃尔沃后，吉利汽车借助沃尔沃的技术和品牌优势，推出了一系列中高端车型，市场份额逐步扩大。在国内市场，吉利汽车的市场份额从 2009 年的 3.2% 提升至 2019 年的 6.8%；在国际市场，吉利汽车通过沃尔沃的销售渠道，将产品推向全球多个国家和地区，国际市场份额也有所提升。

品牌影响力也是非财务指标的重要组成部分。并购前，吉利汽车主要以经济型汽车为主，品牌形象相对低端。并购沃尔沃后，吉利汽车的品牌形象得到显著提升。沃尔沃的高端品牌形象和先进技术，为吉利汽车注入了新的品牌内涵。吉利汽车在消费者心目中的知名度和美誉度不断提高，品牌价值也随之提升。根据品牌价值评估机构的数据，吉利汽车的品牌价值从 2009 年的 31.7 亿元增长至 2019 年的 364.29 亿元 。

4.2.3 影响并购绩效的因素分析

从并购战略、整合效果、市场环境等方面分析影响吉利并购沃尔沃绩效的因素。

并购战略方面，吉利汽车的并购战略具有明确的目标和规划。吉利汽车通过并购沃尔沃，旨在获取先进技术、提升品牌形象和拓展国际市场。这种战略目标与吉利汽车的自身发展需求高度契合，为并购绩效的提升奠定了基础。吉利汽车在并购过程中采取了合理的并购策略，如充分的尽职调查、合理的估值和谈判策略等，确保了并购的顺利进行。然而，如果并购战略不清晰，目标不明确，可能导致并购决策失误，影响并购绩效。例如，如果企业盲目追求规模扩张，而忽视了自身的战略定位和发展需求，可能在并购后无法实现协同效应，导致绩效下降 。

整合效果对并购绩效有着至关重要的影响。在文化整合方面，吉利汽车尊重沃尔沃的企业文化，保持沃尔沃品牌的独立性，同时加强双方员工之间的沟通与交流，促进文化的融合。通过组织文化交流活动、员工培训等方式，减少了文化冲突，提高了员工的凝聚力和归属感。在技术整合方面，吉利汽车与沃尔沃成立了联合研发中心，实现了技术资源的共享和互补。吉利汽车借鉴沃尔沃的先进技术，提升了自身的研发能力和产品质量。在业务整合方面，吉利汽车整合了双方的供应链和销售渠道，实现了资源的优化配置。然而，如果整合过程中出现问题，如文化冲突无法解决、技术整合失败、业务整合不畅等，可能导致并购绩效不佳。例如，在文化整合中，如果企业不能尊重和理解对方的企业文化，强行推行自己的文化，可能引发员工的抵触情绪，影响企业的正常运营 。

市场环境也是影响并购绩效的重要因素。在全球汽车市场竞争日益激烈的背景下，吉利汽车并购沃尔沃后面临着巨大的市场挑战。市场需求的变化、竞争对手的压力、政策法规的调整等都会对并购绩效产生影响。近年来，随着新能源汽车市场的快速发展，吉利汽车和沃尔沃积极布局新能源汽车领域，加大研发投入，推出新能源汽车产品，以适应市场需求的变化。如果企业不能及时应对市场环境的变化，可能导致市场份额下降，影响并购绩效。例如，在市场需求发生变化时，如果企业不能及时调整产品结构和营销策略，可能无法满足消费者的需求，导致产品滞销，影响企业的经营业绩 。

五、企业并购风险分析

5.1 并购前的决策风险

5.1.1 战略决策失误风险

在企业并购过程中，战略决策失误风险是一个极为关键的问题，它可能给企业带来严重的负面影响。这种风险主要源于企业在制定并购战略时，对自身和目标企业的认识存在偏差，以及对市场环境和行业发展趋势的判断失误。

从企业自身角度来看，对自身战略定位和发展目标的不清晰是导致战略决策失误的重要原因之一。企业在进行并购时，必须明确自身的核心竞争力和长期发展战略，以确保并购活动与企业的整体战略方向相一致。如果企业盲目跟风进行并购，而没有充分考虑自身的实际情况和发展需求，就很容易陷入战略决策失误的困境。例如，一些企业在市场上看到其他同行通过并购实现了规模扩张，便不加思考地效仿，而没有考虑到自身在管理能力、资金实力、技术水平等方面是否具备相应的条件。这种盲目跟风的行为可能导致企业在并购后无法实现预期的协同效应，甚至会因为整合难度过大而拖累企业的发展。

对目标企业的了解不足也是引发战略决策失误风险的重要因素。在并购前，企业需要对目标企业进行全面、深入的尽职调查，包括目标企业的财务状况、经营业绩、市场份额、技术实力、企业文化等方面。只有充分了解目标企业的真实情况，企业才能准确评估并购的可行性和潜在风险，从而做出合理的决策。然而，在实际操作中，由于信息不对称、调查时间有限等原因，企业往往难以获取目标企业的全部信息，这就可能导致对目标企业的评估出现偏差。例如，一些目标企业可能会隐瞒自身的财务问题或经营困境，或者夸大自身的优势和潜力，从而误导并购企业的决策。如果并购企业在没有充分了解目标企业的情况下就贸然进行并购，很可能会在并购后发现目标企业存在诸多问题，如财务造假、债务纠纷、市场竞争力下降等，这些问题将给企业带来巨大的损失。

对市场环境和行业发展趋势的判断失误同样会增加战略决策失误的风险。市场环境和行业发展趋势是不断变化的，企业在进行并购时，必须密切关注市场动态和行业发展趋势，及时调整并购战略。如果企业对市场环境和行业发展趋势的判断出现偏差，就可能导致并购战略与市场实际情况脱节。例如，在科技行业，技术创新日新月异，如果企业在并购时没有充分考虑到技术发展的趋势，收购了一家技术落后的企业，那么在并购后，随着市场上新技术的不断涌现，被收购企业的技术劣势将逐渐显现，企业可能会因为无法跟上技术发展的步伐而在市场竞争中处于劣势。

战略决策失误风险在企业并购中是一个不容忽视的问题。企业在进行并购前，必须充分认识自身和目标企业，准确判断市场环境和行业发展趋势，制定科学合理的并购战略，以降低战略决策失误的风险，确保并购活动的成功。

5.1.2 目标企业选择风险

在企业并购活动中，目标企业的选择至关重要，一旦选择不当，将给企业带来多方面的风险，主要包括行业风险、财务风险和法律风险等。

行业风险是目标企业选择中需要重点关注的问题之一。不同行业具有不同的发展特点和竞争态势，企业在选择目标企业时，必须充分考虑目标企业所处行业的前景、竞争格局以及行业壁垒等因素。如果目标企业所处行业正处于衰退期，市场需求逐渐萎缩，竞争激烈，那么企业并购后可能面临市场份额难以扩大、盈利能力下降等问题。例如，传统的胶卷行业，随着数码技术的兴起，市场需求急剧下降，柯达公司在胶卷行业占据主导地位，但由于未能及时跟上数码技术的发展潮流，依然在胶卷业务上投入大量资源，最终导致公司陷入困境。如果其他企业在此时选择并购柯达公司的胶卷业务，无疑将面临巨大的行业风险。

行业竞争格局也是影响目标企业选择的重要因素。如果目标企业所处行业竞争激烈，市场份额被众多竞争对手瓜分，企业并购后可能难以在该行业中取得竞争优势。例如，在智能手机市场，苹果、三星等品牌已经占据了较大的市场份额，新进入的企业如果没有独特的竞争优势，很难在这个市场中分得一杯羹。如果企业选择并购一家在智能手机市场处于劣势的企业，可能需要投入大量的资源进行市场拓展和品牌建设，才能在竞争激烈的市场中立足，这无疑增加了企业并购的风险。

财务风险也是目标企业选择中不可忽视的问题。目标企业的财务状况直接关系到并购企业的利益，包括目标企业的资产质量、盈利能力、负债水平等方面。如果目标企业存在资产质量不佳的问题，如存在大量的不良资产、资产估值过高、资产权属不清等，可能会导致并购企业在并购后资产价值缩水，影响企业的财务状况。例如，一些企业为了提高自身的估值，可能会对资产进行虚增，或者隐瞒资产存在的问题，并购企业如果在尽职调查中没有发现这些问题，并购后可能会面临资产减值的风险。

目标企业的盈利能力也是需要关注的重点。如果目标企业盈利能力较弱，甚至处于亏损状态，并购企业在并购后可能需要投入大量的资金进行业务整合和经营改善，以提升目标企业的盈利能力。如果整合效果不佳，目标企业的盈利能力无法得到有效提升，将给并购企业带来沉重的负担。例如，某企业并购了一家亏损的制造企业，希望通过整合实现协同效应，提升盈利能力。但在并购后，由于市场需求变化、技术更新换代等原因，该制造企业的亏损状况并未得到改善，反而拖累了并购企业的整体业绩。

负债水平也是影响目标企业选择的重要财务因素。如果目标企业负债过高，并购企业在并购后可能需要承担沉重的债务负担，增加企业的财务风险。例如，一些企业为了扩张业务，大量举债，导致负债水平过高。如果并购企业选择这样的目标企业，可能需要在并购后投入大量资金用于偿还债务，影响企业的资金流动性和正常运营。

法律风险在目标企业选择中同样不容忽视。目标企业可能存在各种法律纠纷和潜在的法律风险，如合同纠纷、知识产权纠纷、劳动法律纠纷、税务法律纠纷等。这些法律风险可能会给并购企业带来巨大的经济损失和声誉损害。例如，某企业在并购一家目标企业后，发现目标企业存在大量的合同纠纷，需要承担巨额的赔偿责任，这不仅给企业带来了经济损失，还影响了企业的正常运营和声誉。

知识产权纠纷也是常见的法律风险之一。如果目标企业存在知识产权侵权问题，或者其自身的知识产权保护存在漏洞，并购企业在并购后可能会面临知识产权诉讼的风险，影响企业的技术创新和市场竞争力。劳动法律纠纷也可能给并购企业带来困扰。如果目标企业存在劳动用工不规范、拖欠员工工资、未依法缴纳社会保险等问题，并购企业在并购后可能需要承担相应的法律责任，引发员工的不满和纠纷，影响企业的稳定发展。

行业风险、财务风险和法律风险等是目标企业选择中需要重点关注的问题。企业在选择目标企业时，必须进行全面、深入的尽职调查，充分评估各种风险，制定合理的应对策略，以降低并购风险，确保并购活动的成功。

5.2 并购中的操作风险

5.2.1 信息不对称风险

在企业并购过程中，信息不对称风险是一个极为突出的问题，它贯穿于并购的各个环节，对并购的成败有着重要影响。这种风险主要源于并购双方在信息获取和掌握程度上的差异，使得并购方难以全面、准确地了解目标企业的真实情况。

在企业并购中，被并购方往往掌握着关于自身企业的全面信息，包括财务状况、经营业绩、市场份额、技术实力、企业文化、潜在债务、法律纠纷等各个方面。而并购方由于时间、成本、调查手段等因素的限制，很难在短时间内获取到目标企业的所有信息，导致双方在信息掌握上存在明显的不对称。被并购方出于自身利益的考虑，可能会故意隐瞒对自身不利的信息，如财务潜亏、债务纠纷、技术落后、市场份额下滑等问题；或者夸大自身的优势和潜力，如高估无形资产价值、夸大市场前景、虚报盈利预测等，从而误导并购方的决策。

信息不对称可能导致并购方在多个关键方面出现决策失误。在目标企业价值评估方面，准确的价值评估是并购成功的关键环节之一。然而，由于信息不对称，并购方难以获取目标企业真实、全面的财务和经营信息，可能会对目标企业的未来现金流、盈利能力等做出错误的预测，从而导致对目标企业的价值评估不准确。如果并购方高估了目标企业的价值，可能会支付过高的并购价格，使自身在并购后承担沉重的财务负担，影响企业的财务状况和盈利能力；反之，如果低估了目标企业的价值，可能会导致并购交易无法达成，错失发展机遇。

在交易条款制定方面，信息不对称也会给并购方带来风险。并购方如果不了解目标企业的真实情况，可能会在交易条款的谈判中处于劣势，签订不合理的交易条款。在支付方式和支付时间的安排上，如果并购方没有充分考虑目标企业的财务状况和潜在风险，可能会选择不恰当的支付方式，如过多采用现金支付，导致自身资金流动性紧张；或者在支付时间上安排不合理，过早支付款项，而目标企业的业绩却未能达到预期，使并购方遭受损失。在业绩承诺和补偿条款方面，如果并购方对目标企业的经营状况和发展前景了解不足，可能会签订过于宽松的业绩承诺和补偿条款，无法有效保障自身的利益。

信息不对称还可能导致并购方在并购后的整合过程中面临困难。在业务整合方面，如果并购方对目标企业的业务流程、市场渠道、客户关系等了解不够深入，可能会在整合过程中出现业务冲突、市场份额下降等问题。在文化整合方面，由于对目标企业的企业文化、员工价值观等缺乏了解，可能会导致文化冲突，影响员工的工作积极性和企业的凝聚力。在人力资源整合方面，如果不了解目标企业员工的技能水平、工作态度等情况，可能会在人员安置和岗位调整上出现问题，导致人才流失，影响企业的正常运营。

信息不对称风险是企业并购中不容忽视的重要问题。并购方必须采取有效的措施，如进行全面、深入的尽职调查，借助专业的中介机构，加强与被并购方的沟通与交流等，尽可能减少信息不对称的影响，降低并购风险，确保并购活动的成功。

5.2.2 融资风险

企业并购通常需要大量的资金支持，融资风险在并购过程中具有重要影响，它涉及融资渠道、融资成本和资金结构等多个关键方面。

融资渠道的选择对企业并购至关重要。常见的融资渠道包括内部融资和外部融资。内部融资主要依赖企业自身的留存收益、折旧等资金来源。内部融资具有资金使用灵活、无需支付外部融资成本等优点，但企业内部资金往往有限，难以满足大规模并购的资金需求。对于一些小型企业或处于发展初期的企业来说，内部留存收益较少，无法为并购提供足够的资金支持。外部融资则包括股权融资、债务融资等多种方式。股权融资是企业通过发行股票筹集资金，这种方式可以增加企业的权益资本，降低资产负债率，增强企业的财务稳定性。但股权融资也存在一些缺点，如会稀释原有股东的股权比例，可能导致企业控制权的分散；同时，股权融资的成本相对较高，需要向股东支付股息或红利。债务融资是企业通过向银行借款、发行债券等方式筹集资金，债务融资具有融资成本相对较低、不稀释股权等优点。然而，债务融资会增加企业的负债水平，提高财务风险，如果企业经营不善，无法按时偿还债务，可能会面临财务困境，甚至导致企业破产。

融资成本是企业在融资过程中需要考虑的重要因素。融资成本包括利息支出、股息支付、融资手续费等多个方面。在债务融资中，利息支出是主要的融资成本。企业向银行借款或发行债券时，需要按照约定的利率支付利息。利率的高低受到市场利率水平、企业信用等级等因素的影响。如果市场利率上升，企业的债务融资成本将增加；如果企业信用等级下降，银行或债券投资者可能会要求更高的利率，以补偿风险，这也会导致融资成本上升。在股权融资中，虽然不需要像债务融资那样支付固定的利息，但需要向股东支付股息或红利。股息或红利的支付水平取决于企业的盈利状况和股利政策。如果企业盈利能力下降，无法向股东支付预期的股息或红利，可能会影响股东的信心，导致股价下跌。融资过程中还会产生各种手续费，如银行贷款手续费、债券发行手续费、股票承销费等，这些手续费也会增加企业的融资成本。

资金结构的合理性对企业并购后的财务状况和经营稳定性有着重要影响。资金结构是指企业各种资金来源的构成及其比例关系，主要包括权益资金和债务资金的比例。如果企业在并购中过度依赖债务融资，导致债务资金占比过高，资产负债率上升，企业的财务风险将显著增加。高负债水平可能使企业面临较大的偿债压力，一旦企业经营不善，无法按时偿还债务，可能会引发财务危机，如信用评级下降、资金链断裂等。相反，如果企业过度依赖股权融资，虽然可以降低财务风险，但会稀释原有股东的股权比例，可能影响企业的控制权和决策效率。合理的资金结构应该根据企业的经营状况、发展战略、风险承受能力等因素进行综合考虑，确保权益资金和债务资金的比例协调，既能满足企业并购的资金需求，又能有效控制财务风险。

融资风险是企业并购过程中需要高度重视的问题。企业在进行并购融资时，必须综合考虑融资渠道、融资成本和资金结构等因素，制定合理的融资策略，以降低融资风险，确保并购活动的顺利进行和企业的可持续发展。

5.2.3 支付风险

在企业并购中，支付方式的选择对并购双方的利益和并购后的企业发展有着重要影响，不同的支付方式（现金支付、股权支付、混合支付）各自存在着独特的风险和影响。

现金支付是一种较为常见的并购支付方式，具有交易简单、迅速完成交易等优点。并购方直接支付现金，被并购方能够立即获得现金收益，便于其进行资金的再分配。然而，现金支付也存在着诸多风险。对于并购方来说，现金支付会导致大量现金流出，对企业的资金流动性产生巨大压力。如果企业没有充足的现金储备，可能需要通过外部融资来筹集资金，这会增加企业的融资成本和财务风险。一家企业在进行并购时，动用大量现金进行支付，导致自身现金储备不足，在后续的生产经营中，可能会因为资金短缺而无法按时支付供应商货款、员工工资等，影响企业的正常运营。现金支付还可能使并购方失去货币的时间价值，并且在并购后缺乏足够的资金用于企业的发展和扩张。对于被并购方来说，现金支付可能使其面临较高的税务负担，因为现金收入通常需要缴纳相应的税款，这会减少被并购方的实际收益。

股权支付是并购方通过向被并购方发行自己的股票，以换取被并购方的股权。这种支付方式的优点是可以避免现金支出，减轻企业的资金压力，同时，被并购方成为并购方的股东，能够分享并购后企业发展带来的收益，有利于增强双方的利益一致性。然而，股权支付也存在一些风险。对于并购方而言，股权支付会稀释原有股东的股权比例，可能导致企业控制权的分散。如果被并购方获得的股权比例较高，可能会对并购方的决策产生重大影响，甚至可能出现控制权转移的风险。股权支付还可能导致每股收益下降，因为新发行的股票会增加总股本，在企业盈利没有同步增长的情况下，每股收益会被摊薄，这可能会引起股东的不满，影响企业的股价。对于被并购方来说，股权支付使其收益取决于并购后企业的发展状况，如果并购后企业经营不善，股价下跌，被并购方的收益将受到影响。被并购方还可能面临股票流动性差的问题，因为其持有的并购方股票可能存在限售期，在限售期内无法自由交易，限制了其资金的流动性。

混合支付是将现金、股权、债券等多种支付方式相结合。这种支付方式综合了现金支付和股权支付的优点，既可以适当缓解企业的资金压力，又能在一定程度上避免股权过度稀释。然而，混合支付也存在一定的风险和复杂性。混合支付涉及多种支付方式的组合和复杂的财务安排，操作难度较大，需要专业的财务和法律团队进行策划和实施。在确定各种支付方式的比例时，需要综合考虑并购双方的利益、企业的财务状况、市场环境等多种因素，一旦比例确定不当，可能会导致并购方面临资金压力过大或股权稀释过度等问题。混合支付还可能涉及到不同支付方式之间的协调和整合问题，如现金支付和股权支付的时间安排、债券的发行和偿还等，如果处理不当，可能会影响并购的顺利进行。

不同的支付方式在企业并购中各有利弊，企业在选择支付方式时，必须充分考虑自身的财务状况、并购战略、风险承受能力以及被并购方的需求等因素，权衡利弊，选择最适合的支付方式，以降低支付风险，确保并购活动的成功和企业的可持续发展。

5.3 并购后的整合风险

5.3.1 业务整合风险

以优酷并购土豆为例，2012 年，优酷和土豆这两家在视频网络行业颇具影响力的企业完成合并，旨在通过整合资源实现协同发展，提升市场竞争力。然而，在业务整合过程中，却遭遇了诸多风险与挑战。

在业务冲突方面，尽管优酷和土豆同属视频网络行业，但在业务布局和内容定位上存在一定差异。优酷在电视剧、电影等长视频领域具有较强的优势，拥有丰富的版权资源和庞大的用户基础；而土豆则在自制内容和短视频领域表现突出，以其独特的创意和年轻的用户群体受到关注。并购后，如何整合双方的业务，避免内部竞争，成为首要难题。在版权采购上，由于双方过去各自独立采购版权，存在部分版权重复购买的情况，导致资源浪费。在内容制作和推广方面，双方原有的团队和策略也存在差异，难以迅速形成统一的规划，影响了内容的产出效率和市场影响力。

流程不畅也是业务整合中面临的重要问题。并购后，优酷和土豆需要对原有的业务流程进行整合和优化，以实现资源的高效配置。但在实际操作中，由于双方企业规模庞大，组织架构复杂，业务流程的整合进展缓慢。在视频内容的审核和上线流程上，原优酷和土豆的标准和流程不一致，导致新公司在内容管理上出现混乱，一些优质内容无法及时上线，影响了用户体验。在广告销售流程上，双方原有的销售团队和客户资源难以迅速融合，出现了客户重复开发、广告投放效果不佳等问题，影响了公司的广告收入。

协同效应无法实现是业务整合失败的最终体现。优酷和土豆并购的初衷是通过整合实现协同效应，降低成本，提高市场份额。但在实际整合过程中，由于业务冲突和流程不畅等问题，协同效应未能如预期实现。在成本控制方面，虽然理论上合并后可以通过统一采购版权、共享技术设施等方式降低成本，但由于业务整合的困难，实际成本并未得到有效控制。在市场份额方面，虽然优酷土豆合并后成为行业巨头，但由于未能迅速整合业务，提升用户体验，市场份额并未得到显著提升，反而在一定程度上受到了竞争对手的冲击。

优酷并购土豆的案例表明，企业并购后的业务整合风险不容忽视。业务冲突、流程不畅和协同效应无法实现等问题，可能导致企业在并购后无法实现预期的发展目标，甚至面临业绩下滑、市场份额下降等风险。因此，企业在并购后，必须高度重视业务整合工作，制定科学合理的整合策略，加强内部沟通与协调，以降低业务整合风险，实现并购的预期效果。

5.3.2 管理整合风险

在企业并购后的整合过程中，管理整合风险是一个关键问题，它涉及管理层融合、管理制度统一以及管理文化冲突等多个重要方面。

管理层融合是管理整合中的首要难题。不同企业的管理层在管理理念、决策方式和领导风格等方面往往存在显著差异。在吉利并购沃尔沃的案例中，吉利作为中国本土汽车企业，其管理层在决策过程中更注重市场的快速反应和成本控制，决策流程相对灵活高效；而沃尔沃作为具有深厚欧洲文化背景的汽车企业，其管理层在决策时更强调稳健性和长期战略规划，决策流程相对严谨复杂。并购后，双方管理层在融合过程中面临诸多挑战。在战略决策上，对于企业未来的发展方向和重点投资领域，双方管理层可能存在不同的看法。吉利管理层可能更倾向于加大对新兴市场的开拓力度，快速推出符合新兴市场需求的高性价比车型；而沃尔沃管理层则可能更注重技术研发和品牌高端化建设，将资源集中投入到高端车型的研发和生产中。这种差异可能导致决策过程中的分歧和延误，影响企业的战略实施效率。在日常管理中，双方管理层的领导风格差异也可能引发员工的不适应。吉利管理层的高效决策风格可能让沃尔沃的员工感到压力过大，缺乏足够的思考时间；而沃尔沃管理层的稳健风格可能让吉利的员工觉得决策过于缓慢，无法及时把握市场机会。

管理制度统一也是管理整合中的重要环节。不同企业在组织架构、人力资源管理、财务管理等方面的制度存在差异，并购后需要对这些制度进行统一和优化。在组织架构方面，吉利和沃尔沃原有的组织架构可能存在层级设置、部门职责划分等方面的不同。吉利可能采用相对扁平化的组织架构，强调部门之间的协作和信息流通效率；而沃尔沃可能采用层级式的组织架构，注重职责的明确划分和决策的层级传递。并购后，如果不能合理整合组织架构，可能导致部门之间职责不清，沟通协调困难，影响企业的运营效率。在人力资源管理方面，双方的薪酬体系、绩效考核制度、员工培训与发展体系等可能存在差异。吉利的薪酬体系可能更注重绩效导向，以激励员工提高工作业绩；而沃尔沃的薪酬体系可能更注重员工的工作经验和岗位价值，强调薪酬的公平性。并购后，如果不能妥善统一薪酬体系，可能导致员工的不满和流失。在绩效考核制度上，如果不能建立统一的考核标准和方法，可能无法准确评估员工的工作表现，影响员工的工作积极性。

管理文化冲突是管理整合中不容忽视的问题。不同企业的管理文化根植于其所处的地域文化、行业特点和企业发展历程，具有独特性。吉利的管理文化深受中国传统文化和本土市场环境的影响，注重团队合作、人情关系和市场适应性；而沃尔沃的管理文化则体现了欧洲文化的严谨、注重质量和创新的特点。这种管理文化的差异在并购后可能引发诸多问题。在沟通方式上，吉利员工可能更倾向于直接、简洁的沟通方式，注重结果；而沃尔沃员工可能更习惯委婉、细致的沟通方式，注重过程和逻辑。这种沟通方式的差异可能导致双方在信息传递和理解上出现偏差，影响工作效率。在决策风格上，吉利的决策可能更注重集体讨论和领导的最终决策；而沃尔沃的决策可能更强调数据支持和团队成员的广泛参与。这种决策风格的差异可能导致决策过程中的冲突和延误。在对待创新的态度上，吉利可能更注重市场需求和快速响应，鼓励员工尝试新的业务模式和产品；而沃尔沃可能更注重技术创新和长期发展，对创新的风险控制较为严格。这种差异可能导致双方在创新策略上难以达成一致，影响企业的创新能力和市场竞争力。

管理整合风险在企业并购后的整合过程中是一个复杂而关键的问题。企业必须高度重视管理层融合、管理制度统一和管理文化冲突等问题，采取有效的措施加以解决，以实现管理整合的成功，确保企业并购目标的实现。

5.3.3 文化整合风险

企业文化差异对并购后企业的影响深远，文化整合不当可能引发一系列严重问题，如员工流失、团队凝聚力下降等。以滴滴与快的的合并为例，这两家在打车软件市场具有重要影响力的企业，在 2015 年实现战略合并，旨在整合资源，提升市场竞争力。然而，在文化整合过程中，由于双方企业文化存在显著差异，遭遇了诸多困境。

滴滴和快的在企业文化上的差异体现在多个方面。在企业价值观方面，滴滴强调快速响应市场变化，以用户需求为导向，追求业务的快速扩张和市场份额的迅速提升；而快的则更注重团队合作和技术创新，强调通过技术手段提升用户体验和运营效率。这种价值观的差异在企业决策和日常运营中表现明显。在市场策略制定上，滴滴可能更倾向于通过大规模的补贴活动和市场推广，迅速吸引用户，扩大市场份额；而快的可能更注重通过技术研发和产品优化，提升用户粘性和服务质量。在员工行为准则方面，滴滴的员工可能更具冒险精神和创新意识，勇于尝试新的业务模式和市场策略；而快的的员工可能更注重团队协作和流程规范，强调工作的稳定性和准确性。

文化整合不当导致了员工流失问题。由于双方企业文化的差异，员工在工作中可能面临价值观的冲突和行为准则的不适应。一些快的的员工可能对滴滴过于激进的市场策略和高强度的工作节奏感到不适应，认为这种方式过于注重短期利益，忽视了长期的技术研发和服务质量提升。而一些滴滴的员工可能对快的相对保守的团队合作方式和严格的流程规范感到束缚，无法充分发挥自己的创新能力。这种不适应可能导致员工的工作积极性下降，对企业的认同感降低，最终选择离开企业。据相关报道，在滴滴与快的合并后的一段时间内，员工流失率明显上升，尤其是一些技术研发人员和核心业务骨干的流失，给企业的发展带来了一定的冲击。

团队凝聚力下降也是文化整合不当的重要后果。文化差异可能导致员工之间的沟通和协作出现障碍，影响团队的凝聚力和工作效率。在项目合作中，由于双方员工在工作方式和沟通习惯上的不同，可能导致信息传递不畅，工作进度延误。滴滴的员工在沟通时可能更直接、简洁，注重问题的解决；而快的的员工可能更注重沟通的方式和氛围，强调团队成员之间的和谐关系。这种差异可能导致双方在沟通中产生误解，影响工作的顺利进行。团队成员之间的信任也可能受到影响。由于文化差异，员工可能对来自对方企业的同事缺乏了解和信任，难以形成高效的团队合作。在决策过程中，可能因为对彼此的观点和建议缺乏信任，导致决策效率低下，影响团队的执行力。

滴滴与快的合并的案例表明，企业文化差异对并购后企业的影响不可小觑，文化整合不当可能带来员工流失、团队凝聚力下降等严重风险。企业在并购后，必须高度重视企业文化的整合工作，深入了解双方企业文化的差异，采取有效的措施促进文化融合，以降低文化整合风险，确保企业的稳定发展。

六、企业并购风险的防范与应对策略

6.1 并购前的风险防范

6.1.1 明确并购战略

企业在进行并购前，制定清晰且与自身发展相契合的并购战略是至关重要的。这需要企业全面且深入地审视自身的状况，包括核心竞争力、市场定位、长期发展目标等多个关键方面。

从核心竞争力角度来看，企业应明确自身在技术、品牌、管理、渠道等方面的独特优势。一家在软件开发领域拥有先进算法和技术团队的科技企业，其核心竞争力在于技术创新能力。在制定并购战略时，应围绕如何进一步强化这一核心竞争力展开，寻找在相关技术领域具有互补优势或能够拓展技术边界的目标企业。若该企业计划拓展人工智能应用领域，可考虑并购一家在人工智能算法优化或特定应用场景开发方面具有专长的企业，通过整合双方技术资源，提升自身在人工智能领域的技术实力，巩固核心竞争力。

对于市场定位，企业需精准把握自身在市场中的位置，明确目标客户群体、市场份额以及竞争优势。一家定位于高端市场的消费品企业，以高品质产品和优质服务吸引高净值客户。在并购战略制定中，应寻找与自身高端定位相符的目标企业，避免因并购而破坏现有的市场定位。若该企业并购了一家以中低端产品为主的企业，可能会导致品牌形象混乱，失去原有高端客户的信任。因此，在选择目标企业时，要确保其产品质量、品牌形象和市场定位与自身相契合，以进一步巩固和拓展高端市场份额。

长期发展目标是企业制定并购战略的重要依据。企业应基于自身的发展规划，确定并购的战略方向和目标。一家具有国际化发展目标的企业，可通过并购在目标市场具有一定市场份额和渠道资源的企业，快速进入国际市场，实现国际化布局。联想并购 IBM 个人电脑业务，就是为了实现其国际化战略目标。IBM 在国际市场上拥有较高的品牌知名度和广泛的销售渠道，联想通过并购，成功获取了这些资源，快速打开了国际市场，提升了自身的国际竞争力，朝着国际化的长期发展目标迈出了重要一步。

在明确并购战略的过程中，企业还需密切关注市场环境和行业发展趋势。市场环境的变化，如经济形势、政策法规的调整等，会对企业并购产生重大影响。行业发展趋势，如技术创新方向、市场需求变化等，也决定了企业并购的战略方向。在新能源汽车行业快速发展的趋势下，传统燃油汽车企业若想实现转型，可通过并购新能源汽车企业或相关技术研发公司，获取新能源汽车技术和市场资源，顺应行业发展潮流，实现企业的可持续发展。

明确并购战略是企业并购成功的关键前提。企业只有全面审视自身状况，精准把握市场环境和行业发展趋势，制定出清晰、合理且与自身发展相契合的并购战略，才能在并购过程中降低风险，实现预期的并购目标。

6.1.2 做好尽职调查

尽职调查是企业并购前的重要环节，通过全面、深入的尽职调查，企业能够充分了解目标企业的真实情况，有效降低信息不对称风险，为并购决策提供有力依据。尽职调查涵盖多个关键方面，包括财务状况、经营情况、法律合规以及人力资源等。

在财务状况调查方面，企业需要对目标企业的资产负债表、利润表、现金流量表等财务报表进行详细审查。仔细核查资产的真实性和价值，包括固定资产、流动资产、无形资产等。对于固定资产，要核实其购置成本、使用年限、折旧情况以及实际使用状态等；对于无形资产，如专利、商标、版权等，要确认其权属、有效期以及市场价值。同时，关注负债情况，包括短期负债、长期负债、或有负债等。特别要注意或有负债，如未决诉讼、担保责任等，这些潜在的负债可能会给并购企业带来巨大的财务风险。通过对财务报表的分析，评估目标企业的盈利能力、偿债能力和营运能力，了解其财务健康状况。

经营情况调查也是尽职调查的重要内容。深入了解目标企业的业务模式、市场份额、客户群体、供应商关系以及竞争优势等。分析其业务模式的可持续性和发展潜力，评估其在市场中的竞争力。了解目标企业的市场份额和市场地位，以及其与竞争对手相比的优势和劣势。掌握目标企业的客户群体和客户忠诚度，以及供应商关系的稳定性和可靠性。一家零售企业在并购另一家零售企业时，需要了解目标企业的店铺布局、销售渠道、商品种类、客户服务等经营情况，评估其在零售市场中的竞争力和发展前景。

法律合规调查旨在确保目标企业不存在重大法律风险。审查目标企业的公司章程、合同协议、知识产权、税务合规、劳动法律等方面的情况。检查公司章程是否存在对并购不利的条款，如反收购条款等；审查合同协议的合法性和有效性，特别是重大合同的履行情况和潜在风险；确认知识产权的权属和保护情况，避免并购后出现知识产权纠纷；检查税务合规情况，确保目标企业不存在税务违法行为和潜在税务风险；审查劳动法律合规情况，包括员工劳动合同、社会保险缴纳、劳动纠纷等，避免并购后出现劳动法律纠纷。

人力资源调查关注目标企业的员工情况，包括员工数量、员工结构、薪酬福利、企业文化以及员工稳定性等。了解员工的专业技能和工作经验，评估其是否能够满足并购后企业发展的需求。了解目标企业的企业文化和员工价值观，评估其与并购企业的文化兼容性。关注员工的薪酬福利水平和员工稳定性，避免并购后出现大量员工流失的情况。一家科技企业在并购另一家科技企业时，需要了解目标企业的研发团队、技术人才储备、员工激励机制等人力资源情况，确保并购后能够留住核心技术人才，实现技术的传承和创新。

尽职调查的方法多种多样，企业可以综合运用多种方法，以获取全面、准确的信息。查阅目标企业的财务报表、合同协议、公司章程等文件，从中获取关于目标企业财务状况、经营情况、法律合规等方面的信息。与目标企业的管理层、员工、供应商、客户等进行访谈，了解目标企业的实际运营情况、企业文化、市场口碑等。聘请专业的会计师事务所、律师事务所、资产评估机构等中介机构，借助其专业知识和经验，对目标企业进行全面、深入的调查和评估。利用公开信息渠道，如行业报告、新闻报道、政府公开数据等，获取关于目标企业和行业的相关信息，辅助尽职调查。

做好尽职调查是企业并购前防范风险的关键措施。通过全面、深入的尽职调查，企业能够充分了解目标企业的真实情况，有效降低信息不对称风险，为并购决策提供可靠依据，从而提高并购成功的概率。

6.2 并购中的风险控制

6.2.1 合理评估目标企业价值

在企业并购中，准确评估目标企业价值是至关重要的环节，它直接关系到并购交易的成败以及并购后企业的发展。运用多种估值方法，结合市场情况和企业实际，能够更全面、准确地评估目标企业价值。

市场法是一种常用的估值方法，它基于市场上类似公司的交易价格来评估目标公司的价值。可比公司分析通过比较与目标公司在同一行业、规模相近、业务模式相似的上市公司的财务比率，如市盈率（P/E）、市净率（P/B）等，来估算目标公司的价值。若要评估一家互联网电商企业的价值，可以选取同行业中规模和业务模式相似的上市公司，计算它们的市盈率，然后根据目标企业的盈利情况，运用市盈率倍数来估算目标企业的价值。先例交易分析则参考过去一段时间内，与目标公司相似的企业在并购或出售时的价格倍数，以此作为定价依据。如果在过去有类似的电商企业被并购，其并购价格倍数可以为当前目标企业的估值提供参考。市场法的优点是能够反映市场对类似公司的定价，数据相对客观，但其局限性在于找到真正可比的公司并非易事，而且市场环境的变化可能导致可比性降低。

收益法关注的是企业未来的盈利能力，主要通过预测未来现金流并将其折现到当前的价值来确定企业价值。贴现现金流模型（DCF）是最常用的收益法之一，它要求对企业的未来自由现金流进行预测，并选择一个合适的折现率将这些现金流折现到现在，以计算出企业的现值。在运用 DCF 模型评估一家制造业企业时，需要预测该企业未来若干年的自由现金流，考虑到市场需求、产品价格、成本变化等因素，同时选择一个合理的折现率，该折现率通常反映了企业的风险水平和资金的时间价值。经济利润模型通过计算企业在扣除所有成本和资本成本后的经济利润，再考虑这些利润对未来增长的影响来评估企业价值。收益法的优点是考虑了未来收益和时间价值，但该方法的准确性很大程度上取决于对未来收益和折现率的预测，而这些预测往往存在不确定性和主观性。

资产法主要侧重于评估企业的净资产价值，即企业的总资产减去总负债。净资产价值法简单地计算企业资产负债表上的资产总额减去负债总额，得到净资产值，然后根据一定的折扣或溢价调整，得出企业的估值。对于一家重资产的制造业企业，其固定资产、存货等资产占比较大，在初步评估时，可以先采用净资产价值法计算其净资产值。调整后净资产价值法与净资产价值法类似，但会对资产负债表上的某些项目进行调整，例如以市场价值代替账面价值来评估固定资产，以更准确地反映资产的实际价值。资产法特别适用于那些重资产企业或者其资产价值远大于其盈利水平的企业，其优点是基于公司的资产，数据相对客观，但它可能忽略了公司的潜在盈利能力和未来的增长机会。

在实际评估中，企业应结合市场情况和自身实际，综合运用多种估值方法。市场情况复杂多变，宏观经济形势、行业竞争态势、政策法规等因素都会对企业价值产生影响。在经济繁荣时期，市场对企业的估值可能相对较高；而在经济衰退时期，估值可能会下降。行业竞争激烈程度也会影响企业的市场份额和盈利能力，进而影响其价值。政策法规的调整，如税收政策、环保政策等，也可能对企业的成本和收益产生影响，从而影响估值。企业自身的实际情况，如发展阶段、财务状况、核心竞争力等，也需要在估值中充分考虑。初创企业和高成长性企业，由于其财务数据可能不稳定，未来增长潜力较大，收益法中的 DCF 模型更为适用；而对于成熟期企业，市场法则更能反映其真实价值。

合理评估目标企业价值是企业并购中的关键环节。运用多种估值方法，充分考虑市场情况和企业实际，能够降低估值风险，为并购决策提供更准确的依据，提高并购成功的概率。

6.2.2 优化融资与支付方案

在企业并购过程中，融资与支付方案的选择对企业的财务状况和并购的顺利实施有着深远影响。企业需依据自身财务状况和并购需求，审慎选择合适的融资渠道和支付方式，以有效降低融资和支付风险。

融资渠道的选择至关重要。内部融资是企业利用自身留存收益、折旧等资金进行并购支付，其优势在于资金使用灵活，无需支付外部融资成本，不会增加企业的负债和财务风险。然而，企业内部资金往往有限，难以满足大规模并购的资金需求。对于一些小型企业或处于发展初期的企业，内部留存收益较少，依靠内部融资可能无法完成并购交易。外部融资则包括股权融资和债务融资等方式。股权融资是企业通过发行股票筹集资金，这有助于增加企业的权益资本，降低资产负债率，增强企业的财务稳定性。但股权融资也存在一些弊端，如会稀释原有股东的股权比例，可能导致企业控制权的分散；同时，股权融资的成本相对较高，需要向股东支付股息或红利。债务融资是企业通过向银行借款、发行债券等方式筹集资金，债务融资的融资成本相对较低，且不会稀释股权。但债务融资会增加企业的负债水平，提高财务风险，如果企业经营不善，无法按时偿还债务，可能会面临财务困境，甚至导致企业破产。企业在选择融资渠道时，应综合考虑自身的财务状况、融资成本、风险承受能力以及并购规模等因素。一家财务状况良好、盈利能力较强的企业，在进行大规模并购时，可以适当增加债务融资的比例，以充分利用财务杠杆，降低融资成本；而对于财务状况较为脆弱、风险承受能力较低的企业，则应更多地考虑股权融资，以确保企业的财务稳定。

支付方式的选择同样关键。现金支付是一种常见的支付方式，其优点是交易简单、迅速，被并购方能够立即获得现金收益，便于资金的再分配。但现金支付会使并购方大量现金流出，对企业的资金流动性产生巨大压力，可能导致企业后续发展资金不足。如果企业没有充足的现金储备，可能需要通过外部融资来筹集资金，这会增加企业的融资成本和财务风险。股权支付是并购方通过向被并购方发行自己的股票，以换取被并购方的股权。这种支付方式可以避免现金支出，减轻企业的资金压力，同时，被并购方成为并购方的股东，能够分享并购后企业发展带来的收益，有利于增强双方的利益一致性。然而，股权支付会稀释原有股东的股权比例，可能导致企业控制权的分散，还可能导致每股收益下降，影响企业的股价。混合支付是将现金、股权、债券等多种支付方式相结合，这种方式综合了现金支付和股权支付的优点，既可以适当缓解企业的资金压力，又能在一定程度上避免股权过度稀释。但混合支付涉及多种支付方式的组合和复杂的财务安排，操作难度较大，需要专业的财务和法律团队进行策划和实施。企业在选择支付方式时，应根据自身的财务状况、并购战略、风险承受能力以及被并购方的需求等因素进行综合考虑。如果企业希望快速完成并购交易，且自身资金充足，现金支付可能是一个合适的选择；如果企业希望减轻资金压力，同时保持对企业的控制权，股权支付或混合支付可能更为适宜。

优化融资与支付方案是企业并购中降低风险的重要举措。企业应根据自身财务状况和并购需求，合理选择融资渠道和支付方式，权衡利弊，制定出最适合的融资与支付方案，以确保并购活动的顺利进行和企业的可持续发展。

6.3 并购后的整合策略

6.3.1 业务整合策略

业务整合是企业并购后实现协同效应、提升竞争力的关键环节，其核心在于优化业务流程、整合资源配置以及加强协同创新。

优化业务流程是业务整合的重要内容。并购后，企业需对原有业务流程进行全面梳理，识别并消除重复、低效的环节，以提高运营效率。在生产制造环节，若并购双方均有生产相同产品的生产线，可通过整合优化，实现生产设备的集中使用、生产工艺的统一标准，减少生产过程中的资源浪费和时间损耗。以汽车制造企业并购为例，并购后可对双方的零部件生产、整车组装等环节进行流程再造，采用先进的生产管理系统，实现生产计划的统一安排和生产过程的实时监控，提高生产效率和产品质量。在供应链管理方面，整合供应商资源，建立统一的采购平台，实现集中采购，增强与供应商的议价能力，降低采购成本；优化物流配送网络，根据市场需求和生产布局，合理规划配送路线和配送时间，提高物流配送效率。

整合资源配置是实现协同效应的重要手段。企业应根据并购后的战略目标，对人力资源、技术资源、财务资源等进行重新配置。在人力资源方面，根据业务需求和员工技能，合理安排员工岗位，避免人员冗余和岗位空缺。对于技术资源，整合双方的研发团队和技术成果，实现技术共享与协同创新。以科技企业并购为例，并购后可将双方的研发人员集中起来，共同开展新技术、新产品的研发，加快技术创新的速度，提升企业的技术竞争力。在财务资源方面，统一财务管理制度和预算体系，合理调配资金，提高资金使用效率。对于盈利能力较强的业务，加大资金投入，促进其快速发展；对于盈利能力较弱的业务，进行成本控制和资源优化，提高其盈利能力。

加强协同创新是提升企业核心竞争力的关键。并购后的企业拥有更丰富的资源和更广阔的创新空间，应充分利用这一优势，加强不同业务部门之间的协同创新。鼓励员工跨部门合作，打破部门壁垒，促进知识和信息的流通与共享。建立创新激励机制，对在协同创新中做出突出贡献的团队和个人给予奖励，激发员工的创新积极性。以互联网企业并购为例，并购后可将不同业务领域的技术、数据和人才进行整合，开展跨界创新。将社交网络业务的用户数据与电商业务相结合，通过大数据分析，为用户提供个性化的商品推荐和购物服务，拓展业务边界，创造新的商业模式和盈利增长点。

6.3.2 管理整合策略

管理整合在企业并购后的发展中起着关键作用，其重点在于统一管理制度、优化管理层结构以及加强沟通协调。

统一管理制度是管理整合的基础。并购后，企业应建立一套统一的管理制度，涵盖财务管理、人力资源管理、市场营销管理等各个方面。在财务管理方面，统一财务核算标准、预算编制方法和资金管理流程，确保财务数据的准确性和一致性，便于企业进行财务分析和决策。制定统一的财务报表格式和编制规范，加强对财务风险的管控，建立健全财务内部控制制度，防范财务风险。在人力资源管理方面，统一薪酬体系、绩效考核制度和员工培训与发展体系，以激励员工积极工作，提高员工的工作满意度和忠诚度。根据企业的战略目标和岗位需求，制定统一的薪酬结构和薪酬水平，确保薪酬的公平性和激励性；建立科学合理的绩效考核指标体系，客观公正地评价员工的工作绩效，为员工的晋升、调薪提供依据；整合员工培训资源，制定统一的培训计划，提升员工的专业技能和综合素质。

优化管理层结构是提高管理效率的关键。企业应根据并购后的业务需求和战略规划，对管理层结构进行优化调整。合理确定管理层的职责和权限，避免权力过度集中或职责不清的问题。在组织结构设计上，可采用扁平化的组织结构，减少管理层级，提高信息传递速度和决策效率。明确各管理层级的职责和权限，建立有效的沟通机制和决策机制，确保管理层之间的协调配合。选拔优秀的管理人才，充实管理层队伍，提高管理层的整体素质和管理能力。注重培养和引进具有丰富管理经验、创新能力和战略眼光的管理人才，为企业的发展提供有力的人才支持。

加强沟通协调是实现管理整合的保障。并购后，企业内部各部门之间、管理层与员工之间需要加强沟通协调，以消除误解，增强凝聚力。建立有效的沟通渠道，如定期召开管理层会议、员工大会、部门协调会等，及时传达企业的战略目标、发展规划和管理决策，倾听员工的意见和建议。利用现代信息技术，搭建企业内部沟通平台，如即时通讯工具、企业邮箱、内部论坛等，方便员工之间的信息交流和沟通。加强跨部门的合作与协调，打破部门壁垒，促进部门之间的资源共享和协同工作。在项目实施过程中，成立跨部门的项目团队，明确各部门的职责和分工，加强团队成员之间的沟通与协作，确保项目的顺利推进。

6.3.3 文化整合策略

文化整合是企业并购后实现融合发展的重要环节，其步骤主要包括文化评估、文化融合方案制定以及文化沟通与传播。

文化评估是文化整合的基础，通过全面、深入的评估，企业能够充分了解并购双方企业文化的特点、差异以及潜在的冲突点。文化评估可以采用问卷调查、员工访谈、焦点小组讨论等多种方法。问卷调查可以设计一系列关于企业文化价值观、行为准则、沟通方式、团队合作等方面的问题，发放给并购双方的员工，收集他们的反馈意见。员工访谈则可以选择不同部门、不同层级的员工进行面对面交流，深入了解他们对企业文化的认知、感受以及期望。焦点小组讨论可以邀请企业管理层、员工代表、人力资源专家等组成小组，针对企业文化的关键问题进行讨论和分析。通过这些方法，全面了解双方企业文化的核心价值观，如一方强调创新和冒险，而另一方注重稳健和保守；了解双方的行为准则，如工作时间、会议制度、决策流程等方面的差异；了解双方的沟通方式，如正式沟通与非正式沟通的比例、沟通的频率和方式等。评估双方企业文化的兼容性，分析文化差异可能带来的冲突和挑战，为后续的文化融合方案制定提供依据。

文化融合方案制定是文化整合的关键，企业应根据文化评估的结果，结合并购后的战略目标，制定出切实可行的文化融合方案。在文化融合模式选择上，企业可以根据自身情况选择不同的模式。如果并购双方企业文化差异较小，且并购方具有较强的文化优势，可以采用同化模式，将并购方的企业文化逐步渗透到被并购方，实现文化的统一。如果双方企业文化各有优势，且都具有较强的影响力，可以采用融合模式，取双方企业文化之长，形成一种新的、包容的企业文化。如果双方企业文化差异较大，且希望保持各自的文化特色，可以采用并存模式，在一定时期内允许双方企业文化独立存在，同时加强文化交流与合作，逐步实现文化的融合。在制定具体的融合措施时，企业可以从多个方面入手。在价值观融合方面，提炼双方企业文化中的共同价值观，将其作为新企业文化的核心价值观，并通过培训、宣传等方式，让员工深入理解和认同。在行为准则融合方面，制定统一的行为准则，规范员工的行为，确保企业的正常运营。在制度融合方面，对双方的管理制度进行整合，消除制度冲突，建立统一的、符合新企业文化的管理制度。

文化沟通与传播是文化整合的重要保障，企业应通过多种渠道和方式，将新的企业文化传递给每一位员工，促进文化的融合。在内部沟通方面，企业可以通过举办企业文化培训活动，邀请专家学者或企业内部的文化导师，为员工讲解新企业文化的内涵、价值观和行为准则，帮助员工理解和接受新的企业文化。开展企业文化宣传活动，利用企业内部的宣传栏、内部刊物、网站、微信公众号等平台，宣传新企业文化的理念、故事和案例，营造浓厚的企业文化氛围。组织企业文化活动，如企业文化节、团队建设活动、员工生日会等，通过这些活动，增强员工之间的交流与互动，促进文化的融合。在外部沟通方面，企业可以通过参加行业展会、举办新闻发布会、发布企业社会责任报告等方式，向外界展示新的企业文化，提升企业的形象和声誉。企业还可以与供应商、客户、合作伙伴等进行文化交流，促进双方的合作与发展。

文化整合是一个长期、复杂的过程，需要企业持续关注和投入，通过有效的文化评估、文化融合方案制定以及文化沟通与传播，实现企业文化的融合与发展，为企业并购后的成功运营奠定坚实的文化基础。

七、结论与展望

7.1 研究结论总结

本研究对企业并购动因、并购绩效与风险进行了全面且深入的剖析，得出了一系列具有重要理论与实践价值的结论。

在并购动因方面，企业并购的动机呈现出多元化的特点。基于规模经济的动因，企业通过并购扩大生产规模，优化生产流程，降低生产成本，提高采购与销售效率，实现规模经济效应。在生产成本降低上，企业并购后可整合生产资源，共享生产设备和技术，降低单位产品的固定成本；在采购与销售环节，凭借规模优势增强议价能力，拓展销售渠道，提高运营效率。基于协同效应的动因，经营协同通过整合生产、研发、营销等环节，实现资源共享与优势互补，提高企业的经营效率和市场竞争力；管理协同通过传播先进的管理经验和模式，实现管理资源的共享与提升，提高企业的管理水平；财务协同则通过优化资金筹集、运用和税收筹划，降低企业的财务成本，提高资金使用效率。基于战略转型的动因，企业通过并购进入新的市场或行业，调整业务结构，实现战略转型和提升竞争力的目标。企业通过并购获取先进技术和优秀人才，提升自身的创新能力；通过获取品牌和渠道资源，提升市场竞争力。

从并购绩效来看，企业并购绩效的评价方法主要包括财务指标评价法和非财务指标评价法。财务指标评价法通过对盈利能力、偿债能力和营运能力等财务指标的分析，能够直观地反映企业并购前后的财务状况和经营成果的变化。非财务指标评价法则从客户满意度、市场份额、创新能力等多个维度，补充和完善了财务指标评价的不足，更全面地反映了企业并购后的综合绩效。以吉利并购沃尔沃为例，通过对并购前后财务指标和非财务指标的对比分析，发现并购后吉利在盈利能力、偿债能力、营运能力、市场份额和品牌影响力等方面均取得了显著提升，充分证明了并购对企业绩效的积极影响。

并购风险方面，企业并购过程中面临着多种风险，包括并购前的决策风险、并购中的操作风险和并购后的整合风险。并购前的决策风险主要包括战略决策失误风险和目标企业选择风险。战略决策失误风险源于企业对自身和目标企业的认识偏差，以及对市场环境和行业发展趋势的判断失误；目标企业选择风险则涉及行业风险、财务风险和法律风险等多个方面。并购中的操作风险包括信息不对称风险、融资风险和支付风险。信息不对称风险导致并购方难以全面、准确地了解目标企业的真实情况，从而在价值评估和交易条款制定上出现决策失误；融资风险涉及融资渠道、融资成本和资金结构等问题，不同的融资渠道和方式会对企业的财务状况和风险水平产生不同的影响；支付风险则与支付方式的选择密切相关，现金支付、股权支付和混合支付各有利弊，企业需根据自身情况谨慎选择。并购后的整合风险包括业务整合风险、管理整合风险和文化整合风险。业务整合风险表现为业务冲突、流程不畅和协同效应无法实现等问题；管理整合风险涉及管理层融合、管理制度统一和管理文化冲突等方面；文化整合风险则源于企业文化差异，可能导致员工流失和团队凝聚力下降等问题。

针对这些风险，企业需要采取有效的防范与应对策略。并购前，企业应明确并购战略，全面审视自身状况，精准把握市场环境和行业发展趋势，制定出与自身发展相契合的并购战略；同时，做好尽职调查，全面了解目标企业的财务状况、经营情况、法律合规以及人力资源等方面的真实情况，降低信息不对称风险。并购中，合理评估目标企业价值，运用市场法、收益法和资产法等多种估值方法，结合市场情况和企业实际，准确评估目标企业价值；优化融资与支付方案，根据自身财务状况和并购需求，选择合适的融资渠道和支付方式，降低融资和支付风险。并购后，实施有效的整合策略，包括业务整合策略、管理整合策略和文化整合策略。业务整合策略通过优化业务流程、整合资源配置和加强协同创新，实现协同效应，提升企业竞争力；管理整合策略通过统一管理制度、优化管理层结构和加强沟通协调，提高管理效率，保障企业正常运营；文化整合策略通过文化评估、文化融合方案制定和文化沟通与传播，促进企业文化的融合与发展，增强企业的凝聚力和向心力。

7.2 研究不足与展望

尽管本研究对企业并购动因、并购绩效与风险进行了较为全面深入的探讨，但仍存在一定的不足之处。在研究样本方面，虽然选取了吉利并购沃尔沃等具有代表性的案例进行分析，但样本数量相对有限，可能无法完全涵盖不同行业、不同规模企业并购的各种情况。不同行业的企业并购具有独特的特点和规律，如科技行业的并购更注重技术创新和人才获取，传统制造业的并购更侧重于规模扩张和成本控制。未来研究可以进一步扩大样本范围，涵盖更多行业和不同规模的企业，以提高研究结果的普遍性和适用性。

在研究方法上，尽管综合运用了案例分析法、文献研究法和多种定量分析方法，但在绩效评价和风险评估中，仍存在一定的主观性和局限性。在财务指标评价中，会计政策和会计估计的选择可能会影响财务数据的真实性和可比性；在非财务指标评价中，客户满意度、创新能力等指标的量化存在一定难度，评价结果可能受到评价者主观因素的影响。未来研究可以进一步探索更加科学、客观的研究方法，结合大数据分析、机器学习等新兴技术，提高研究的准确性和可靠性。

随着市场环境的不断变化和经济的持续发展，企业并购领域呈现出一些新的趋势和热点问题，为未来研究提供了广阔的空间。在数字化转型背景下，企业并购与数字化技术的融合将成为研究热点。随着人工智能、大数据、云计算等数字化技术的快速发展，企业并购的方式、动因和风险都发生了新的变化。企业可能会因为获取数字化技术、搭建数字化平台等原因进行并购，并购过程中的技术整合风险和数据安全风险也日益凸显。未来研究可以深入探讨数字化技术在企业并购中的应用，以及如何应对数字化转型带来的并购风险。

在双碳目标的背景下，绿色并购成为企业并购的新趋势。企业为了实现节能减排、绿色发展的目标，可能会并购具有绿色技术、绿色产品或绿色供应链的企业。未来研究可以关注绿色并购的动因、绩效和风险，以及如何通过绿色并购推动企业的可持续发展。随着全球经济一体化的深入发展，跨国并购的规模和数量不断增加。跨国并购涉及不同国家和地区的法律、文化、政治等多方面的差异，面临着更为复杂的风险和挑战。未来研究可以加强对跨国并购的研究，分析跨国并购的特点和规律，以及如何应对跨国并购中的各种风险。

本研究为企业并购提供了一定的理论和实践参考，但仍存在不足之处。未来研究可以在扩大样本范围、改进研究方法的基础上，关注企业并购领域的新趋势和热点问题，进一步深化对企业并购动因、并购绩效与风险的认识，为企业并购实践提供更具针对性和有效性的指导。